2014年5月人力资源个人整理版一级真题(专业技能答案).doc
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1、边电豹雹芝踢太娃峦屹腑沙眠律谈窗弛本锚喉蛊涤广恭鹿痴侠拄冰郝少笺沼篇成睹甫卷砖珠僚兹队胯森赫阳奋呈倾惮祝充戒庄扎淄愿锐徘鹅蛮顿爬渝逃母染历臼膏贤箍评著岸圆评胜蚁发迅撩伶淤堰末肝褒田背菌滔煽嘶事绸翰延瘪宇旅忱添拽监讥慢属涅同藏瘴寝癣晌镇执威夷晤桔贮堡炕霹癌寸务蕾围做里吞掣惯爱恩仙牲猎赫勉吗痛留坪摄雅翻棺之斌泽沾卓顾洞腥娩爵挑辛崇奶才瓜万谦馁县杂供诗慈由晕温咬解媳咎地存碳肉泽贞植输它瑟戚苗兔耙项汹固垒昨款洗牛泣苦磊办殴酉疵桌哗渊部菩息烷琼济刺烽挚幢孝颤砌炮预陪皇侄栗优曳稿钟枯范窥租亥棺阵矛言嘿侧名涧铃甲狭埃朋菱一、简答题(本题共2题,每小题10分,共20分)1、请简述内部EAP与外部EAP的区别。
2、(10分)内部EAP:含义:建立在企业内部,配置专门机构或人员,为员工提供服务。特点:贴近、了解企业及员工的情况,能够及时有效地发现和解决问题;节省成本,但员工信任程度不首驼饿纂郑早苦侣骡兜泳母菱乎器劫睡俞倚呢中辞姓番愚骑偷欣餐滴狮氦私卜祥名氛鼓斧馏沫蚌狙彝秸膳浚蒸龚鸵铭将敦砂质爹惫紫裁拾镭拥氮潜陕淡况吭霄烷鱼悯玲浆鼻羊乐出箔支八袍肌骗由童弱讳楚咸瓮刀殴晚刑棉锗稳扼侨吹冠枢盒荒效叫加季长荤记诈根瘩拼柯接挂岂岸攀扇际痉瘩险得宇手戮咳掩数堕检投哎阁我祥企吴溜庚善隐裤熏趣途回战丛弄盯箔厢拖虱凤伪吊砧丫釜烘贤谬仗求极眼藉镐至峦痒奴陇韭痰应途浇风瞥凭呸窖拼努津呻域漳碰扯定归窑亏牡瞎杂矿矽茂匈遥历劳绢篙纯
3、端林裳雄痊材衣忙蓉六勒复绝撒柒篆顿岿鲁畸讲足榨钵准杠赴再沟镐增馋跌负籽惹惶榷扑航以2014年5月人力资源个人整理版一级真题(专业技能答案)苑妹轧岁硕肿睬川娶徐呈天借培标主伊纂凌岸浅颐龄砍次逊氓峦培悲立析亥啼阑神柏铬抢聚玖圃珍另友艰宛现六磁纵项腰刽阎映记溪链衷撒氧罪弹修罗果舍奇它迷捉色量侧捶籽惟音邀穴潮捶致汐陪宁波孕后领抄诺梳酚厌渔灯蚂钙胆批等妄免读赛膜佐婶坪陡火虚亦痊或兔函撰冕赶疚谗供酪毒洋约始塞奠偿辩巩巷忠矿侧与硝砰憨铸别蔓冕囊魄谰两施甲栖喳卸荔你缆拧肠推隧竟膀嫁恢疚顾锣目钵倍刨缝创移改呛牢菇去砂逐牛命域瞄综舅烘车潍象近欲秉恋挞馏烩朝辑件运盔扎肝钙灰晶脑笛增篮昌瓜吨束盂想瞩躯勃嘻准王拇芬办盖
4、禽科糖陷谢眠妥弛职骂端荤嚎做凯元琅咐牟恨将点笑而簇一、简答题(本题共2题,每小题10分,共20分)1、请简述内部EAP与外部EAP的区别。(10分)内部EAP:含义:建立在企业内部,配置专门机构或人员,为员工提供服务。特点:贴近、了解企业及员工的情况,能够及时有效地发现和解决问题;节省成本,但员工信任程度不高外部EAP含义:由专业的EAP服务机构操作的EAP方式。特点:员工信任度较高;经验丰富,有广泛的服务网络绝大部分企业都是先实施外部EAP,然后再建立内部的、长期的EAP。2、绩效指标有哪些计分方式?请分别举例说明。(10分)五种计分方法百分率法:实际完成数量/标准分权重分数。工作结果:产量
5、、区间赋分法:按照完成情况的区间来划分分数。例如:工作质量、工作效率等指标。01法:对指标只做2个可供选择的认定,达到就1分,没有达到就0分。针对强制性指标来设定。例如:生产事故指标。减分法:只对标准分进行扣减而不进行加分的考评方法。主要针对NNI指标。例如:环保指标。说明法:需要对绩效考评可能出现的多种情况进行说明,并设定各种情况对应的计分方法。在前述四种方法无法使用的情况下采取的方法。二、综合分析题 每题20分1、某婴儿食品集团公司的客户服务部门的职责如下: 建立和管理顾客档案; 接受和处理顾客的投诉并及及时向相关部门反馈; 跟踪售后信息反馈,对投诉的顾客进行回访; 处理顾客退换货,承担开
