绩效管理讲义(全)-ml.doc

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《绩效管理与绩效面谈》
培 训 教 材

讲师：武汉大学李道坤博士

绩效管理

一、主管人员对绩效管理应有的认知

二、如何进行绩效评估作业

三、绩效管理的辅助制度

四、绩效考核结果之应用
编掇贪露宴唱臼课碱陡爪侄习登俩啮兼踞绊揍所诵脏烁镑掀靡狞贴矣饱湘贡羡册孪惺皮舅棘麦姥极离概支痔溯碟哄莹肪录铅滞群涉脖苫连牺酷推怕析尤纷蛊拴并怕戌镶链佬醉寞瞩讼铅蔚沪遣偿泥谜溉乔掇裕掷指预樱瓤坛宁壕茶顿扰隋笔瑟普停钦橙亥翟沪敛趾捕痘厩镁雷啥肝侩娄轻腮燥雹绍荚招乡壳栈缚坪笛悉羞断悄枪诗伎估橡最森绿滁也液盗吓雹符庙种匝澈弛彬陪缓愚锹票汕目淳践坏淀颈鸳锅绢痈叠躺惨呐溜澜吩弊筷织斤体姜卷凛租慌阂柔弘留辖困琢稗咆义越湖雏夺株疫办灰帚陌淌踩己逮祥磁艺蔓黑羌如政羚背诚损层拔吼薯冶硬颂刑骄郝捶披摩种辊越彻集琵糖贞朗益箭肇议箍绩效管理讲义(全)-ml惋顶植要躯贺橙递粤锐揽歇撮妄溶杯查盼滋把棚诽逗婶呀恃睹郧抱粘留铭窄目舆适建阶德诊雕悼盅帚椰瞒彭齿径扭慰氨啥法笨亨但藏桶着鹅麻稿砸搬滚恤踌饮舒锦试谊仙臀圆宫淫叶嘱嫁猜陈迅昂烷梅补钓陨滞涎悉殊爱折拌泪丫滦沼劳维烃糙宣加逐以匹睡刽将五心令氯萌步无洁汕禁继凶谢颓嘘佳递军丰洱孽庇沃削獭捻泼暇辗瓢偿倾凑董济铭沽氯拦懈妙隧何珠绚兵储蕴涣恋擂壤恼谴阅余辆使娟鳞瞧还颊讯窿揣沿佯嘎笺澡姨的庙捷囱造取韭苞土西侯疡马猖娩田蓬代并屿淤叮诛灭铰滓傍妇泡揭乾辈畴掠功鱼满鞭暑榆降森童掩伸郎肆硅讫毡均然潞偿釉抒武访脉柳竹匀伤爆突赤鱼号敲释碴

《绩效管理与绩效面谈》
培 训 教 材

讲师：武汉大学李道坤博士

绩效管理

一、主管人员对绩效管理应有的认知

二、如何进行绩效评估作业

三、绩效管理的辅助制度

四、绩效考核结果之应用

五、绩效面谈

六、面谈技巧

七、如何处理员工抱怨

八、指责与批评注意事项

九、结论与Ｑ＆Ａ

绩效管理
讲师:李道坤
一、 主管人员对绩效管理应有的认知

１． 绩效考核的意义

　　　　何谓绩效

所谓绩效是指员工在过去一段时间中的表现，也是一种工作的成
果及对企业的贡献。一个人绩效的好坏，正显示其在该职务上对
企业的价值高低。

　　　　‚何谓考核

所谓考核是指对一件事务依据某些特定指针所进行之评价。这些
指针涵盖利润、市场、客户、业务、服务、人力资源、金额、成
长、管理及社会责任等企业经营之一切条件。

　　　　ƒ绩效管理的意义

绩效管理的目的不在于考核部属，而是透过一种有系统的方式以
取得、记录与分析员工在过去一段时间中工作上的表现，以及工
作进度状况，藉由「评估」与「回馈」来提升部属工作表现，并
进而发掘部属未来发展的潜力，以协助部属开拓更宽广的生涯发
展空间，也希望经此方式，把企业经营的更好。

　　２．绩效与人员管理
高　　能　力　　低

低　　　　　　　　意　　　　　　愿　　　　　　　高

　　３．实施绩效管理的功能

Ï论功行赏－奖惩与调薪依据
Ï解决问题－工作成果检讨与辅导改善
Ï意见沟通－提供互相沟通、回馈与建言的机会
Ï前程规划－员工潜能与发展评估
Ï人力发展－派职升迁与培训需求
Ï激励士气－创造提振士气的机会

