如何建立企业员工培训体系.doc

论坛讲义论坛讲义 公司员工培训体系建立公司员工培训体系建立 公司培训市场情况公司培训市场情况 规模相称庞大，并且连续增长，平均看来，欧美增长率约 35%，亚洲为 25%；培训市场越来越国际化；公司内部建立学习机构，如摩托罗拉、索尼、思科等；培训机构针对公司需要设计课程，体现弹性化思想和量身定做的趋势；高科技授课形式逐渐占主导地位，网络使联机传送、讨论成为 培训的新形式。培训机构良莠不齐，据估计 2023 年终，国内培训机构超过万家，其中北京有 2023 家，上海 1500 家，广州 1000 家。国际公司培训发展国际公司培训发展阶段阶段 从国际上的公司发展阶段来说，当前公司的发展进入到第三个阶段，第一个阶段是设立投入阶段；第二个阶段是管理规范阶段；第三个阶段就是潜能开发阶段，其主线的目的就是激活员工的活力和发明性。国际上最先进的公司培训工作通过 5 个层次：知识更新培训，技能开发培训，思维能力培训，观念转变性培训，心态调整与潜能开发。公司培训存在的问题公司培训存在的问题 需求迫切：1996 年，只有 2%的国内国营、民营公司采用外来培训，重要是大学专家。到2023 年终约有85%以上的国内国营、民营公司需要引进培训，并且倾向于请国内外培训机构。不知信谁：据记录，有 21%的总经理及高管、43%的部门经理看到告知后，随手扔掉。报纸、刊物、网上登载各类培训课程，无法选择，只好盲目选择。左评右测，拼命杀价。只要过程，不求结果。试探上马，培训前准备工作往往忽略面对面沟通及针对性方案，培训师心里没底。片面看待培训师，褒贬不一，毁誉参半。公司培训的观念误区公司培训的观念误区 自然胜任论 追随流行论 以干代学论 高层天才论 重才轻德论 培训无用论 培训费时论 花费冤枉论 培训后遗症八大症状培训后遗症八大症状 抗药症：由于求知欲望太强或太弱，反而对培训有抵触情绪，无法以正常心态接受新知。厌食症：对事业毫无进取心，没有丝毫的培训欲望，对培训充满反感和厌恶。眩晕症：参与培训之后对自身能力估计过高，头脑高度发热。对未来事业走向没 有对的的结识，过于乐观、盲目自信。肥胖症：所参与的各类培训过多，培训频率过高，导致思维肥胖症。肠胃症：对不同的培训适应性很差，往往导致消化不良，对国外培训机构的课程 水土不服。抑郁症：不参与培训不好，参与培训后却感到自身差距巨大，彻底丧失进取心，从此一蹶不振，表现极为不自信。夜盲症：求知欲极强，然而空有一腔热情，所参与培训既无针对性，又无目的性。多动症：参与培训之后，变得浮躁，频繁换岗、跳槽，无法踏实工作。治疗培训后遗症的药方治疗培训后遗症的药方 要与公司发展战略相关，高层要支持；要符合预定的人力资源策略；事先了解培训的需求，明确培训目的；明确培训对象和具体培训预算；培训内容要有针对性，与工作内容相关；选择好合适的培训机构和培训师；何苦选择培训的形式，作好时间地点等安排；要有一套培训的考核和评估体系；对培训效果要进行跟踪和推动运用 虚拟培训组织与传统培训部门的比较虚拟培训组织与传统培训部门的比较 内部培训 培训外包 由 HR 或培训部门统一管理，便于操作。可以将 HR 精力集中到公司战略性工作上，但需要掌握社会上不同的培训资源信息 对小公司成本上也许不合算。大公司员工人数多，培训量大，培训中心不会出现闲置浪费的现象。单项培训成本看上去较高，但省去了平时培训中心运作的长期费用。在硬件和基础建设上划算。但培训差旅费和离岗时间需加强控制。公司特有的技术业务培训占优势。工商管理等通用性软技能培训占优势。需抽调一线专业人员做临时或兼职培训师。而他们又普遍缺少如何做培训师的培训。假如公司没有制定相应的激励政策，效果很难保证。培训师具有专业的授课技巧。培训现场气氛活跃。但在案例引用和实用性方面缺少具体的关联。需求分析因“只因身在此山中”的内部麻痹作用而不准确(专业技术业务培训除外)。好的培训机构兼有征询作用。但征询服务水平参差不齐。在考核和培训评估是，内部关系网将起到悲观作用。但有时包发部门和参与培训的人员在意见上会产生分歧。在选择培训供应商不妥的情况下，会吃一锤子买卖的亏。不便于采用措施。