2021中国社会办医集团化管理之路.pdf
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1、2021年6月夏小燕、陈怡佳、吴迪、张玲玲、许圣超、吴淳中国社会办医集团化管理之路目 录内容概览 11.社会办医从“扩疆域”进入到“练内功”阶段,医院集团面临发展机遇 21.1 中国社会办医市场快速增长,但社会办医仍然面临诸多挑战亟待解决 21.2 未来五年将是社会办医从量变到质变转型的关键时期,预计会涌现一批医院集团 41.3 资本并购整合、互联网医疗创新、整合一体化健康服务以及多元化支付模式四大重点趋势推动社会办医疗机构的集团化进程 42.社会办医院集团的发展和前景获得资本市场认可,专科医院集团发展更快更好,综合医院集团还在初始起步阶段 72.1 社会办医集团化的发展模式在资本市场已经得到
2、了认可,尤其专科医院集团发展更快更好 72.2 社会办综合医院集团发展面临挑战,历史估值呈下滑趋势 82.3 社会办综合医院集团的发展瓶颈需要通过业务战略规划以及管控体系建设两大方面来解决 93.国外领先医院集团案例的对标借鉴 103.1 美国某领先的营利性医院集团案例 103.2 亚洲某领先的营利性医院集团案例 114.中国社会办医院集团的关键能力提升方向及举措 124.1 业务战略规划 124.2 管控体系建设 13波士顿咨询公司2021年6月内容概览中国社会办医快速增长,但仍面临专科定位较简单、医疗质量待提升、规模发展待有效扩张、业务管理能力不足的挑战。未来五年将是社会办医从量变到质变转
3、型的关键时期,预计会涌现一批优秀的医院集团。我们认为,中国社会办医院集团尤其是综合医院集团想要取得更大的成功,必须补足在战略规划以及管控体系方面的短板。在战略规划上,社会办医院集团可以选择高潜力的区域聚焦式发展、精选并做强优势专科、实现医疗水平和医疗效果的整体提升、积极布局互联网医疗及智慧医院。在管控体系上,社会办医院集团应根据自身发展特点,明确管控层级及相应的组织架构,设计有效的激励机制绑定各方利益,并在集团层面搭建专科服务、运营和信息化、人才管理、供应链、投资管理、以及后勤服务赋能平台,提升旗下医院运营的标准化和效率。中国社会办医集团化管理之路波士顿咨询公司2021年6月中国社会办医集团化
4、管理之路21.社会办医从“扩疆域”进入到“练内功”阶段,医院集团面临发展机遇1.1 中国社会办医市场快速增长,但社会办医仍然面临诸多挑战亟待解决改革开放初期,中国就已经出现一定数量的社会办医疗机构,但由于政策限制,并未形成规模。在过去的十多年,随着政策环境的推动、社会资本的涌入和市场需求的提升,社会办医才逐步走上规模化、体系化的发展道路。2020年6月1日,我国卫生与健康领域第一部基础性、综合性法律基本医疗卫生与健康促进法 正式实施,进一步明确了对社会办医的鼓励,规定社会办医疗机构与公立医疗机构可在基本医疗保险定点、重点专科建设、科研教学、等级评审、特定医疗技术准入、医疗卫生人员职称评定等方面
5、享有同等政策待遇。我国社会办医市场在过去十年里快速发展,社会办医在机构总量、单体规模、市场结构方面都取得了显著的提升。仅从数量看,社会办医疗机构占比接近七成,成为中国医疗市场的重要力量。此外,在经历了早期的摸索之后,社会办医开始向技术化、规模化方向转型,服务质量稳步提升。国内医疗服务机构、国际医疗服务机构和制药/器械、保险、地产等新进入者陆续入场,社会办医多元化格局初步形成。然而,我国社会办医仍然面临诸多挑战,包括“专科定位较简单、医疗质量待提升”以及“规模发展待有效扩张、业务管理能力待加强”两大方面。专科定位较简单、医疗质量待提升。目前社会办医院多集中于专科领域,且以相对简单的服务型专科和消
