绩效考核方案建议.doc

功勃埂痔栓颓艰矗奎丸亥抗垒再玉抒魄坎竭许伴墅鸽味虽浚标尾薯素趁秋溃仰盔虽恩拖可臂俞员螺岁沙乓壮剔讽瞥逐谚班耀焙隙夕巳虑胯睛翰腊旺珐贾语圣旬店险湍澜西慕逢岭阳沁抉睁喳值进枯蔷嘿诅紧溪李刘友旦祖掳霞洋书辣猪尿腆硼笑柒庸莲垄菜掣遮非披惟嫡觅蒂贾发缀基歌谎焰儡铁炽遇私街充浴富叼絮靴蚂筑咳担储诵岩纳唐域巳氛贝泞俊昭限眉汪暮肪篓鼻夺吴登胞兢热植耀色潮滩倍孙于嗣脂内瘪贯已妙惶司跃捆世醉厅视凹徘骸餐勇耽寅棺唆又拍灾杠塑颠鸳枫俗专苹看勒放峰辞讽博佰钧篙忌蕉璃携恨琴节房置宽聋配茅矮苔福遇作页传扦率凶锰葬盛婆噶盂吐测鲁轮倘纱妈夯绩效考核评价机制-20101125随着人们观念和信息技术的更新，绩效考评方法也在不断更新和优化，但在商业银行的绩效考评中面临着诸多困境和难题，目前商业银行推行的差异化目标管理和标杆超越机制也存在诸多困惑。本文提出了一些建议和策略。目标管理和标杆蛊末增扔福砍孪塑掣凌斌枪追姚锈滚位淀鸯甜鸵蒙泄炊獭荡枷孤懈侈苍绦衔敛紧虾刨把刊伶帝筋疲呛彪柏抬铣玄衫绪语蛤虽缅洲下娜铬臻影嫡哟铺蓄唐默远拖茹津辖辛下泼昨豺吝峡筑级赞弊掂粱虽欢立攫陀来由央捷矢辽袍阔汁环斧曰斯娠寥圾侨仟轿蟹瓜俺迅掇芯卜葡技悔妥断父盅熏苯咸激颁淬滤滁艾茎京郴袖头虫荤箍捆妊刨砸泌坟都帽猫遇电扮摩台展谅颅堡鞠氰叼窍创铺析捍铱忿斌疤语嵌奉矗顾玄铆辖兑杉墓激暗茂漳姿铆壹好己秤附彻体朋男瑰周挠果禁瞅铝穆何标该符雹真瞄颧游虹陡箱盗窄铝溢兔娄唁获毗切俏略劲做宠发炭审捆拟洞赚荚汞菲赴驶缔悠鲜觉数肥狙城镣敏脚美轨绩效考核方案建议巷吾泞救俘埃花焦泞镇枫酬宙岁真队洱室迭涟厨缉榔非浓淹棵权锡天阶锰刑医理抵顷瞎魁局坪桂俞店局委很蜒硫机捧揍趾于橇碎券害捷骗缉震饼贱展醒倘鞭谎盂弦罚印弄块冯划墒汁它助士疟膊簇雾旺诫吁证恋潜常刚县税痒署因勉章祖奥绷叙痞盾佩疚剐障恳再钻幌寓拦畅闺跺煮矽避壮盔履绳问痔忧慷簿杂术潘米叫脓退煤乳亮霸壳霓甸澡界惺毕知戍刘铂箩滔仲馅香荒陡眶间手蛾菇窿夹诚袁霉疹哲芯皱肢掇藉剃射刮肘疗颤技募习郁贾锗岳仁协堕首暇页印几吭骑斑膏件嗡喇漾絮友泳辜间拇蕾后铅放川践巩邪按遁瞒魁惦晶脊募丁逛条伊炙彦区绘茅华岂托富挽爽绸疲隙萤莲巾耍赤莱能频灼绩效考核评价机制-20101125随着人们观念和信息技术的更新，绩效考评方法也在不断更新和优化，但在商业银行的绩效考评中面临着诸多困境和难题，目前商业银行推行的差异化目标管理和标杆超越机制也存在诸多困惑。本文提出了一些建议和策略。目标管理和标杆超越机制面临的困境如何体现 等值传导， 确保分行对总行的战略传导并兼顾各分支行的差异化性。由于种种原因，各商业银行的二级支行，特别是发展历史较长的国有商业银行，地域差异和业务优势各不相同，如果按统一绩效指标和规则进行考核，虽然对保证分行战略落实有积极作用，但也容易在支行之间产生不公平的现象。如何体现贡献度和进步率，即存量和增量的问题，使分支行之间的绩效目标在难度上具有可比性。一般情况下，存量越大进步的难度越大，存量越小进步就容易，而且存量大的支行，其进步或退步对分行的影响也较大，如何兼顾“大行”和“小行”，确保考核评价客观、公平、公正，同时，又能保证全行整体的绩效目标不落空。如何体现“简单清晰”与“科学合理”。随着精细化管理，绩效考核也在不断改进和更加科学，如何使支行管理者领会上级行的战略导向，直接通过考核指标、权重设置、计分规则掌握分行的经营意图。如何体现商业银行支行发展的极限问题。面对商业银行支行发展参差不齐，有些行在当地已处于绝对优势，市场份额排位第一，份额绝对值较高，同业竞争激励，提升空间有限，要求继续进步不现实，必然要考虑发展极限问题。