人力资源管理手册第一章.doc

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人力资源管理工作的目标和价值
人力资源是企业的核心竞争力。人力资源管理并不是简单的一个人力资源部的问题，而是人力资源管理的一个职能的问题。人力资源是未来发展的根本，是以后竞争的焦点。当所有的经营管理方面的东西都被标准化的时候，剩下的问题就是“人”：，要靠人出谋划策，斗智斗勇。从上到下，从决策到管理，都需要人。所以人力资源管理工作在目前仍然是很关键、任务很庞大、很负有挑战性的工作。
在企业中，人力资源管理的一个最根本的观念：人力是一种资源，和财、物、都是同样性质的，它是企业为了实现自己的目标必须运用的一种资源，是必须运用的一种手段。“以人为本”的观念是在苏宁是不认可的。企业应当以自己的目标为导向，以自己的结果、利润作为根本，人力资源是企业完成目标所要运用的众多资源中的一种，这就是对人力资源最根本的定位。
当然，人这个资源和钱、东西不太一样，他是活的，有自己的主观能动性。用人的时候，人的状态、积极性、能力、经验，会有很多很多的变数。

在苏宁做人力资源管理，难度是很高的，所需要做的工作也是非常的庞大和复杂的。因为我们的人力资源，或者是我们的员工有几个共同的特点。
首先，规模性。苏宁是一个劳动密集型的企业，公司员工近六万人。管理2-3人与管理6万人手段方法是不一样。我们要采取批量化的，标准化的操作方式。只是六万名员工的进、出、存、调、升、迁等手续办起来就是非常浩大而繁琐的。更何况要求六万人思想上一致，行为一致，外表一致。我们人力资源管理是一个规模性的，相对于传统的，像房地产、金融、高科技的企业概念是完全是不一样的。苏宁分工得非常细，各个工作的要求也非常细。就是因为我们人多，要完成大规模作业就必须要专业化分工。
第二，人员的复杂性。在苏宁，岗位有五百多个，员工无论从哪个指标来讲，都是非常的复杂的。这里包括年龄，从二十岁左右到三四十岁的；学历，刚毕业的大专生本科生到高中初中的。在分布方面，人员是高度分散的。全国有五百多个终端，我们的工作人员分布在这五百多个终端的。要么不在同一个城市，在同一个城市也不在同一个区。

苏宁的用人理念：人品优先，能力适度，敬业为本，团队第一。人品优先，敬业为本，团队第一，这三句话就是讲的一个德问题，广义的德。能力适度讲的是才的问题。
人品优先，首先指的是自身的品德问题。人品优先不仅是用员工的基本的准则，也是对员工基本的个人品德和基本的素质的要求。苏宁在这方面关注的是一个最基本的务实严谨，这是对所有员工的共同要求。反对急功近利的、夸夸其谈，只会说不会做的行为和意识。对于部门负责人，包括部长、经理，另外的一个要求，就是工作一定要主动，做事一定要有责任心。对于高层人员，经理、总监还有另外一个要求：事业心。对于一个高层而言，是什么激励他在工作。他只是想做事情，他必须有前进的内在动力，这是一个人的基本素质。同时要求员工和我们的企业的理念，价值观要持一致。如果没有理解苏宁的文化，思想上不一致，可以提出来，好合好散，但是不要去指责。
敬业为本，团队第一，强调的是团队的问题。苏宁是全国专业化分工相互协作运行的体系，团队是一个完整工作体系中的一部分。总部14个中心，每个公司有14个部门，每一个部门都是缺一不可的。没有办法独立开来，这就是我们讲的团队问题。敬业的问题，本身指的是对工作责任的高度认可，而体现在现实过程中就是加班加点，即时间上的投入，这是眼前的现实。这是苏宁现在发展阶段和行业性质决定的，当苏宁发展到大局已定的时候，就不会穷耗时间了，我们会抓效率，我们会精雕细琢。
能力适度。在苏宁，从上到下，从左到右每个岗位的工作要求都是不一样的，各个岗位承担的责任也是不一样的。在企业中，每一个岗位都会有明确的责任、结果性的要求，这也要求每一个人的能力水平是与岗位相匹配的，这可以通过工作的结果来确定选人的标准。能力适度否认从个人角度谈要结合工作结果去判断。对真正的综合素质高，能力强的人，要安排合适的定位，不仅合适，还能晋升，这才是真正对待能力的观念。