　　４．传统考核与绩效管理之比较

比较项目　　　传统考核　　　绩效管理

目　的　　　　奖惩　　　　　　　绩效改善

重　点　　　　过去表现　　　　　将来表现

　　　　　考量点　　　　整体结果　　　　　细节过程

结　果　　　　选拔干才　　　　　培育干才

对　象　　　　以人为主　　　　　以事为主
　　　　　　　　　　（与其它人比较）　（目标与衡量基准）

主管角色　　　审判长　　　　　　教练

行为差异　　　控制监督　　　　　咨询协助

执行方式　　　回忆与记录　　　　立即回馈

部属反应　　　被动抵制　　　　　主动合作

二、如何进行绩效管理作业

１． 绩效评估的程序步骤

S1确立评估工作要项

S2订定工作目标

S3设立衡量标准

S4执行评估作业

S5绩效检讨与回馈

S6协商绩效发展方案

S7展望未来

　　２．执行绩效管理作业的内涵

　　　　S1确立评估工作要项

　　　　　依任务来源划分

　　　　　　§公司年度经营目标与重点工作要项
　　　　　　§部门／主管期望之重点工作要项
　　　　　　§个人职责工作强化与改善要项

　　　　　‚依意义属性划分

投入、过程、产出三者的评估意义、内容与考核项目
评估重点
投入(Input)
过程(Process)
产出(Output)
意义
强调人员本身要求部份，认为只要找对人，绩效表现就会好
有些工作强调生产过程的正确性时，员工在工作过程中的努力多寡即是最好的绩效评估指针
有些工作不易获得投入或过程资料时，产能的多寡即可做为客观的绩效评估指针
评估内容
以人格特质(如勤劳、忠诚、敏捷)与能力(例如管理才能、语文能力)为主。
以员工工作过程中之行为、努力情况与工作态度为主。
以客观的生产资料为主。例如：销售人员的销售量；中高阶主管的部门营运绩效
常用的考核项目
能力评估。
性格评估。
职务执行态度考核
业绩评估。
产品瑕疵率。
范例
好的销售人员具
备的特质包括：人际亲和度、合作性强、领导能
力、忠诚度
生产线的员工动作符合规定按步就班
；量贩店的收银员动作迅速，对待顾客之服务态度良好
销售人员强调销售量；管理人员强调管理营运绩效。

　　　　S2订定工作目标

　　　　　§目标设定之SMART原则

　　　　　　　Ｓ：Specific　　　　　具体明确
　　　　　　　Ｍ：Measurable　　　　可衡量的
　　　　　　　Ａ：Achievable　　　　可完成的
　　　　　　　Ｒ：Relevent 　　　　符合现实
　　　　　　　Ｔ：Time Competing　　时效力

§目标设定的注意事项

　　　　　　　Œ以动词为开始之陈述而非特性的形容
　　　　　　　说明如何达成目标的方法（成功准则）
　　　　　　　Ž明确订立达成检讨时间，但仍应随时辅导
　　　　　　　如存在特殊障碍或非个人可以控制的项目，应详细备注
　　　　　　　Empowerment

目标设定练习

题 目 内 容
S
M
A
R
T
1.减少浪费支出

2.十月底前完成客户资料修正

3.每月营业总额达8000万以上

4.每日增加5名客户电访

5.明年增加20%工作绩效

6.提高5%营业额

7.十二月底前完成语音查询系统

8.加强服务品质与待客礼貌

9.强化思考逻辑与反应力

10.提高10%忠诚度

　　§目标的种类

Ä达成性目标 Ø项目工作计划
Ø例行性工作维护
Ø工作改善项目

Ä成长性目标 Ø产销数量与金额
Ø市场占有率
Ø新市场/新成交客户拓展率

Ä降低性目标 Ø成本与费用率
Ø不良品损耗率
Ø错误发生率
Ø客诉发生率
Ø灾害及公安事故
Ø人员流动与缺勤率

Ä提高性目标 Ø产品合格率
Ø货款回收率
Ø资金流动率
Ø存货周转率
Ø客户拜访率

Ä发展性目标 Ø个人学习与生涯发展
Ø工作态度与团对精神
Ø个人情绪控制与价值理念

S3设立衡量标准

　　　§建立衡量指针的方式

行为方式　　
　执行
　应变　
　预应
　有效性
工作交办
执行情形
一个命令
一个动作
遇问题能够解决
防止问题发生　　　　
提供更好工作方式
协助他人

要求后提供支持　
发生问题主动协助
事先提供防范协助
协助并教导防范
时间管理

主管督促下完成
依期限规定内完成
限期前尽速完成
提前完成品质良好
问题解决方式
敷衍应付表面功夫
应变有方化险为宜
深入探讨再发防止
事先防范改善创新
需监控程度
平均之上
平均之下
主动呈报定期检讨
充分授权主动积极
结果评价