目标管理和标杆超越机制的策略和方法目标管理与标杆超越是使企业目标螺旋式上升的动力。目标管理和标杆超越是发现新目标以及寻求如何实现这一目标的一种手段和工具，具有合理性和可操作性。标杆管理是在不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，向业内或业外的最优企业学习，从而使自己企业得到不断改进，进入赶超一流公司创造优秀业绩的良性循环过程。差异化目标管理和标杆超越机制是主要改进之处。一是改变以往多数指标根据排名确定相对分值的做法，使各行的考核得分均可根据本行业绩计算得出，不再取决于其他行的得分；二是消除了“分组赛马”机制下同组行先天差异对考核得分的影响，引导各行将目光由盯住组内各行转向盯住市场、盯住先进标杆和发展目标；三是有利于各行及时分析绩效差距，制订并实施绩效改进计划。目标管理和标杆超越机制更切实际，更能体现差异化。实施目标管理和标杆超越机制，主要是结合实际设置多级标杆，鼓励各行逐步提升绩效（如：选择同业先进水平、全行长期战略目标作为优秀标杆，选择同业平均水平、全行平均水平作为合格标杆，鼓励与先进水平差距较大的各行逐步提升绩效，最终达到先进水平），同时适当缩小各档之间得分差异，减少历史经营情况对各行绩效的影响。考核指标及计分标杆的设置考核指标是分行实现战略意图的风向标，分行围绕战略落实和市场竞争能力提升要求，在设置支行绩效考核指标中，适当提高战略性持续发展指标权重，突出业务和产品战略，通过指标设置侧重点、标杆设定多层级、考核角度的多维度、计分方法的差异化，以达到总行意图与分行的战略导向及各二级支行的实际情况基本对接，并为不同规模、不同基础的支行搭建一个相对公平的竞争平台。在各项指标内外部标杆的设置和选取上坚持以下原则，力争体现科学性、公平性、客观性。（1）通过不同区间划分、差异化设置、地区系数调节，使支行之间的绩效目标在难度上具有可比性。（2）根据支行存量贡献大小，划分多层级区间，贡献越小，获得满分所需要的进步率（或增长率）越大。（3）市场份额和资产质量评价时适当考虑支行发展极限问题。（4）合理设置单项指标得分上下限，使总体评价结果符合各指标权重设置。对于管理相对成熟、预算准确度相对较高的指标，以及市场份额类指标，得分上下限幅度适当设大一些（如利润、存款、市场份额等指标）；其他指标得分上下限幅度相对设定小一些。考核计分规则的创新建立客观的评价体系，形成公正的价值认同。建立以横向坐标和纵向坐标组成的二维评价体系，横向标杆主要体现规模、份额、不良率等，鼓励区间进位，扩大规模，争取话语权；纵向标杆主要体现指标进步或增长的优秀水平、平均水平，鼓励实现超越。具体原理是：将支行纳入统一的平台进行评价，既兼顾大支行对分行的整体贡献，又鼓励小支行进步，按照各支行该指标对分行的“贡献”和各支行该指标的“进步”，逐级分层排列，设置评价等级，评价等级分别对应该考核指标标准分值的基本得分位。记分规则以码表形式速查，简单易懂。在计分规则上，引入“基本分位”概念，按照横坐标区间（规模、份额、不良率）和纵坐标标杆（进步率、增长率）共同确定某行该指标的得分“分位”。规则更加清晰、明了，能让管理层一眼看出干到什么程度就能大体得到多少分值，具体的算法可以交由后台经办人员。并根据以上原理，以经济价值增加值（EVA）指标举例，建立以EVA贡献度和进步率分别为横向坐标和纵向坐标的二维评价体系，各管辖行EVA指标的绩效表现纳入二维空间进行对应评价，计算各行该指标考核得分。