比较标准 传统培训部门 虚拟培训部门 战 略 导 向 没有明确目的或目的模糊 假定课堂参与者是其唯一的顾客 将培训内容限制在事先准备课程上 连续提供过时产品 按课程组织培训 试图强制进行培训 阐明并宣传明确的使命 明确顾客是分不同类型的 提供满足客户需要的解决方案 理解产品生命周期 按能力组织培训 争取内部顾客 产 品 设 计 采用僵化笨重的设计方法 将供应商仅仅看做是原材料库 用基准化和发明性设计战略迅速开发产品 战略上将供应商作为培训对象 结 构 多样化 雇佣辅导员和课堂教师的培训人员 由固定数量的人员来运作管理 依靠培训人员决定部门提供的培训 雇佣产品经理和内部征询顾问的专业人员从多个领域平衡资源 让直线经理参与决定培训导向和内容 产 品 传 送 发放课程表 在固定地点按固定课表提供课程 提供可供选择的课程目录 在工作岗位上提供现场培训 责 任 承 担 相信公司可以管理雇员开发 课程结束后参与者不再参与 认为教师是支持学习的关键人物 将课程的评论作为重要的反馈来源 培训结果的描述十分模糊 相信雇员个人会对其个人成长负责 在工作中提供人后续培训以保证学习的进行 认为管理者是支持学习的关键人物 评论培训的战略效果和短期结果 保证培训能提高工作绩效 选择培训外包应考虑的问题选择培训外包应考虑的问题 向不同的培训机构索要相关信息，涉及培训课程、培训机构简介、收费情况等。考察培训机构的信誉。了解已接受过该培训机构服务的公司的评价，判断该机构是否能提供所需要的服务。查阅该机构的资料来源、版权及需要的语言水平；考虑培训项目所针对的技能、格式及培训结果。了解培训师的教育背景、语言水平、工作经历和培训经验。如是内训课程，培训机构应在公司内进行详实的培训需求调查，根据对培训需求的分析和公司对培训的预算，制定出具体的培训计划。培训结束后是否提供评估和跟踪服务。内训课程应尽量征求公司内各部门需求，以派更多人员参与（但是，虽然培训公司在内训时一般按天收费，但为了培训效果，学员数量最佳不超过 20 人）。非关键培训项目，可以考虑选择公开课程。培训结束后应收集参与人员意见，对该培训提供者进行评估并存档。员工培训的目的员工培训的目的 育道德敬业 忠诚 团结 合作 塑行为责任 积极 创新 开拓 传知识基础 专业 广博 更新 培能力专业技能 综合能力 不同层次类型员工培训目的不同层次类型员工培训目的 高层管理人员：理念+战略+视野+胆略 专业技术人员：基础+前沿+应用+创新 基层管理人员：能力+态度+制度+方法 一线员工：责任+技能+规程+素养 员工培训原则员工培训原则 战略原则 理论联系实际、学以致用原则 专业知识和技能与公司文化培训兼顾原则全员教育培训和重点提高相结合原则 积极参与原则 严格考核与择优奖励原则投资效益原则 公司员工培训系统模型公司员工培训系统模型 拟定培训需求组织、工作、个人 设立培训目的知识、技能、态度 拟定培训计划内容、形式、时间 实行培训活动组织、指导、监督 培训总结评估考核、反馈、应用 培训需求分析培训需求分析 从层次上分公司战略需求 组织部门需求 工作岗位需求 员工个人需求 从内容上分填补任职差距的技能完善性培训 满足生产、服务需求的培训提高全员技能的前瞻性培训非工作技术性的综合素质培训 培训计划的内容培训计划的内容 1）目的 2）原则 3）培训需求：战略、岗位、个人需求 4）培训对象：高层/中层/基层；在职/后备/待岗 5）培训时间：定期/不定期；长期/短期 6）培训地点：公司；本市；外地；远程网络 7）培训形式：脱产、半脱产、不脱产；集中、分散；8）培训内容：专业知识技能、综合基础知识 9）培训师 不同角色在培训中的作用.doc 10）考核方式：当场/事后；笔试、面试、模拟、现场操作11）费用预算：课报酬务、资料、场地器材、差旅、学费 公司培训的具体方法公司培训的具体方法 头脑风暴 讲座授课 团队游戏 影视观摩 模拟指导 角色扮演 T小组活动 新员工岗前培训新员工岗前培训 岗前培训内容：1）一般内容涉及规章制度、公司概况、产品知识、行为规范、公司文化 2）专业内容涉及业务知识、专业技能 岗前培训模式 1）两阶段模式：全公司培训、工作现场培训 2）三阶段模式：全公司培训、部门培训、工作现场培训 新员工现场培训方法新员工现场培训方法 阶段 内容 重点 说明 针对培训项目说明意义、内容、结识理解 提问、交流以、展示、确认 见习 上级示范、观摩、掌握要领 示范、领略、交流 实习 在协助下完毕指定工作 操作、体会 分担 与指导者共同分担工作 探索、实践、负责 代理 发明机会代理别人的工作 探索、尝试、负责 承办 正式负责适当的工作 纯熟、负责、创新 在岗员工培训的类型在岗员工培训的类型 转岗培训 晋升培训 岗位资格培训 更新知识、掌握新技能的在岗培训 