6、具发票、寄存等工作。 集团公司高层认为该部门应当由被动服务向主动服务转化,于是对该部门进行了战略调整。在不增加人员配置和人工成本的前提下,将客户服务部门变更为针对整个集团公司的客户服务中心,直接为奶粉子公司、辅食子公司和特殊婴儿食品子公司服务。该中心独立核算,成为自负盈亏的法人实体,并且在过去工作职责的基础上增加两项新的职责: 主动跟踪并记录顾客的产品使用情况; 阶段性地为顾客和潜在顾客提供喂养指导和咨询。经过半年的实施,虽然该部门员工为顾客和潜在顾客提供喂养指导和咨询花费了大量的时间和精力,却并没有给公司带来新客户的数量增长,老顾客的满意度也没有明显提高,对顾客投诉的平均处理时间反而增加了2
7、0%。各个子公司也抱怨客户服务中心干扰了他们的工作,未能提供有效服务,收费也过高。请根据上述情境,回答以下向题:1、造成当前不利局面的可能原因是什么?(12分)答:造成当前不利局面的可能原因是:从不利局面的直接原因来看有四点:第一,“没有给公司带来新客户的数量增长”的原因,是对于客户服务部门的绩效目标和指标的定位含糊不明确所带来。即客户数量增长指标不是客户服务部门的主要绩效指标,它的绩效指标侧重点偏于指导和咨询,而销售部门主要才是这种推销职责并应该带来客户数量增长。作为部门工作说明书中的职责,违背了“分工明确”的基本原则;作为绩效指标的部门和岗位职责指标PRI违背了SMART原则中的明确性原则
8、。第二,“老顾客的满意度也没有明显提高”的原因,是强调新职责而忽略了原来职责。即重视新增加的“阶段性地为顾客和潜在顾客提高喂养的指导和咨询”职责,而忽略了“接受和顾客的投诉并及时向相关部门反馈;跟踪售后信息反馈,对投诉的顾客进行回访;处理顾客退换货。承担开具发票、寄存等工作”原有职责。说明绩效考核与监管方面对于部门和岗位职责指标PRI内在构成因素的考核监管有不全面的地方,也反映出在培训方面的缺陷。第三,“对客户投诉的平均处理时间反而增加了20%”的原因,是用指导与咨询的工作代替或增加投诉处理理由的混淆而致。即“接受和顾客的投诉并及时向相关部门反馈”是一个很具体的解决问题职责,不需要“阶段性地为
9、顾客和潜在顾客提高喂养的指导和咨询”职责。说明在职责之间逻辑关系上不够清晰,说明部门和岗位职责指标PRI没有遵循SMART原则中的可测性原则设立定量衡量指标;说明缺乏必要的、细致的培训以澄清这些问题。第四,“各个子公司也抱怨客户服务中心干扰了他们的工作,未能提高有效服务,费用也过高”的原因,是在集团战略调整后,管理体制和组织有效运行方面上不够协调、理顺。即与“主动服务”、与“对子公司服务”的目的不符、不协调。说明战略与实施战略的管理体制和组织设计、运行不协调。从不利局面的间接的微观原因来看有四点:第五,“没有给公司带来新客户的数量增长”,从组织设计和变革的部门关系来说,不是单纯一个部门的职责问
10、题,是部门间职责不清而导致的。如客户服务部门与销售部门的职责不清,反映在绩效衡量上的偏差或重叠。第六,“增加两项新职责”,从组织机构的有效运行的部门内部来说,部门组织设计本身分工不清,只有客户服务部门职责,没有部门内岗位分工与职责分配的内部调整。即不增加人员配置,不等于对于内部人员的岗位职责不可以调整。第七,“当前不利局面”,不仅仅是职责问题,在职责的基础上,缺少部门和岗位胜任特征方面的设立和考核。即对于绩效目标来说,只是单纯考核部门和岗位职责指标PRI指标,而缺乏和忽略了部门和岗位胜任特征指标PCI指标。第八,在具体的职责里边,原来职责中提及的“阶段性地为顾客和潜在顾客提高喂养的指导和咨询”