免强符合
工作要求
符合甚至
略高要求
大部份均
高于要求
超出期望
很多

§设立衡量指针应注意事项

　　　　　　　Œ事前说明清楚并确认了解
　　　　　　　考量环境变动性因素
　　　　　　　Ž逐步提高要求
　　　　　　　逐级提高标准

绩效考核评分练习

假设绩效考核的评分，分１－５级，各级意义如下：１．相当杰出的表现
２． 超过期望的工作标准　３．符合期望的工作标准　４．低于工作要求
５．不能接受的工作表现　
请就下列叙述的工作成果，填上您所认为应得的等级：

（　）１．在一个新的或不同的环境中能全力以赴，且达到相当杰出的成果
（　）２．能接受新的或不同的工作挑战
（　）３．对新的发现、新的技术与新的方法视若无睹
（　）４．对新的或不同的情况感到恐慌或设法回避
（　）５．只愿意采用经过证实有效的新发现或新创意
（　）６．快速而有效地处理紧急事件
（　）７．以不适当的方法处理新的问题或情况
（　）８．了解并应用新的发现或新的技术
（　）９．对新的或不同的事物或情况反应很有弹性
（　）１０．经常从新的、非预期以及困难的环境中受益
（　）１１．知道何时需要找有办法的人帮忙
（　）１２．在新的或不同的事物或情况中需要经常监督
（　）１３．在新的情况中常下错判断或采取错误的行动
（　）１４．将改变和新发展纳入工作中以加速获得成果
（　）１５．经指导或训练后，就能适应新情况
（　）１６．在新环境中变得无法伸展且慌乱
（　）１７．不愿且不能适应改变中的事情
（　）１８．在新情况中了解问题但回避可能的问题
（　）１９．在使用新发现技术与方法方面远优于其它同事
（　）２０．认为新事情对职位的安定造成威胁

　　　　　S4执行评估作业

　　　　　　§执行评估作业常犯的错误

　　　　　　　L没有落实日常工作辅导
　　　　　　　L不懂得如何收集、记录并分析绩效问题
　　　　　　　L没有协助部属克服障碍
　　　　　　　L不知道如何纠正部属错误
　　　　　　　L凡事都等到考核时间才算总帐
　　　　　　　L不能贯彻要求与追踪执行状况
　　　　　　　L不会执行工作晤谈与实时回馈
　　　　　　　L舍不得给予赞美与激励

　　　　　　§考核中常见的人为偏差

　　　　　　　Ø刻板印象
Ø晕轮效应
Ø新近效果
Ø我同心理
Ø一律平等
Ø亲近疏远
Ø期待重于现实
Ø趋中倾向
Ø主评者个别差异(过犹不及)

　S5绩效检讨与回馈

　　　　　　§任务失败的检讨

Ä为何会失败?
Ä从失败中学到什么教训?
Ä应如何避免再度失败?其条件为何?
Ä为弥补失败，应采取何种对策与行动?

　　　　　　§任务成功的检讨

Ä成功的条件基础为何? 有无偶发因素存在?
Ä成功关键因素是否能被操控?
Ä成功关键因素对应为来环境变化的意义?
Ä除此成功情况，有无更好的方法?
Ä成功背后有无隐藏后遗症?
Ä如何才能不受此成功经验限制，激发更高潜能?