6、费型医疗为主(妇产科、眼科、口腔、骨科、医美等),社会办医院在技术型复杂专科或严肃医疗领域的发展相对欠缺,且大多不具备接诊复杂病例或开展高难度手术的能力。此外,在前一轮的高速发展过程中,很多社会办医疗机构对医疗质量的关注不够。在缺乏行业质量标准和有效监督体系的情况下,社会办医疗机构在获取民众信任方面存在较大挑战,对社会办医疗机构获取病源影响显著。社会办医院诊疗人才力量薄弱及管理欠规范是造成信任危机的重要原因。社会办医院缺乏专家队伍和学科队伍整体建设存在误诊误治、虚假诊疗、过度医疗等乱象,在诊疗规范、医疗水平、技术能力,医疗安全风险防范和质量管理上与公立医院仍存在较大差距,需进一步全面规范和提高
7、。规模发展待有效扩张、业务管理能力待加强。截至2019年,尽管社会办医院数量已占到中国医院总数的65%,但多而不强,诊疗人次远低于公立医院。据卫生统计年鉴显示,2019年社会办医院与公立医院入院人次比例为17:83。社会办医院床位数仅占全社会医院总床位数的28%,其规模在整体医疗卫生体系中影响较小(参阅图1)。同时,社会办医过去多集中于小诊所和小型医院,多为个体经营,总体规模与服务能力有限。随着社会办医的发展和分级诊疗政策的推动,社会办医疗机构可依托专业的医疗能力及统一的运营模式波士顿咨询公司2021年6月中国社会办医集团化管理之路3中国医院数量(千家)中国医院床位数(千张)中国住院病人数量(
8、百万人)66%65%34%201040%60%56%44%201620173364%36%20182135%2019293476%201078%6,52011%89%22%201624%20173,38726%74%201828%72%6,12020195,6896,8678%92%95201018%82%84%16%2016201718%82%201817%18983%2019175200212+6%+8%+9%增长率(20102019)增长率(20102018)增长率(20102018)+14%-2%+20%+6%+19%+8%非公立公立非公立公立非公立公立图1|社会办医在过去十年中取得了
9、快速发展,社会办医院在医院数量、床位数和患者数上的增速远超公立医院来源:卫生统计年鉴;BCG分析。波士顿咨询公司2021年6月中国社会办医集团化管理之路4逐步扩容,一方面扩大单体机构规模,另一方面聚焦于某一城市/地区做深做透后逐步向其他区域扩张发展。1.2 未来五年将是社会办医从量变到质变转型的关键时期,预计会涌现一批医院集团现阶段中国医药卫生体制改革的主旋律正在逐步转向医疗质量和效率的提升,通过改变激励机制、引入市场竞争来提高整体效率。在这一大背景下,未来五年,社会办医疗也将迎来从量变到质变、从粗放到精细、从“拓疆域”到“练内功”的时代。这将是社会办医大浪淘沙、逐步优胜劣汰、行业整合的关键时
10、期。同时我们也观察到,随着整体医疗卫生体系的发展和社会办医的深入,来自各方面的力量正在变革着中国社会办医疗行业的格局及价值准则。中国的社会办医疗机构将迎来一个新时代,预计未来五年行业将会持续涌现一批优秀的社会办医院集团。1.3 资本并购整合、互联网医疗创新、整合一体化健康服务以及多元化支付模式四大重点趋势推动社会办医疗机构的集团化进程 资本并购整合:资本市场持续活跃,助力医院集团的形成和发展自2012年以来,中国资本市场对医疗机构的投资呈现井喷式增长(参阅图2)。2019年医院投资并购项目30个,并购交易总金额超过27亿美元,创历史新高。从资本市场结构来看,医疗(管理)集团逐步成为医院的主要投