改善绩效考核的培训 两种思绪 整体培训计划与个人培训计划相结合 单纯以整体培训计划为依据组织培训 不同类不同类型部属的培训对策型部属的培训对策 承担型 钻空偷懒，经常犯错，说明也不懂 研习基础知识，调动本人工作 评论家型 平常满口道理，真要做时却不行 认真听取意见，讨论对的方法 舍不得发挥型 能干好，但不好好干 给予挑战性工作，奖励绩效 迷糊型 积极热心，但糊里糊涂 给予挑战性工作，奖励绩效 守旧型 充满干劲，但过于理论化 树立自信，研习基本知识，从事适当工作 理论优先型 充满干劲，但过于理论化 树立自信，研习基本知识，从事适当工作 诚实型 思绪狭窄，魄力不够 研习基础知识，接受上级指导 进取型 理论扎实，创新意识 充足授权，挑战机会，晋升机会 培训质量的控制培训质量的控制 选择经验丰富、功底扎实、信誉良好的培训机构和培训师；设计选择针对性强、实用性强的培训课程；妥善安排培训时间，保证必要和足够的培训时间，解决好工学矛盾；加强实践环节，通过形式多样、生动活泼的培训活动，巩固知识，强化技能，促进观念和行为方式的转变；加强考勤考察，严厉培训纪律。层面层面 评价重点评价重点 评价指标评价指标 评价方法评价方法 注意事项注意事项 反映 学员对培训的主观感觉，爱好、培训内容、讲师、方法、材料、设施问卷，访谈和座谈，电话调查，一般主观随意性强，模糊性强，印象、好感、满意度等、场地、时间安排 采用5分制的量表 学习 学员在知识、技能和态度方面的学习收获 知识记忆、理解和应用水平，技能的掌握和操作水平，新的态度观念 考试，演示，答辩，角色扮演，实际操作 使用不同的评价方法能比较 准确合用 行为 学员的工作方式、习惯和表现的实际变化 勤勉、负责、参与、积极、协作、技能、效率 现场观测，主管、同事和客户的评价 评价指标设计和测试方法选择比较复杂，需要管理层的支持 结果 工作绩效、组织变革方面的变化 工作质量和数量、销售额、成本、利润、目的达成率、组织再造、管理创新、团队建设 目的管理、中长期绩效考核 时间跨度大，相关因素多，难以界定培训的效果，需要管理层的支持 21 世纪公司员工培训战略导向世纪公司员工培训战略导向 1、强调学习型文化为先导的员工培训战略、强调学习型文化为先导的员工培训战略 员工培训的最终目的是要形成一种自上而下的全员学习型文化，提高员工学习能力和创新能力。通过观念转变来形成公司高层、普通员工对培训重要性的结识，进行系统化的培训机制建设，对培训效果有效运用，以学习型文化来引导公司的员工培训行为。2、多层面、系统化的员工需求培训评估战略、多层面、系统化的员工需求培训评估战略 从公司整体发展战略层面、工作层面和员工个人发展层面进行分析。公司整体发展战略层面要拟定公司整体的培训需求，保证培训计划符合公司的整体发展目的与战略规定。工作层面要分析员工达成抱负工作绩效所必须具有的知识、技能和态度。个人层面要比较员工目前的绩效与公司工作绩效标准的差距，结合员工职业生涯设计和发展规划，有针对性地设定个人培训计划。3、培训方式的选择与培训目的、受训者构成匹配战略、培训方式的选择与培训目的、受训者构成匹配战略 培训目的、受训者情况是影响培训方式选择的关键因素。培训目的有知识学习、能力开发、技能训练、态度素养形成等不同。受训者构成含受训者的职位、学习能力、工作经验、个性等因素，受训者的工作可离度（学习自由度）和工作压力等。4、深度培训战略、深度培训战略 公司应建一个长期的，与公司远景、发展目的和价值观相吻合的培训战略计划。既要满足公司目前急需，更要重视未来所需人才的培训开发和知识储备，避免人才后劲和后备局限性。要对培训结果进行科学、严厉的考评，根据考评结果决定员工的奖金、晋升，并对培训内容的设计、培训方式的选择进行积极的反馈，不断优化，激发员工的学习热情。5.员工培训与组织创新有机整合战略员工培训与组织创新有机整合战略 组织结构的设计有助于提高技术员工的劳动技能，实行以低度分工、适度规范化和决策权下放为特点的组织结构。进行以提高员工知识技能为基础的制度设计，如职业生涯训练制度、岗位轮换制度、团队学习制度、公司内部沟通制度等。2121 世纪公司员工培训战略导向世纪公司员工培训战略导向 建立有效的培训激励制度，调动员工接受培训的积极性。建立学习型组织，营造公司的创新氛围。学习型组织规定员工具有学习能力、获得信息和运用信息的能力，建立积极的自适应机制，并通过员工之间的互相交流和思想碰撞产生创导致果。