苏宁的管理理念：制度重于权力，同事重于亲朋。公司所有的制度，原则上都是按照这个理念去操作的。越级或者违规操作从上到下都是不允许的。个人在职权范围内可以有自己的想法、判断。但在与公司原则相违背的时候，必须要遵守公司的制度原则。如果觉得实在不能处理，可以报特批；或者就这件事、这项制度说明，由上级裁决。
俗话说血浓于水，“同事重于亲朋”，说起来也许觉得别扭。在工作的时候，部门内部同事之间可以闹矛盾，但一定要坦诚布公，不允许有所隐瞒；对外要一个声音，一个形象。当然对内坦诚布公，也要注意点技巧，能够去建议性的而不是老提意见。对外时我们要维护好自己，当然并不是袒护。在工作中，与顾客会有各种各样的摩擦，这也要去承认错误。

认同融入苏宁，不拘一格、大胆任用。不拘一格，就是打破标准。能力经验都可以去做特批。并不是单纯的依赖过去的业绩、结果来决定是否任命。它只占一部分，大约40%。60%是基于在未来承担的使命。任命是一种很好的激励员工的手段。在很多的任命过程中，会发现有些人未必能胜任。之所以晋升加薪，是因为我们要看未来。我们以后还是用你，就必须有一个激励，提高工作的积极性，激发工作的热情，这是我们的一个观念。

自主培养、内部选拔。从04年，我们提出一个原则：反对急功近利的用人观，招之即来，来之即干的思想，提倡“自主培养，内部提拔”。要通过对员工的培训激励体系，来完成思路，用加大考核力度来逐步取代招聘。

人力资源管理的终极目标：传承企业文化、创造良好业绩。
传承企业文化。企业文化的基本三要素是：MI、BI、VI，即理念，行为，还有外表。首先理念上要求所有的员工思想、价值观、信仰要一致，思想上不要有分歧；第二个BI，即言行举止要一致，要按照流程做事、按照规范去做；第三VI，员工外表要一致。还有是企业文化的行为，即我们各种各样的制度和流程。企业文化就是讲过程，讲形式。苏宁靠的是未来，我们不仅要追求直接的业绩，还要去关注整个过程，用良好的、规范的体系去创造好的业绩，只有这样才能做“百年苏宁”。
创造良好业绩。人力资源管理最根本的一个目标，就是创造良好的业绩，就是我们的利润。就其他各个部门而言就是考核的指标。从本质来讲用什么人无所谓，怎么用也无所谓，最根本的是结果，就是创造良好的业绩。