11、资者而短期财务投资人逐渐离场。同时,社会办医标的在二级市场同样表现亮眼。2009年以来,有近10家大陆社会办医疗机构成功上市,其中既有华润医疗这样的综合型医疗集团,也有爱尔眼科、新世纪医疗这样的专科连锁集团。未来五年,资本将继续成为社会办医疗机构持续发展的重要推动力,预期将有更多的大宗交易和成功IPO浮出水面,也将有更多医疗集团在资本的助力下形成和发展壮大。技术驱动:互联网医疗快速崛起,催化医院多点布局并形成规模2019年3月,国家卫健委发布医院智慧服务分级评估标准体系(试行),将智慧医院建设提上日程。“互联网+医疗”在市场和政策的合力推动下迅速发展,互联网和数字化医疗用户数量在过去几年中迅速
12、增长,已接近移动互联网用户的七成(参阅图3)。新冠疫情进一步催化了数字化医疗的发展。根据波士顿咨询公司(BCG)和腾讯联合开展的一项数字化医疗研究,疫情爆发初期公众对数字化医疗话题的关注度激增,达到疫情前的11倍,尽管疫情平稳期数字化医疗关注度回落,但仍保持在疫情前的3倍水平。未来五年,社会办医院中将涌现出一批先行者,通过自建互联网医院或与外部互联网医院合作,打造差异波士顿咨询公司2021年6月中国社会办医集团化管理之路5化竞争优势。这些走在“互联网+医疗”前沿的社会办医先行者们有望在大数据和人工智能等技术的辅助下,实现“一套线上平台+多个线下分支机构”的体系,进一步突破医院的围墙,实现线上线
13、下的多点布局,以同一家医院的服务体系为更多患者提供优质的医疗服务,更快实现医疗服务的集团化和规模化。5161831320293136313001020304001,0002,0003,0004,0005,0001,8432009665投资并购金额(百万美元)*20112014投资并购数量201339201020121,975201520162562017201820197878862047902,70420092019年中国医院行业投资并购规模和数量并购风险投资图2|过去十年中国医院行业投资并购活跃来源:CapitalIQ数据库;BCG分析。注:一些投资并购没有公布交易金额,所以投资并购金额数
14、值可能有所偏差。20162019年互联网和数字化医疗用户数量用户(亿)7.37.78.38.92.83.64.56.2201820172016201939%23%29%7%7%5%数字化医疗用户增长率互联网用户增长率互联网用户数字化医疗用户图3|数字化医疗患者用户数量迅速增长来源:CNNIC中国互联网络发展状况统计调查。波士顿咨询公司2021年6月中国社会办医集团化管理之路6 整合一体化健康服务:通过前后端服务延伸和整合,集团化社会办医有望成为先行者过去,医疗卫生体系将绝大部分人力、财力、物力都投入在了院中治疗环节,不仅忽视了院前的疾病预防、养生保健和健康管理,也忽视了院后的康复管理、医养结合
15、、安宁疗护等服务。随着社会整体生活水平的提升和健康理念的发展,我国的医疗卫生服务观念正在从以治病为中心向以健康为中心转变。2016年国务院印发“健康中国2030”规划纲要,随后各省市也纷纷出台行动计划,提出构建全生命周期的健康服务体系。对于医疗机构来说,构建全生命周期的健康服务体系意味着从诊疗服务的提供者转变为全过程全周期的健康管理服务提供者,而医院集团恰好有能力协同各级各类医疗服务资源并实现全病程管理理念的落地。未来,市场将出现一些领先的社会办医疗机构,通过延伸前后端服务,成为全程管理模式的先行者。或者,领先的社会办医疗集团能够整合包括体检检测机构、健康管理中心、综合和专科医院及诊所,康养机
