浅谈建筑工程项目的成本管理与控制.doc
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1、精品文档就在这里-各类专业好文档,值得你下载,教育,管理,论文,制度,方案手册,应有尽有-浅谈建筑工程项目的成本管理与控制摘要:近几年来,建筑市场竞争越来越激烈,在这种形式下,项目的利润空间越来越小。因此,如何加强项目部的成本控制,有效降低工程成本,提高企业的经济效益,已成为企业目前非常紧迫的任务。然而,由于长期计划经济的消极惯性作用以及企业的先天性不足等因素,我国建筑施工企业在工程项目成本管理方面还处于一种初级、粗放、经验型管理的层次上,还存在成本管理定位不清、成本职责不明、成本管理程序等诸多问题。据统计,我国建筑业一直是微利行业,大部分企业存在亏损,与国外成熟建筑业市场相比,有较大的差距。
2、那么,如何加强管理、降低成本、提高效益已成为摆在建筑施工企业面前的紧迫课题。关键词:建筑工程;工程项目;成本管理;成本控制一、 引言一个企业生存的前提是盈利,一个项目的盈利与否,成本控制是很关键的一项。建筑工程项目成本管理,就是对施工过程进行有组织、有系统的预测、计划、控制、核算、考核、分析,这是一项综合性管理工作。进行成本管理是建筑企业改善经营管理,提高企业管理水平,进而提高企业竞争力的重要手段之一。从各地实行项目管理的情况来看,多年来,虽然从工程质量、工期管理、文明施工等方面都取得了一定的成绩,但是企业总体效益不理想,利润较低。本人就如何加强项目成本管理、有效控制项目成本发表几点看法。二、
3、建筑工程项目成本管理存在的问题当前我国建筑施工企业在工程项目成本管理方面,存在着制度不完善,管理水平不高等问题,造成成本支出大,效益低下等不良局面。具体表现在以下几个主要方面:1.成本管理意识不强。虽然企业要求项目部要做到先算后做,但实际经常是干了后算或边干边算。虽然项目部都配有预结算人员,但责任不落实,工作不到位,财务、材料、合同、计划统计等部门工作脱节,有预算无核算,大部分无项目经济分析比较,没有具体的节超建议和措施,即使能从结算上反映项目盈亏,但弄不清盈亏原因。尤其是有些管理人员受传统观念影响,成本管理意识不强,缺乏法律意识、责任意识,把业主与总包、分包关系理解为建设单位与施工单位双方友
4、好合作关系,没有合同观念、经济意识,或者因没较大切身利益关系,要钱不着急;有的虽然意识到要找建设单位办理签证手续,但遇到建设单位不愿签或有意拖的情况,没有及时采取措施,干完了活甚至多干了活因无完善必要手续和证据而收不回工程款。项目2.人员素质不高,责任心不强。有部分具有施工管理和组织经验的人,成本管理能力有限,文化水平及专业理论知识水平不高;具有理论知识水平的大学生经验又不足;具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。尤其是项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人,则更滋长了项目部人员的消极怠工情绪。加上现场人员流动较频繁,工作不连续,干多干少收入差不多,责任心不强。3.