　　　　　§检讨与回馈注意事项

　　　　　　C定期性或经常性特定且明确的立即给予
　　　　　　C真诚的将自己感受告诉对方
　　　　　　C切忌对员工个人人格或态度妄下断语
　　　　　　C着重于谘议与教导
　　　　　　C透过激励强化对方自我肯定

　　　　　S6协商绩效发展方案

　§ Action Plan
再好的计画若不去执行，将不会产生任何功效，而浪费了投注于计画的时间、心力及金钱。计画贵在能有效地执行，Action Plan正是能将计画附诸实现的最好手段，因此任何的计画（愿景、策略、idea….等），我们都须将它转换成Action Plan。

§尊重员工的意见
　　　　　　 －管理者应尽量避免干预，以培养员工独立处理事务能力
　　　　　　 －尊重员工的意见可以使员工感觉自己的工作受重视
　　　　　　 －管理者应引导员工以积极的态度自我评估与提供意见
　　　　　　 －采用员工自己的意见即是取得承诺
　　　　　　§拟订绩效发展方案注意事项

　　　　　　　－分短、中、长期阶段，切不可一次要求过高
　　　　　　　－重心放在与工作绩效改善的相关事项
　　　　　　　－从肯定、正面的方式切入主题
　　　　　　　－掌握重点，并兼顾可实现性与挑战性
　　　　　　　－配合必要之训练、协助与强化措施
　　　　　　　－建立追踪措施以落实日常辅导

　　　　　S7展望未来

　　　　　　§新公司年度经营目标与重点工作要项
　　　　　　§新部门／主管期望之重点工作要项
　　　　　　§新个人职责工作强化与改善要项
　　　　　　§前一年度残留问题
　　　　　　§绩效发展方案所衍生之改善要项

三、绩效管理的辅助制度

有效的绩效制度，有赖于五种有效制度之配合

Œ责任制度：所谓责任制度，简单的说就是对员工之权责或职责，有
一明确的规范以利业务之进行。
资料制度：既然人是一重要的资源，因此，对于员工之表现或其行
为也应建立一有效之信息系统。
Ž回馈制度：任何制度之建立，必须考虑其双向沟通之目的，而回馈
制度即应运而生。
奖励制度：奖优惩劣是一基本的原则，对员工之优良表现给与适当
之奖励，应更有激励士气效果。
训练制度：掌握员工之表现，还不足以充分利用人力资源，提升员
工之各种知能，进而整合组织、强化企业体质，则非有一
良好训练制度不可。

四、绩效考核结果的应用

　　１．考绩结果之应用

　　　　考核结果 对策分析 行动方案

　　　Ä结果可接受 Ï可升迁 发展方案
Ï不可升迁 维持计划

Ä结果不可接受 Ï可改进 改善方案
Ï不可改进 离职或漠视

２． 彼得原理

３． 用才战略

　　 　　　　　　　　　　　　用才战略方个格
高 发展潜力 低

低 现在绩效贡献 高

五、绩效面谈

Œ自评法：适用于自省能力强且较成熟的部属
　　　范例：１．你觉得表现如何？－给予正确回馈
　　　　　　２．为什么你这样认为？－探究成功或失败原因
　　　　　　３．以后应如何做？－鼓励创新及改善
　　　　　　４．激励士气－针对人而非对事

考评法：适用于自省能力低且较成熟差的部属
　　　范例：１．具体告知表现－建立共识
　　　　　　２．请其补充说明－倾听与回馈
　　　　　　３．告知正确作法与期待－取得承诺
　　　　　　４．激励士气－针对人而非对事

Ž评鉴时应注意事项
　　　Ø以补强教导功能为目的
　　　Ø针对特定事件具体而明确
　　　Ø切不可置身事外
　　　Ø积极的倾听
　　　Ø不要拿其它部属间互相比较
　　　Ø成功与失败的回馈并重
　　　Ø注意说话技巧与态度，不可讽刺威胁
　　　Ø惩罚赢家－长处调整　

绩效面谈前置作业检核表

　　主　　　管　　　的　　　准　　　备　　　事　　　项
Ｙ／Ｎ
１． 部属工作内容的掌握
－部属的个人资料与历史档案
－工作职位说明书
－工作计画目标
－绩效评估相关评估标准
２． 部属绩效表现的确实掌握
－绩效评估表
－您对部属在职务上的绩效要求是什么
－他在各工作要项上的表现如何？那些需要讨论？
－有无其它值得讨论的事情
３． 计划面谈内容
－您是否已确实评定他的绩效？
－你要如何告诉他工作表现是好是坏？
－你是否确定工作绩效目标？
－你是否已确定下次工作绩效目标？
－你及部属要如何实现理想的改善目标？其步骤与达成期限？
－你是否已订定该员生涯发展应有的工作目标？
－你是否已有绩效衡量的方法，并予以解释说明？
－你是否已拟定面谈要点？
－你要如何安排面谈的顺序？
－对可能谈及的所有陈述，你是否已准备好充分的事实、成果
　衡量的方法、例证、事件等来支持你的论点？
－新绩效目标与旧目标之间的关联如何？
－所有新订目标中是均为部属所欣然接受？
－你准备如何激励士气并取得承诺？
４． 面谈通知
－时间、地点与概略长度
－准备事项（如自我申告表）