16、构在内的多个医疗健康板块,由此成为先行者。这些先行者将会重构医疗服务价值链,横向打通疾病预防、诊断、治疗、康复和康养,纵向在特定疾病领域整合内科、外科、护理、药房、康复、营养、理疗等多学科资源,真正实现以患者为中心的整合一体化健康服务。多元化支付模式:探索与商保的结合,医院集团有规模和网络优势,可推动创新合作模式我国深化医疗体制改革的过程中面临的重大挑战之一是如何平衡社保支出,通过发展商业保险作为补充从而缓解社保压力是医疗改革的一大重点,受到了一系列鼓励政策的支持。商业健康保险在国务院发布的深化医药卫生体制改革年度重点工作任务中始终占有一席之地。社会办医疗机构已开始与商保支付方在产品、服务、数
17、据等层面尝试多元化合作探索。例如,出现了专门针对某一种疾病的医疗保险,如中国太平洋与瑞尔齿科合作推出的口腔保险;也出现了针对特定医疗机构的保险,如永安保险与和睦家医疗推出的和睦家专属医疗保险。此外,打包收费的模式也在探索之中,预计未来与商业健康险结合的医疗模式创新将不断涌现,帮助社会办医疗集团更好地解决支付能力问题,同时提升对病患的吸引力。社会办医疗集团如能在一定区域内形成多层次的医疗网络,在与商业健康险合作时将占据更大的优势,例如有可能与健康险合作推出优选医疗机构保险。同时,社会办医疗集团在累积病人量及数据量方面具有明显优势,有利于其与商业保险企业开展深度合作,共同设计开发具有高度商业化价值
18、的应用。波士顿咨询公司2021年6月中国社会办医集团化管理之路72.社会办医院集团的发展和前景获得资本市场认可,专科医院集团发展更快更好,综合医院集团还在初始起步阶段2.1 社会办医集团化的发展模式在资本市场已经得到了认可,尤其专科医院集团发展更快更好纵观国内医院集团,主要分为专科连锁和综合连锁两大类。以排名前20的社会办医疗服务集团为研究对象,BCG统计了其业务范围、规模、市销率(P/S比率)等参数,综合其发展路径,发现专科医院集团的发展和扩张前景在资本市场获得了更高的认可。以2020年末估值数据为例,调研的4家上市专科医院集团的估值P/S比率平均超过24。与此相对,7家上市综合医院集团中的
19、估值P/S比率平均为3,远低于专科医院集团(参阅图4)。9.97.67.16.924.78.26.64.72.93.20.02.55.07.510.012.515.017.520.022.525.0201520162017201820192020样本社会办医院集团1市销率走势(P/S)10.72.4综合医院集团专科医院集团图4|综合医院集团估值呈下滑趋势,而专科医院集团的估值则节节攀升来源:CapitalIQ数据库;BCG分析。1 样本医院包括4家社会办专科医院集团以及7家社会办综合医院集团。相对于综合医院集团,专科医院集团具有易打造品牌、易标准化、进入门槛低的特点。专科医院聚焦范围相对较小,
20、有利于运营方优化资金和医疗资源投入、在某一专科领域打造专业品牌形象。连锁化经营也有利于进一步围绕特定专科及服务形成品牌效应,增加客户黏性。此外,专科医院科室单一,能够快速聚焦特定领域设计和开发标准化的服务,减少了对特定医疗专家的依赖。相较于综合医院,专科医院通常需要更少的资本投入。在医院集团化发展所需要的各类资源中,专科医院在医师资源、设备及技术资源等方面的要求比综合性医院明显更低。这些特点使得专科医院在异地扩张中的可复制性更强,有利于在全国快速扩张、抢占市场份额。除了行业特性,专科医院集团化发展也符合国家政策导向。波士顿咨询公司2021年6月中国社会办医集团化管理之路8比如在2017年国务院