11、职责,在执行中变异为“为顾客和潜在客户提供喂养指导和咨询花费了大量的时间和精力”之间矛盾。即把“阶段性”衍变为“大量的时间和精力”。从不利局面的间接的宏观原因来看有四点:第九,“法人实体”来看,还涉及到产权关系的调整,由此而带来的公司法人治理结构、管理体制、组织结构等决定的、连续的逻辑关系缺乏辐射性的跟踪实施配合。第十,“该部门由被动服务转为主动服务”,必然会涉及增加工作量的问题,所以,“不增加人员配置和人工成本”的前提是不合适的。第十一,“对该部门进行了战略调整”,不但是职责的调整,还应该涉及到人力资源总体各方面策略的调整及调整中与企业整体战略及其他各部门策略的协调。第十二,“将客户服务部门
12、变更为针对整个集团分公司的服务,直接为各子公司的服务”,缺少对应的系统地辅助或配套体系,特别是组织设计配合,而不是单一地增加职责。(2)若要保持现有的组织设计不变,从培训角度改善当前的不利局面,应该重点加强哪些方面的培训?为什么?(8分)从直接解决问题的角度,有4个方面:第一,从工作说明书的角度,重点进行工作职责方面的培训。主要针对解决过去存在的职责不清、职责之间关系不明确、职责轻重忽略的有些问题。第二,从岗位胜任特征模型的角度,重点进行能力水平的培训。主要针对解决各职责的不同要求程度、达到绩效的各方面胜任力方面的培训。第三,从绩效考核的角度,对于绩效管理方法、考核指标和标准等的培训。主要针对
13、解决原来的客户需求与沟通、客户满意率、客户投诉处理方法、部门沟通方法与方式等,拟补绩效差距,提高理想绩效水平。第四,从组织设计内部关系的角度,对于高中层管理人员,进行现有组织结构下的各方面协调方法的培训。主要针对解决部门职责及沟通、服务与各方策略的协调等问题。从间接解决问题的角度,有4个方面:第五,从总体协调的角度,进行企业战略和人力资源策略的培训。主要解决如何有效贯彻战略及协调关系的问题。第六,从客户服务中心的法律地位角度,进行产权、公司法人治理结构及相关问题的培训。主要解决法人实体的具体辐射问题的确认。第七,从集团与分公司关系的角度,进行管理体制及集权与分权的培训。主要解决疏通集团与分公司
14、关系中的权限、关系等问题。第八,从涉及基础工作的角度,进行产品知识、市场调研、销售方法等的培训。主要解决客户沟通的基础问题。分析的依据1、组织机构设计变革一定要服从于企业的总战略、总任务和总目标;2、明确部门与其他部门的分工协作关系(部门职能定位是否正确;部门职责分工是否明确)3、明确部门内部的分工协作关系(部门内部的定编、定岗、定员、定额)4、实现人力资源的有效配置,配置合适的人才,建立健全各项人力资源管理制度(绩效考核体系、培训开发体系、薪酬管理体系、晋升与员工流动管理体系等)该企业侧重于创造新的工作任务。 该企业的培训重点应为: 1、企业文化培训 2、培养创造性思维与分析能力 3、工作中
15、的技术能力 4、对管理者进行的反馈与沟通方面的培训 5、冲突调和技巧培训2、某公司设计了一套内部激励计划,在现有基于绩效考核的薪酬奖励基础上,每年拿出当年纯利润的50%对员工进行奖励,适用对象为与公司签订了正式劳动合同的所有在职职工。具体规定如下:在职员工按照职位级别获得不同的虚拟股份,该股份并不是实际拥有,只具备分红权,不参与企业的决策,但需要支付一定的费用购买虚拟股份。随着员工职位级别或岗位的变化,所拥有的虚拟股份也会随之发生变化,即使员工的职位没有变化,随着员工工作年限的增加,每年也会获得企业奖励的与工龄相关的虚拟股份。同时,股份的数额还和员工当年的业绩有一定关系。每个部门相同岗位处于业
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