学习型组织可以快速地适应外部环境的剧烈变化，不断进行观念创新、制度创新、市场创新，是公司培训的更高境界。讨论有关培训的几讨论有关培训的几个问题个问题 培训成本控制和费用分担 培训协议与劳动协议的关系 培训费用的范围与补偿责任 培训与职业生涯设计 培训在人力资源管理体系中的地位作用 2023人才理人才理念念新亮亮点点 亮点一：人才国际化全面推动亮点一：人才国际化全面推动 人才国际化是时代的潮流，是发展的趋势。其中涉及：第一，人才资源配置国际化，就是人才的流动、使用国际化；第二，人才素质国际化，就是在人才竞争中适应经济全球化发展的将是国际化人才；第三，人才教育培训的国际化，就是基础教育、高等教育、继续教育体系以培养国际化人才为目的，更加开放地面向世界；第四，对政府而言，特别要研究人才政策、人才制度国际化，要着力发明与国际人才市场接轨的政策平台和社会环境，从人才制度上增强在国际人才市场中的竞争力，使海外人才可以引进，可以留住，可以发挥作用，使本地人才通过创新体制、机制享有平等竞争的宽松环境和激励机制。就是说，人才市场要与国际接轨，人才培养、配置、激励的制度体系的羊年和国际贯例接轨将进一步加强。亮点二：“人力资本”倍受关注亮点二：“人力资本”倍受关注 业内人士认为，所有普通的员工都是“人力资源”，他们应当享受人力资源开发中的各种培训及发展规划。而“人力资本”不同于“人力资源”，重要指公司中管理阶层以及具有创新能力的人才，具有更高的价值。中国是人力资源大国，中国未来人力资本的发展发展前景未可限量。今年有关“人力资本”的研究将会更加精彩纷呈。亮点三：建立人才信用体系是当务之急亮点三：建立人才信用体系是当务之急 建立人才信用体系将继续成为今年人才论坛的热闹话题。随着人才流动频率的加快，构建社会化人才信用体系已成为保证人才市场健康发展当务之急。人才信用体系的建立，即通过立法、执法建立信用规范和失信处罚机制，并分三类实行。第一类是进入各级领导班子成员和国家公务员的档案，由各级组织人事部门按管理权限建立并管理；第二类是进入公共信用体系的档案，由政府指定认定中介机构建立并管理；第三类是由用人单位建立的业绩考核档案，由本单位自行管理。亮点四：“学习型组织”分外抢眼亮点四：“学习型组织”分外抢眼 中国加入 WTO 带来的全球竞争、世界经济形势的动荡、国有公司的改制等等，方方面面的变化都为公司的生存和发展提出了严峻的挑战。如何在二十一世纪与变革共舞并赢得最终的喝采，是中国公司家们面临的最大挑战。彼得圣吉博士为我们提供了解决之道：创建学习型组织。三分之一的全球财富 500强公司其中涉及微软、福特、杜邦等，都已应用圣吉博士的管理方法和工具，着手建立学习型组织。在中国的公司领袖中，将会有更多人通过第五项修炼、变革之舞等著作了解并积极地实践圣吉博士的管理理论。亮点五：管理工具独领风骚亮点五：管理工具独领风骚“平衡计分卡”是去年各种论坛中提到最多的绩效管理方法，同时，也是各培训机构 竞相推出的培训项目，今年将继续成为亮点。全球财富 1000 强中有 700 多强已经彩了平衡计分卡作为战略管理工具，在过去短短十年间一跃而成为最强大的管理工具，它可以把公司的远景和战略转化为一系列可衡量的考核目的，把公司的战略目的和和绩效管理、能力发展和浮动薪酬连接起来。平衡计分卡 BSC 是将评估与管理相贯例的系统性工具，强调非财务指标的重要性，对财务、顾客、内部经营过程、学习与成长等四个各有侧重、互相影响方面的业绩评价来沟通公司目的、战略重点和公司经营活动的关系，实现短期利益和长期利益、局部利益和整体利益的均衡。它被业内人士认为是一种把公司发展战略转化为实际行动的有效工具，是新时代公司管理制度的创新。亮点六：构筑人才安全体系备受关注亮点六：构筑人才安全体系备受关注 为了适应加入世贸组织之后日益剧烈的“人才战”，我国计划抓紧制定外国人才中介准入制度、在华外企人才招聘管理办法、涉密人员和特殊人员流动管理办法，以构筑人才安全体系。用市场机制配置专业技术人员，对盘活现有的人才资源，促进人才效益最大化具有重要意义。在发挥市场机制对专业技术人员基础性配置作用的同时，要加强宏观调控，特别是要建立和完善人才安全协议制，高度重视关系国家安全、经济安全、国防建设、重大发明发明人才的保护问题。亮点七：人才流动进入第四次高潮亮点七：人才流动进入第四次高潮 羊年我们将面临人才流动第四次高潮。