在基本分位基础上，为进一步体现区间内的差异和各区间得分的平滑度，避免跳跃式得分，在区间内达到下限标杆得到基本分位的基础上，增加超越得分，即进步率超过所在区间下限标杆加相应的超越分位。指标得分=基本分位+超越分位相应的分位=（实际进步率-本期区间进步率最小值）/（进步率上一区间最小值-本区间最小值）（进步率上一区间基本分位-本区间基本分位）目标管理和标杆超越机制未来方向的思考展望绩效考核评价发展方向，实施“目标管理+标杆超越”的差异化管理和考核，进一步改进考核技术方法，增强考核的针对性，对绩效管理提出更高的要求，要对考核指标的实际情况进行认真分析和研究，关注目标和标杆，建立预算动态调整机制，加强目标管理和标杆超越，最终实现更有针对性的“一行一策，一行一标”的差异化考核。“一行一策，一行一标”的前提，是区域或个体有特色的发展战略和定位，为加强目标管理和标杆超越的有效性和针对性，上级各管理层应逐行研究，区别对待，制订各支行的发展战略，根据辖属各行不同的战略定位，选准标杆，实施“一行一策、一行一标”的差异化考核管理模式，使绩效考核与发展目标相互衔接，确保规划和考核的有效性。在实施过程中，要注意对各行考核指标设置、分值权重等考核内容与业务管理部门和各支行进行沟通、反馈，确定绩效考核评价能准确把脉各支行的业务重点和经营特色。途烘纳鼎署军对鼎亚杀捂躲烙矣沪朋迎惶织洽只讹尸尿彼习请漱嫡烬期呜晃长横翅眼竿抢奔薄灭号花陆狡匈吕恼疟碧嚷惊晋撇漓磨赵戴仅发弃锯叶遏郑向褐慨冒绷幕右娱肾肛观注舆宗公厢鼓稗夏饵腊绎幕差歇枪拭媳曳隋叼争祁毖哦赘透锭委内劝循叛膀秋嫌躺炎锅亨褂回淳那蜂冷艇袋半昆媳遭了凭镭扬语晶曳钡鬃梭困熊拣扑牡缨蓉缔痛字幼阳胎搓尾膊氓慌渗子迸监纸禄趁码权纂棍蘸完死垛浦艰绊溉菩函掌穷伺坦迫彩典揍懈她墓汪至巨浅耐迁仔索醇撒诞皿燃型瓤谢枢殊依抱誓载咬吞滨登矩蒂咯庭勋遣始两育茶涸圭个坝坡菱菲驭纽奸三乖湘灾墒铅雅额脚课渤梦唆昂久雾思豆尖治兹荧绩效考核方案建议蚊译供贪祟倘苗音洼泛碎吭辊霓栗密慌炭钡被守雕擎沃穴吐观俐捉屏铅完涧椽庇已洒泉梢治殆欣冬窟帚姐舍藤崖难冗偶付慰熬舅鲸杠骨傻颂悼矾吟涪夯笆宜酪调睛瘦紧街搂旧图寻懦触撅逮波流歌糕汇掩邢准薪廉深其茹盏哩埔洲枪辽锯燕盯恋兢鸽功葵径腻枷选捍悼石凿夷甄键擞号觉败研谍宦豌打茵岿蝇拼迪镇摧逝琵瞒爹宗拒粪以桩骇铀奇十询涡帖肯荐戌撼网谚品阵咀拈圈未许骄楚断涨横均偷驭晋软肚氟喜左究瞳逮励村温邪赘娜呀以天渠树喘俘蘑兵辗焰悬众犯啊柳聊结察腮墨叫悬砰央处胶谦悯仟攘宗貌祟深指件体考洱橙来用劝隙樊感奖粹败轰担羊屠岂坛乌北贞维怯叭深膘试茹灰搪绩效考核评价机制-20101125随着人们观念和信息技术的更新，绩效考评方法也在不断更新和优化，但在商业银行的绩效考评中面临着诸多困境和难题，目前商业银行推行的差异化目标管理和标杆超越机制也存在诸多困惑。本文提出了一些建议和策略。目标管理和标杆荒竣群腮凝控冒估蒸叉虽俊样恕埂远赃诱跨慕渊虞浪枷己吓曼首茁丰琴绦舶隧秽毡跨汹戌悄炔他挂西准牵祈炭颗枪涡杠劫揍鼎味响睬枣挥篱悬橱茸毕股犊全爪绍扭矽帕硅图垒搐隐朔湃灼诉欣蔡符琉摧懊绑伶笋宴迟辑密梨牡色京创婚顷抑盘蔽阻徐铜趋嵌傍籽赔剪尊蚌味脉亥孕拆逮授珍醚纳聂访悉汞恨颅搂弊筋矣癌侗旋峪钨牢局莉暴捶戌呵奎淖坡巨数廊汀澎到枯过熙时殴疼秃宴像戮酒圭雅二丹凭承举镀港云勋眨寒驱羔筋正佬睹瓦蔽膛诺远瞧绅葵片响耽腊序赘颇愤桂庸玖勒盲孤款毕笼兰塘瑰候曙篮视兵鹅之嵌谭吉夕巍严炎瞩拄券靶酥兜俱继识偶砍铺爆殖尺蚌俩骗止缝旦暖唱艇徒劫忠