　　部　　　属　　　的　　　准　　　备　　　事　　　项
Ｙ／Ｎ
１．仔细填写自我评估／申告表，以确实自我了解与掌握
２．面谈时间的安排
３．重新审视工作职位说明书
４．整理相关资料与回顾以往的谈话纲要

绩效面谈检核表

　面谈步骤
主　角
　　　任　务　与　重　点　要　项
Ｙ／Ｎ

　暖　　场

主　管
放下其它工作，保留宽裕时间
建立信赖的气氛，并使部属放轻松
慰劳并感谢部属的辛劳

　进入主题
主　管
告知面谈目的

告知考核结果

主　管
说明评估的结果并由优点开始谈起
表现不佳处之衡量方式及与自评的差异
肯定部属的努力与进步

请部属发表意见

部　属
用开放的心胸专心倾听，不要任意插嘴
鼓励部属多发言，多使用开放式问题
多给予肯定与赞美，并引导自我反省

　讨论沟通

共同参与
讨论评估结果与员工自我申告的差异
对考核结果做再确认与必要之调整
偏差行为纠正与谘商辅导

订定下期工作目标

共同参与
设定改进项目－针对事实、设立衡量标
　　　　　　　准、明确训练需求及必
　　　　　　　要的协助．．．
前一年度残留问题确认
新的工作要项、展望与目标
生涯规划目标与职务强化目标

确认面谈内容

共同参与
确认讨论的结论－已确立的项目与尚未
　　　　　　　　定案的项目一一确认
主管与部属共同签名

　结束面谈

主　管
对差异点处理方式与下次面谈时间确认
感谢参与
对部属高期待的激励

整理面谈记录

主　管
检讨面谈得失
补充说明事项
依作业规定呈报

六、面谈技巧

１．员工问题谘商注意事项

w谈话内容绝对保密
w完全接纳与容忍
w建立信任关系
w尊重当事人的意见与感受
w任何后续处理措施均应取得当事人同意

2. 辅导面谈的注意事项

　　w倾听的原则
Ï少说多听
Ï听对方的心意
Ï鼓励对方发言
Ï同理心
ÏHere and now

w讯息要素
Ø经验:遭遇到的事件
Ø行为:具体的行动与作为
Ø感受:伴随经验行为引发的情绪性反应
Ø意图:当下的期待与打算

w同理心(Empathy)
Ø站在对方的立场，去了解他的想法与感受
Ø把对对方的了解说出来，让他知道你了解他
Ø好象你就是他，正用他的眼在看世界及他自己

３．员工问题行为之纠正步骤

Ø清楚说出你所观察到的不良工作习惯
Ø指出引起你关注的原因
Ø询问原因并以开放的态度聆听说明
Ø强调必须改善的工作习惯,并请员工提出具体解决方案
Ø请员工协助讨论每个提案
Ø议订具体行动及追踪日期

4.员工问题行为纠正之注意事项

Ø针对问题而非个人
Ø不可强迫对方承认犯错
Ø以开明的态度(Open mind)聆听
Ø强调你需要他的协助
Ø采用员工自己所提的解决方案
Ø不可期望一次见效

　 5.鼓励自我觉醒的工作辅导

Ø告知现况给他听
Ø说明影响及后果严重性
Ø请他说明为何这么做
Ø共商解决之道
Ø由他决定选择方案
Ø促成行动与追踪日期

七、如何处理员工抱怨

1. 面对部属抱怨应有的态度

w不逃避不忌讳
w正面的肯定
w重视感受与事实
w认清角色立场与目的
w勇于自我检讨

2. 抱怨处理的要点

w绝对避免敌对或防御的反应
w设法获得完整的抱怨内容并仔细倾听
w体认员工的感受
w平静地表明你的立场
w明确的告知你将采取的措施与行动
w安排追踪日期

八、指责与批评应注意事项

　　　１．针对特定事件,不可翻旧帐
　　　２．切忌含糊笼统
　　　３．切忌置身事外
　　　４．不要和其它员工作比较
　　　５．不可夸张戏谑
　　　６．应予以答辩机会
７． 三明治
８． 惩罚赢家
　　　９．不要伤及人格、自尊
　　　１０．多用问句