人才流动的第一次高潮是八十年代中期，针对高度集中的行政管理体制下人才统包统配模式形成的弊端；第二次是八十年代后期，源于多种经济成分发展的拉动；第三次是九十年代中期，市场经济体制的改革目的拟定以后，以用人制度、分派制度和社会保障制度改革为重点，促进人才配置模式的主线转变。而九十年代后期到现在则进入了人才流动第四次高潮期。国企改制、产业结构调整、户籍制度改革等都是新一轮流动的成因，其中，最应当引起注意的，是跨国公司的大量空降及迅速本土化带来的人才流动。四次人才流动高潮发生在人才市场哺育发展的不同阶段，体制背景不同，人才流动的规模和影响也不可同日而语。亮点八：人才租赁迅速升温亮点八：人才租赁迅速升温 去年深圳对人才租赁和转让进行立法，随之而来的是人才租赁在全国范围的空前活跃。美国最大的人才租赁机构年收 20 超过亿。这显然为辆的人才租赁机构提供了一个诱人的前景。今年的问题是人才租赁在商机无限的同时，还需要练好内功，在规范化的管理与专业化的服务上做足文章。2 0 2 32 0 2 3国 内国 内培 训培 训 回 顾回 顾 教育消费多元化教育消费多元化 中国经济景气监测中心、央视中国财经报道在对北京、上海、广州三大城市居民调查显示，跨国公民教育消费结构趋于多元化，各种教育载体的优势也已经得到了众不同限度的认可。在职业教育阶段各类培训班，被调查者 100%认为适应了全球市场经济化的趋势及人才国际化的规定。师资来源公司化师资来源公司化 有关部门对全国 36 家知名企事业抽样调查表白，公司最感举的培训师是来自公司、具有实战经验的外商企事业高级经理人，占 58%；另一方面是国内高校或研究机构的专业讲师，占 33%；再次是新加坡、香港、台湾征询机构专职讲师，占 31%；最后是欧美培训机构专职讲师，占 17%；这表白，公司对培训师的规定开始发生变化，实战经验占据绝对重要的地位，学院式教学的地位趋于下降。课程规模小班化课程规模小班化 2023 年的培训市场上，“小班化教学”“小班授课”的字眼已不陌生。“小班化教学”规定案例设计也要具有行业和公司针对性，规定培训师提前做相称周密的准备，具体问题要和受训者行业工作中的典型案例有关。从而培养其多角度看待的思维自我控制的能力，提高人际关系技能。项目设计个性化项目设计个性化 有关部门对全国 36 家知名公司抽样调查表白，真正受欢迎的培训一是根据具体公司量身定做的内训课程，二是通过细化的有针对性的实用课程，如团队动力培训、员工行为矫正培训、销售技巧培训、客户纠纷解决培训具体项目。而近几年，公司也开始变得更加挑剔了，他们对照搬国外、常规的培训项目打问号，更关心参与培训给公司带来哪些实际效果、培训公司能不能针对公司需要设计实用课程。培训模式职介化培训模式职介化“培训就业推荐”的培训模式开创的新空间，这种培训模式打破了单一的培训以及单一的中介就来推荐的局限性，满足了公司与应聘者双方的需求，更重要的是使公司可以不久找到所需要的用工群体，可以很好地满足公司的需求。业务开发订单化业务开发订单化 越来越多的培训机构意识到，过去拍着脑袋制定培训项目的好日子再也没有了。现在培训公司已进入按需开发、来单定做的“订单式”培训开发阶段。培训单位要开发一个新项目，必须先做市场调查，在需求、有订单之后，才敢让课上市。特别是一些公司内训，通常是公司需要哪些方面的课程，培训公司就开设什么样的课程；公司在实际工作中碰到什么样的难题，培训公司就以这个作为培训开发项目。效果评估定量化效果评估定量化 随着培训市场的成熟，公司不仅要看你的项目是否合用，并且更关注你的培训成果如何转化。这就规定培训公司不仅要重参与培训者的意见反馈，注重员工培训之后的评估和测试，还要关注员工培训后行为的改变和公司培训的投资回报率，目前很多培训公司开始研究制定培训成本核算和投资回报率的测算方法。培训管理集中化培训管理集中化 分散走向集中，是公司培训在系统管理上的一个新趋势。过去，一些国内公司和大型跨国公司由于分布区域广泛，培训也采用分散化管理。每个分公司自行决定、设计、选择和实行该分公司所需的培训课程。但这种分散化培训易导致课程反复设计、课程标准和理念不统一、各分公司的管理人员缺少沟通和互相学习参照的经验弊端。于是，统一化培训管理的方式开始出现，公司在总部成立了一个统一的培训中心，负责全国所有职工的培训和发展职能，或分几个大区培训。参训行业广泛化参训行业广泛化 有关调查显示，科技含量较高的公司以及服务性、生产类的公司越来越重视培训，将会占整个培训市场份额中很大的比例。另个，在电信、保险、医药及汽车行业，它们的培训也会逐步地加强，而其他行业的增长态势将比较平稳。