人力资源的绩效管理3.doc
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7、在一些较为普遍的问题。(1)绩效管理空于形式 很多的企业在处理绩效管理方面流于形式,只是表明他们有这样一个管理体系,并没有切实落实,只是简单的在月末、季末、年终的时候将一些文字性的表格发给各个部门的领导,由这些领导对员工的表现进行评价及简短的评语。这并没有实现绩效管理考核的内在含义。 (2)过分强调“业绩”这里的“业绩”就是指的为企业带来的直接经济效益。很多的企业在对员工进行绩效考核的时候就只看这一点,并没有综合考虑员工所在部门的市场行情,一些员工们由于部门优势而带来了工作便利,一些员工很敬业,但是带来的“效益”却有限,如果因为这样而降低这些员工的绩效考核,那么就会打击员工的士气。 (3)主观
8、随意性大作为绩效管理考核的考核者,主要是部门领导,他们往往只是看到了员工的某个表现或是某个片面的表现,从而就对该员工的整个工作表现进行考核评价,这样是片面的,主观性太大,影响了绩效考核的可信度。二、绩效管理存在问题的改进措施针对上述绩效管理中存在的问题,本研究认为应该从以下几个方面进行改进。在实践中,绩效管理是按照一定的步骤来实施的,这些步骤可以归纳为4各阶段:准备阶段、实施阶段、反馈阶段和运用阶段。(一)建立良好的绩效管理考核制度企业的人力资源管理机制的完善是有效施行企业绩效管理制度的前提。企业应该建立和绩效管理相适应的人力资源管理体制,让绩效管理和人力资源管理的开发、薪酬管理及人事变动等相
9、互关联及促进。(二)提高企业员工对绩效管理的认识企业要充分利用思想政治工作及宣传资源的优势,做好员工对于绩效管理观念的转变,同时将企业的战略目标、重难点工作及年度业绩指标落实到各部门,再由各个部门分配到各个员工。积极将绩效管理与员工的薪酬福利、职位升迁挂钩,提高企业员工的战斗力。1上级上级,在绩效考核时居于特别重要的位置,应当十分重视直接上级的考评意见。但由于考核者的主观因素往往会影响到考核的客观性与公正性,有时还需要更高层级的上级做二次考核,以减少偏差。2.下属对于管理者的工作作风和领导能力,其直接下属最有发言权。对管理人员的考核有必要引入下属作为考核者,以得到更为全面的考核结果。3.同事由
10、共同工作的同事参与绩效考核会使考核结果更为客观全面。因为通常会把自己最好的一面展现给上级,但是与其朝夕相处的同事却可以了解到更全面的信息。使用同事考核对上级考核进行补充,有可能得到更有说服力的考核结果。4.客户客户包括外部客户和内部客户。外部客户是企业产品和服务的接收方,内部客户指工作服务对象或工作流程中的下一个环节。由客户对员工进行考核有助于养成员工的客户意识,形成良好的合作行为。5.外部专家对一些专业性较强的岗位进行评估,往往需要外部专家的参与。一般情况下,外部专家考核会得到较为客观的结果,而且具有较高的权威性。6.自我考核由员工本人对自己进行考核。这种方法可以提高员工参与度,给员工一个思
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