5、施工材料的管理制度不健全。材料管理不严,浪费现象严重。材料费用占整个工程造价的60%。3.1在材料采购阶段,价格偏高和部分材料的质量达不到标准,是工程项目成本加大的又一个因素。由于市场经济的发展,材料的价格千百万化,无论任何有经验的材料人员都难以掌握相对合理的价格信息,加上材料销售商回扣、好处费等吸引采购人员,从而使项目部难以购买到价格相对合理的材料,提高了工程项目的材料成本。另外由于一些企业信用等级降低和现金周转的需要,使得销售商十分在意是否以现金购买材料,从而使现金与非现金购买材料的价格相差较大;而项目部由于资金紧张,或者采购人员不会计算采购过程中的资金成本,最终购买了高价材料,从而增加了
6、工程项目的成本。再者由于部分采购人员对材料的质量标准知之甚少,购买了一些达不到质量标准的材料,使得实际消耗的材料数量增加,造成成本超支。3.2在材料验收、保管、出库阶段,一些项目部根本没有收发制度,材料采购人员购买的材料无人验收,更无账目,因而就谈不上保管和出库;或者是虽有收发制度,但验收不及时,不认真,保管形同虚设,账物不相符,谁拿谁用,最后一笔账列销;特别是砂石料、砖瓦等地方材料,有的项目自始至终没有专门的部门进行管理,以购代耗;严重的甚至用虚假的材料发票报销,而根本没有购买材料。3.3在材料消耗阶段,还有些项目部不按定额发料,施工人员要多少给多少,导致多发的材料不是浪费在工地,就是被工地
7、人员偷偷卖掉,或项目部在项目将要竣工时,将工地剩余的材料擅自处理,款项私分;许多可以回收的废料更无人管理。尤其是计件承包只包工不包料,工人班组只顾出产值,材料、物资过量消耗,机械设备过度磨损;小型手动工具更无人爱护,有时借出有手续,返还无验收;或下料计算不准确,损耗率超标。钢材看管不严,遗失时有发生;材料型号不对,造成闲置浪费,材料供应量与实际不符;监督机制不健全,出了问题往往追不到责任人,这是造成成本失控的主要原因。项目管理4项目的安全、健康管理,就是在项目实施过程中,组织安全生产的全部管理活动,通过对项目实施安全状态的控制,使不安全的行为和状态减少或消除,以使项目工期、质量和费用等目标的实
8、现得以充分的保证4。但大多数项目部均发生过不同程度的安全事故,轻伤影响员工上班,重伤既影响员工上班,又需要开支医疗费,同时还使员工的体质和技能下降,降低劳动能力和劳动效率;特别是死亡事故的发生,既造成巨额抚恤费用开支,又造成很大的负面影响。根据目前对施工企业安全事故的调查,其个人抚恤金的费用已达到十多万元以上。究其原因主要有:一,纪律松弛,管理混乱,有章不循或无章可循;二,现场缺乏必要的安全检查;三,从领导到群众思想麻痹;四,机械设备年久失修,开关失灵,仪表不准,超负荷运转或带病作业;五,缺乏安全技术措施;六,忽视劳动保护;七,工人操作技术不熟练,安全意识差,违章作业;八,领导违章指挥。4、盟
9、文章5、出现严重的质量问题施工企业必须坚持贯彻“质量第一”的方针,工程质量是核心,是生命线。但大多数项目部在施工过程中出现严重的质量问题,从而导致返工、修复、推倒重来等重复施工的现象发生,加大了工程成本。比如,在隧道施工中大的方面存在开挖偏离主线、不按规范施工造成塌方、掉拱、边墙倒塌等现象,小的方面存在超挖、欠挖、边墙衬砌错台、砼强度不够、蜂窝麻面等现象;在桥梁施工中,大的方面存在基础下沉、桥墩歪斜等现象,小的方面存在墩台衬砌错台、砼强度不够、蜂窝麻面等现象。路基施工中压实度不过而导致检测不能过关而重新挖开重来。这些现象的存在,导致了无效的工程量增加,加大了人力、材料、设备的投入,最终 增加了
10、成本支出。成本管理是一项复合性工作,需要多个部门相互配合,工程、材料、财务、劳资任何一个环节出现纰漏,都会造成项目成本不必要的三、加强项目成本管理与控制的措施加强施工项目的成本管理控制,是一项很细致且复杂的工作。成本目标是项目部控制成本的基础。有了成本指标,项目部就能够以此为依据,对成本控制情况进行分析和比较,总结出成本控制的经验和教训,继而改进工作。对每一项中标的工程,在正式开工时企业应当确定工程项目的总成本目标和分项工程的成本目标,并分析测算该工程项目和分项工程所需的人工工日、各种设备的台班数量,同时确定该工程项目和分项工程的人工费、材料费、机械使用费和措施费。1、人工成本管理。在项目施工
11、中,应按部位、分工种列出用工定额,作为人工费承包依据。在选择使用分包队伍时,应采用招标制度。由企业劳务管理部门及项目部组成专门的评标小组,小组成员由项目部经理、生产副经理、核算、预算、质量、技术、安全、材料等相关部门的负责人组成。对参与投标的多家分包队伍进行公正、公平的打分,选择实力强、信誉好、工人素质较高的分包队伍。在签订人工承包合同时,条款应详细、严谨、明确,以免结算时出现偏差。每月末进行当月工程量完成情况核实,须经有关负责人签字后方能结算拨付工程款。同时应注意对零工、杂工的结算,控制每一分人工成本的支出。2、材料成本管理2.1、实行材料招标采购。工程材料费是项目成本的主要组成部分,控制了
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