资质培训高精化资质培训高精化 在培训市场中，继 MBA、MPA 后国际通行的资质证书培训已成为培训市场中的热点，诸如：PMP、CFA、CIA、CGA 等，这些层次较高的资质证书的培训注重实践经验和技能，授教周期短，内容高精实用，在培训市场中大受欢迎，更重要的是通过“高精化”的充电对于国际通行规范和商务运作有了一个清楚的结识，开阔视野，是走向国际化的一条十分有效的捷径。世世世世世世界界界界界界公公公公公公司司司司司司管管管管管管理理理理理理的的的的的的六六六六六六大大大大大大新新新新新新动动动动动动向向向向向向 战略管理战略管理 现代公司经营的一个共同特点就是把经营战略放在公司发展的第一位，越来越重视战略管理。上个世纪八十年代初，西欧曾经对公司高层领导的时间安排做过一次调查，结果表白，这些高层领导，有 40的时间用于公司的经营战略；40用于解决与公司有关的各方面的关系；20用于解决公司的平常事务。创新管理创新管理 作为管理者，应通过各种管理方法来刺激创新者，保持他们创新的动力。给予一定的职权和自由度是刺激创新者产生创意和开展革新活动的一条有效途径，而给予适当的奖励报酬和容忍失败也是很有必要的。危机管理危机管理 危机管理也称作无缺陷管理或末日管理。这种管理方式要示公司树立危机意识，注意有效的交流，努力消除自身缺陷和对公司的不利影响。它以市场竞争中危机的出现和过程，研究应付危机的规则和方法以及公司反危机的行为机制，采用有效手段和策略以防止危机和安全渡过危机。信息管理信息管理 为适应未来信息社会的规定，当今公司已逐步趋向多样化、综合化、弹性化、分权化，信息劳动者、脑力劳动日益受到重视和重用。绿色管理绿色管理 绿色管理更多地体现在营销方面。绿色营销注重把环保观念融进公司的经营管理之中，在公司文化、生产流程、产品自身、废物运用等方面都体现了绿色营销的思想，树立绿色公司的良好形象。满意管理满意管理 在工业社会，公司经营管理的目的是为了取得最大限度的利益；而在信息社会，则规定公司应对涉及社会、股东、从业人员、顾客等方面有最优化的关系，令各方面都感到满意，这既是公司长期剧烈竞争的结果，也是人类社会发展、文明进步的规定。他山之石他山之石 通用电气的薪金和奖励制度通用电气的薪金和奖励制度 通用电气公司的薪金和奖励制度使员工们工作得更快、也更杰出。其秘诀是：只奖励那些完毕了高难度工作指标的员工。在通用电气公司试图让这些管理人员把他们公司崇高的宗旨具体到实际中来。告诉他们，假设你们本部门圆满地完毕了一个大型项目。请准确地描述你们的上级、你们的同事和你们的下属为了完毕这个目的是如何改变他们的行为的。要有一系列的准则去衡量他们的工作。即使是很难以量化的事情，例如一位经理如何使客户感到满意人口何放权或者与同事们如何相处等等，都可以通过一个 360 级的评估方法：由该雇员在公司内的上司或下属来打分评级，以及通过单独面谈的方法来衡量。关键在于，不仅要提出恰如其分的问题，并且要向能提出对的意见的人了解情况，例如，客户。同事、老板等等。人们一般不乐意改变自己的行为模式，除非你奖赏他们这样去做。对做出了成绩的人，公司一般采用发奖金或者授予股权的方法，以示表彰。于得好就可以拿奖金！然而，奖励的真正目的应当是鼓励他们在以后更加努力地工作。研究表白，要让奖金真正地发挥激励作用，那么你提供的金额至少要高于被奖励者基本工资的 10。事实上，公司支付的奖金金额远远低于这个比例。各种奖励，涉及奖金、认股权、利润提成等等，加起来平均只有7.5%。因此，薪酬制度的一个关键原则是，要把薪酬中的一大部分与工作表现直接挂钩。公司要按实际绩效付酬。现在，该你来操作了，请记住以下几项准则，以便更好地开展工作：准则一准则一 不要把报酬和权力绑在一起。假如你继续把报酬与职位挂钩，就会建立起一支忿忿不满的队伍，专家们把这些人称作“POPOS”，意思是“被忽略的和被激怒的人（PASSED OVER AND PISSD OFF）”。这样，可以给员工们更多的机会，在不晋升的情况下提高工资级别。我们还大幅度地增长了可以获得认股权奖励的员工名额，并在尝试实行一项奖励管理人员的计划，鼓励他们更多地了解情况，而不是根据他们管理多少员工或者工作时间有多久发奖金。准则二准则二 让员工们更清楚地理解薪酬制度。公司给工人们讲的假如都是深奥费解或者模棱两可的语言，工人们主线弄不清楚他们的福利待遇的真正价值。公司应当简明易懂地解释了各种额外收入。准则三准则三 大张旗鼓地宣传。