21、出台的关于支持社会力量提供多层次多样化医疗服务的意见 中,就明确提出了要倡导打造专业化、品牌化的专科医疗集团,为专科医院集团的发展指明了方向。在对标研究的医疗服务集团中,爱尔眼科集团作为专科医院集团的代表以约百亿元的收入独占鳌头并大幅领先第二名及第三名,管理旗下数量庞多的医疗机构。爱尔眼科采用了分级诊疗的连锁运营模式,由旗下各级医院和诊所承担不同级别功能,从而形成完整的诊疗体系和扩张闭环,并在人才管理方面采用了合伙人计划与股权激励计划,且建立了风险控制制度进行统一监控,责任到人。但是,其他专科医院集团还面临规模化的挑战。不少专科医院集团已经形成初步连锁化规模,规模达10亿以上,但如何从十亿规模
22、发展扩张到百亿规模,是这些新兴的专科医院集团所面临的关键挑战。2.2 社会办综合医院集团发展面临挑战,历史估值呈下滑趋势以华润医疗、北大医疗、中信医疗、复星医药等为代表的社会办综合医院集团,通过一系列的投资及并购整合,在过去几年中在整体规模上取得了跨越式的发展。通过跑马圈地式的快速扩张,综合医院集团虽然在业务量上取得了快速突破,但在发展质量上仍然面临较大的挑战。挑战之一,是社会办综合医院集团在区域及专科发展方面不够聚焦,难以发挥协同价值。国内具有代表性的社会办综合医院集团,其区域布局仍比较分散。国内领先的综合医院集团过去均采取了广泛投资、快速扩张的模式,导致目前旗下机构地域分布较为分散。不仅区
23、域布局不够聚焦,社会办综合医院集团在专科布局上也缺乏明确的战略方向。旗下各机构专科方向的选择偏重于对已有资源的开发利用(比如本医院有能力招募到什么医生、拥有什么差异化设备),而忽略了对需求端的客观分析(究竟哪些服务项目才是患者需要且能够获得合理商业回报的)。区域及专科上的机会式零散布局,使得综合医院集团收购后整合难度大、所需时间长,阻碍其实现集团化带来的价值。由于不同地域的品牌影响力、竞争格局与资源基础不同,综合医院集团缺乏核心临床能力和优势,面临的另一大挑战是在跨区域的全国性业务扩张中难以直接复制局部品牌以及运营管理的成功经验和能力。目前来看,投入资本高、回报低且周期长、以及临床人才匮乏等因
24、素导致了综合性医院难以轻易实现跨区域复制。每进入一个新的区域,综合医院集团往往需要投入大量的初始资金,如采用新建模式的话,需要收购土地、工程建设以及购置各个科室的不同医疗设备、以及本地品牌的宣传和塑造等;如并购当地医疗机构的话,也需要一次性投入高额的资本。高额的投入未必能够获得相应的回报:一般社会办综合医院业务稳定期的净利润率普遍在10%以下,而投资回收周期通常在7年以上。同时,综合波士顿咨询公司2021年6月中国社会办医集团化管理之路9医院集团扩张至新区域以后更容易面临医疗人才资源短缺的窘境。一方面,当地公立医院在区域内深耕多年,拥有一批声誉高且经验丰富的医师,而社会办医院很难在短时期内培养
25、高端医疗人力资源并获得当地患者的认可和信赖。另一方面,综合医院因为专科覆盖广泛、人力配备规模大,为各专科新招募学科带头人及优质医护的难度相对于专科医院成倍增加。这些发展中的挑战和问题也直接拖累了综合医院集团在资本市场的估值表现。在过去五年中,相对于专科医院集团稳定上升的市销率,BCG调研参比的7家综合医院集团的市销率大幅下降:从2015年的8.2下滑到2020年的3.2左右。2.3 社会办综合医院集团的发展瓶颈需要通过业务战略规划以及管控体系建设两大方面来解决针对国内外综合医院集团化进行深入比较研究,我们发现目前国内社会办综合医院集团在业务战略规划与管控体系建设两大方面有较大的提升空间。在业务
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