为了实现“传承企业文化，创造良好业绩”这个目标，我们建立了一个完整的人力资源管理的框架体系。在这个体系中，我们把人力资源基本的手段和平台全部整合在一起。
苏宁人力资源管理以人才的开发、引进、激励为三大手段。人事承担的是一个统筹规划，组织协调的角色，具体的实施是每个部门。
招聘：1200项目，梯队招聘，连锁发展，针对特定岗位要求的招聘，常规招聘。这是在招聘过程中应用的五种方式。它们运用的背景条件都是不一样的，但每种招聘方式都是部门新增人员的一个来源。
培训：在培训方面也有五个项目。一，上岗前的培训，主要是企业文化和理念、岗前只是的培训，培训对象是所有的新近员工。二是老员工的在职培训：包括各部门在职人员的双周培训，培训内容以制度、流程和经验交流为主；三是四大终端作业岗位人员的培训，终端联合演习。四，针对中高层管理人员的月度培训，主要是思维观念，知识，能力的培训。五、不断强化在岗培训，开展了老员工的脱岗培训。现在影响培训最大的问题是培训场地的硬件问题和培训教材等的软件问题。培训的目标是提供一个标准化的相对固定的培训。
激励考核。有两个方面的内容：考核、人员的晋升评议。传统的是年度任命制：每年从11月份开始就要对各个员工进行考核评议，从下往上报，然后由人事任命小组统一合并。一个店开业之前，需要新公司或者新店的筹备、任命、会后筹备组的分工；正式开业之后，会有一个临时的任命，其中很多人都是新手，加“见习”两个字；开业后三个月会有正式的任命。除此之外，还有岗位调动的任命以及每一年在重大的高负荷工作之后的任命。
为了能够有效的开展三大手段，建立了招聘的网络平台、培训培养的网络平台和激励考核的网络平台等三大基础网络平台。没有这个三个平台的支撑，三大手段根本运转不起来。在开展人力资源工作的时候，还不能忽视以“合同”与“档案”为核心的基础人事管理。平台的建设和基础人事管理都是由人力资源管理体系直接管理的，各个部门要遵守执行。
招聘的网络平台指整合进行招聘资源，建设招聘外围环境。人才市场、招聘网、职业介绍所、包括一些招聘媒体，要把他们固化下来，形成一个稳定的来源。我们要屯兵于社会，要建立一套完整的社会的外包机构。通过他们把人员储备起来。这个供应商如果能和培训结合起来是最好，可以缩短周期减少费率。另外，建立面试官的体系，对人员进行梳理，要考虑标准化的测试。
我们一直围绕几个方面建设培训网络平台。一个软件建设，一个硬件建设。现在已经明确，徐庄要建成一个围绕部长级以上人员的培训学院。雨花工业园建一个培训基地，围绕终端基层管理人员。现在在对江东门基地物流基地进行改造，实现流水化的培训。在全国各个大区也要通过联办的方式，解决培训的硬件场地。为了进一步提高培训的质量，选择在全国若干个精英部门作为实训基地。在这些部门要强化人员配置，负责培训，把“师父带徒弟”这种思想真正贯彻下去。新员工进公司要过三关，文化关：和企业相知、相通相融、相互认可；第二关制度关，熟悉那些相关的人员、相关的制度；第三关经验关，遇到事情怎么处理。
激励考核网络平台也是很庞大的一个体系。这里包括薪酬体系、工资管理制度、福利统筹管理制度，员工任职标准、员工操作流程、激励体系、评优的制度。考核，有针对总经理的考核、连锁发展的考核、营销体系的考核、团构的考核、店面物流的考核，以及各个职能体系的考核。
夯实人事工作基础平台。档案管理、考勤管理、合同管理、人事手续、劳动纠纷，这五个方面都是基础人事平台。最关键的是围绕“合同”和“档案”进行。档案，要求做到履历、特长、业绩都在档案体现。合同的问题是鉴定企业和员工权利与义务的最基本的问题。考勤问题上，集团已经实现了联网考勤。通过统计每一个部门每一个体系的上下班时间，了解每一位员工工作的投入程度。再结合其他的数据，就能作出很多的判断和分析。通过对考勤数据的分析，把考勤的数据和考核的数据整合起来，这形成一个最完整的投入和产出。

集团人力资源管理组织架构。总部设有一个完整的人力资源管理中心，其中有专门管干部管管理人员的人力资源部，管四大作业岗位的终端人事部，负责培训的培训管理部、专门负责1200的1200项目组。人力资源部中有专门负责基础操作的基础人事组、招牌组、有负责连锁开发工作的连锁发展组、管工资考核的薪筹考核组、进行地区有效监管的地区监管组。培训管理部，有负责在岗培训、脱岗培训、专门负责讲师，后勤管理的。以后还会在培训部下面挂几个培训基地。终端人事，有专门负责终端培训的，与四大管理中心共同开展培训。
在大区，基础人事、招聘培训、终端人事等“三驾马车“共同前进。在子公司，我们就统设一个的人事部门。
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