当你为一位应当受到奖励的人颁奖时，尽也许广泛地传播这个消息。使各种不同的薪酬制度顺利执行，就得保证你的制度有所不同。在一些公司，奖金已经成为一项固定收入，员工们把奖金当成另一名目的工资，就像此外应得的权利同样，奖励就失去它应有的作用。准则四准则四 不能想给什么就给什么。不妨也试一试不用金钱的激励方法。金钱，只要用得适当，是最佳的激励手段，而不用金钱的奖励办法则有着一些行之有效的优点：可以留有回旋余地。撤消把某一位员工的基本工资提高 6的决定，要比收回给他的授权或者不再给他参与抱负的大项目的机会困难得多。采用非金钱的奖励办法，就没有这样的限制。准则准则五五 不要凡事都予以奖赏。更多地实行绩效挂钩付酬制度，日本经理并不认为然：“你不能贿赂你的孩子们去完毕家庭作业，你不能贿赂你的太太去做晚饭，你不能贿赂你的员工们去为公司工作。”我并不是建议你放弃你的原则，但可以根据文化背景的差异来调整这些原则。美美美美、日日日日 管管管管理理理理模模模模式式式式的的的的变变变变化化化化 一、美国人力资源管理模式上的变化一、美国人力资源管理模式上的变化 一般来说，美国人力资源管理模式在技术变化急剧的行业中更具竞争力。美国公司的提拔政策、工资政策，以及培训政策等都可以充足调动人的积极性，特别是对人潜力的挖掘以及发明性的提高都有很大的促进作用。特别美国公司的高刺激、高奖励政策更网罗了一批世界精英。美国公司开发人力资源的综合政策和刺激手段，及不惜工本地吸取人才的做法大大提高了公司员工的素质。同时，任意就业政策、具体的职务分工、严格的评估手段等对于提高公司竞争力，发挥个体竞争力和减少公司成本起了重要作用。然而，这种管理方式也带来负面影响：短期行为现象甚为严重，许数年轻人工作不到一年就更换多次工作，这打乱了公司的长期培训计划，影响了公司发展战略的实行。并且随着收入差距的不断加大，普通员工的流失率也在节节攀升，公司的经营效率必然会受到影响。尚有，任意的就业政策也给许多员工带来了严重的不安全感，减少了他们对公司的忠诚度。为了克服管理中的不利因素，一些著名的经济学家、管理学家和实践工作者纷纷加入到对日本公司成功因素和日本公司管理模式的研究中，推动了美国公司对日本公司人事制度的学习。他们认真研究了日本制造业就业制度、劳资关系以及全面质量管理的手段和方法。如福特汽车公司和克莱斯勒公司（现为戴姆勒一克莱斯勒公司），在加强员工培训、吸取一线员工参与管理等方面已经取得了一定的成效。与此同时，美国金融业和服务业也开始重视对人才的长期培养。世纪年代以后，美国大公司普遍将人力资源管理放在公司发展战略的高度来考虑，这被管理学家认为是年代以来美国公司管理的最大变化。由此可见，美国公司改变了漠视人力资源作用的态度，特别是在劳资关系、员工的培养和参与决策上发生了前所未有的变化，并将人力资源的开发与管理上升到公司的战略地位。二、日本人力资源管理模式上的变化二、日本人力资源管理模式上的变化 由于日本公司稳定的就业政策，员工的培训以及政策的制定都有一个长期的计划，这有助于提高工人的素质、技术水平及知识的积累。并且劳资关系的全面合作也增强了员工的安全感和归属感，提高了员工对公司的忠诚度。一般来说，日本模式在技术变化小的行业，如制造业，具有相对较强的优势。然而，日本公司的就业政策同时也给公司带来沉重的包袱，它使得许多日本公司机构臃肿，人浮于事，效率低；并且优秀人才难脱颖而出。同时，对业务技术性较强的金融保险服务行业来说，“通才”培养带来的负面效应是：在亚洲金融风暴中付出了高昂的代价。加上激励手段的单一，特别是收入差别的缩小严重影响了公司经理阶层的积极性和发明性。随着知识经济的兴起，国际市场的竞争不再直接取决于资源、资本、硬件技术的数量、规模和增量，而是直接依赖于知识或有效信息的积累和应用。也就是说，这场残酷的竞争将直接取决于科技的发展水平和国家创新能力的大小。公司营销利润的压力迫使日本公司对终身雇佣制为基础的人力资源管理模式进行反思。当今，公司所需人才比以往更多样化，在这种情况下，市场配置资源的作用更突出，这恰恰是日本公司最薄弱的环节。从目前的情况来看，许多日本公司也已经取消了终生雇佣制，年功序列制也逐渐被打破。原有的“按部就班、内部提拔”的规则也发生了重大变化。所以有人说，日本公司人事制度的“三大支柱”慢慢地倒下了两根。经理人教室经理人教室 员员员员工工工工职职职职业业业业生生生生涯涯涯涯开开开开发发发发 我曾经在一家高科技公司公司供职，该公司的员工流动速度不久，能工作到两年的员工基本上就是这家公司的老员工了，而流失出去的普通员工到了新的公司基本上都成了项目经理、部门负责人，甚至其他公司的高级经理。是不是这家公司容纳不下有能力的人呢？事实并非如此，这家公司发展速度也还是不久的，当有新的部门成立时，公司老板也在为人才问题而发愁。这就形成了这样一个矛盾：公司缺少人才，但公司的人才却在不断地流失。如何才干留住人才呢？这是许多公司面临的共同问题。“帮助员工设计好自己的职业生涯。”这是现代人力资源管理科学给出的一个新“药方”。员工职业生涯设计与开发的作用：员工职业生涯设计与开发的作用：、员工的职业生涯开发是保证公司获得未来竞争所需技能的综合性的关键方法之一。、职业生涯的制定能为公司带来减少成本、提高效率的效果。、有助于员工明确人生未来的奋斗目的。事实证明，有不少人由于自己的职业生涯毫无计划，目的不明，从而导致事业失败，所认为员工设计合理的职业生涯计划，有助于员工的迅速成长。、有助于本人和组织更好地了解个人的实力和专业技术。水浒传中记载，在陆地上斗，张顺是李逵手下败将，而在水中打，张顺却把黑旋风李逵淹得直翻白眼。事业生涯的设计与开发也是如此，要在工作上取胜，必须制订出一个知己之长短、知环境之利弊、避短扬长的职业生涯计划。、有助于组织和本人制定出有针对性的培训开发计划，鼓励自我控制前程和命运。.巴达维在开发科技人员的管理才干一书中根据调查指出，在65 岁以下的从业工程师中，从事管理工作的就占 68%。在对工程技术人员进行职业目的的征询中，大约有 80%的人表达在年内成为一名主管人员或经理。他们为实现个人职业生涯的目的，往往在大学学习了工程技术专业，工作几年后又进入研究生院读管理硕士，最后进入管理领域工作。有的工程技术人员虽然没有机会再脱产学习，但也有针对性地制定了业余自学计划来提高管理和知识能力，以实现他们成为公司家、经理人才的事业目的。、有助于人尽其才，避免人力资源的浪费。个人所制定的事业发展目的和职业生涯开 发的计划能否实现，除了个人的努力，还需组织发明条件。有许多懂专业的技术人员被组织安排到管理岗位上，勉强成为初出茅庐的管理人员。由于缺少管理的知识和技能，特别不善解决人际关系，工作焦头烂额，不得不请求下台，重操旧业。当然也有许多科技人员被组织和群众推上管理岗位，做出了卓越成就。因此，作为组织应当了解每 个人的气质、性格、能力、爱好、价值观和抱负等，特别要了解每个人的职业发展计划和设想，从而为他们发明实现事业目的的环境和条件。这样才干为社会和组织做出更大的奉献。回音壁回音壁 提高管理技巧八要点每年有成千上万的人由工程师或科学家变成管理人员。尽管大多数人都渴望这种转变，但一旦实现了，却又感到失落。我们当工程师时，是根据自己的技术和劳动取得回报。但现在作为管理人员，成功是要靠自己管辖的员工的产品和生产率来量度。这种不能直接控制的感觉会变成挫败感。幸运的是，与别人合作使他们带给你最佳的成绩，就可以象技术成果同样获得回报，只要你抓住要点。这里有个要点可以帮助你有效地管理和指导手下：一一、人性接触人性接触 管理者要培养的最有价值的素质是：耐心、和蔼和体贴别人。机器和化学剂不会介意你对它们温和还是粗暴，但人类会。你的手下不仅是工程师、科学家、行政人员、职工和计划制订人，他们是人这是最首要的。他们有家人、朋友，喜好和厌恶。人类是有感情的。尊重他们的人格，你就能得到他们的尊敬和忠心。若受冷酷和不人道地对待，他们就会失去为你工作的动力。“己所不欲勿施于人”，这也是管理上的金科玉律。下次你将惩戒工人或表达不满时，先问自己，“我是否喜欢别人用这种方式对我说话呢？”，想想假如自己处在他们的位置，希望得到何种和蔼和体贴呢？然后将同样的态度施予手下人。二二、不要过于挑剔不要过于挑剔 作为管理者，你的部份工作就是让员工按对的方法工作。这涉及指犯错误。但一些管理者太过挑剔了。他们不加以批评就不舒适。爱告诉别人哪里做错了，为什么做得不对，为什么要把工作干好之类，并以此为乐。不要当这种人，你在自己领域的知识和经验也许会比手下许多人丰富，这正是公司让你当上司的因素。你的工作是要教导这些人并非要挑剔或显示他们如何比不上你。成功的管理者鼓励下属，而不是批评他们。Mary Kay Cosmetis 的创建者和董事玛丽凯说：“对员工某件做得对的事情进行表扬，他们会做出更好的成绩，并且要发掘员工自己也没结识到的才干”。三三、允许他们失败允许他们失败 允许手下人犯错！这是不是让你很震惊