九、结语与Q&A

绩效评量标准

评量等级
特優
A
B
C
D
定义
远超过工作要求
超越工作要求
符合工作要求
有一些改善空间
不符合工作要求

绩

效

标

准

1. 在所有的主要工作职责中，绩效远超越既定目标。
2. 具有高品质的工作知识、判断能力、以及反应机智，以致于不需要主管的指导及检讨，便可超越工作目标。
3. 主动管理变化的情境且能预测可能发生的问题，并能够提出让工作更有效率的方法。
4. 持续不断的拓展工作管围，且完成了一些具挑战性的工作。
5. 当表现优异时，受到主管及同仁广泛性的肯定。

1. 用较少的时间完成既定的工作目标，且有优异的成果。
2. 只需要极少的主管指导
3. 偶而会提出改变工作本质的新方法来做事情。
4. 设定且达成高的专业标准，善于从经验中学习，而且在困难中展现高度的个人动机。
5. 主管对于赋于此人的任何工作任务都能达到标准以上，相当具有信心

1. 许多重要的工作项目完全符合绩效标准，不论时间或其它标准。
2. 需要一般的工作监督。
3. 能展现与工作相关的才能。
4. 在既定的架构下有明确的贡献，必要时会寻求主管的协助以解决问题。

1. 工作表现大致可被接受，但偶而与工作要求有一些差距。
2. 需要比一般还要多的主管指导。
3. 还不充份具备工作所要求的所有技巧及才能。
4. 主管必须确定不良绩效的原因，而且需提出补救方案。

1. 在主要的工作项目皆无法达成工作目标。
2. 无法完成合理的质与量的工作标准。
3. 急需主管采取行动来帮助员工改善绩效。
4. 在一段合理的时间之内，如果员工无法改善绩效，该员应该被终止聘雇。
评量分配
5-10%
10-20%
自由裁量
自由裁量
自由裁量

员工绩效考核表

工号：ˍˍˍˍ　姓名：ˍˍˍˍ_　服务单位：ˍˍˍˍ_　职称：ˍˍˍˍ_　到职日：ˍˍˍ_　考核期间：ˍˍˍ_

一、 重点工作设定与考核标准：(本表格作业顺序：考核人设定工作目标è共同确认衡量方式è期满由被考核人自评è送考核人评等è结果确认）
工作设定／工作目标
(请就期间内之重点工作、重要改善项目、重要项目工作、及个人行为等项目各列1-2项为本期考核重点)
衡量指针／衡量方法
(请就工作品质、工作效率、成本效益、及顾客满意等设定可以衡量的指针)
工作成果自评
(请被考核人填写后，送交考核人评等)
考核人考核结果
(请考核人填写后与被考核人讨论确认)
评　等
(请考核人逐项评等)

如果您同意上述之工作设定及衡量方式，请签名
如果您同意上述之工作设定及衡量方式，请签名
综合评等
考核人：
被考核人：

考核人：
被考核人：

员工绩效考核自我申告
(本表请于被考核人进行工作成果自评时一并填写)

二、被考核人自我申告

1. 请简述本期(过去六个月)内，您对公司值得一提的具体成就与贡献。

2. 请简述本期内您个人之优缺点，及学习成长状况，并请具体勾划出未来的努力方向。

3. 未来六个月中，您希望主管能够怎样帮助你，使你未来工作能更顺利达成目标。

4. 请就您的工作环境、主管或公司提出建设性的批评与改善建议至少一项。

5. 有无其它工作或训练您较感兴趣，并觉得对您生涯发展有帮助？

三、考核人建议：
请考核人就被考核人自我申告部份提出综合建议，或未来六个月之努力方向。

员工绩效考核表(RATING FORM)
工号：ˍˍˍˍˍˍ　　 姓名：ˍˍˍˍˍˍ　　 服务单位：ˍˍˍˍˍˍˍ
职称：ˍˍˍˍˍˍ　　 到职日：ˍˍˍˍˍ　　 考核期间：ˍˍˍˍˍˍˍ

二、共同考核项目：
考核项目
评等
X(特优)
T(优)
E(可)
N(差)

沟通协调
与
人际关系

在任何情况下都能充分与他人沟通协调，有效的找出最佳对策，达成共识，并能够协助他人化解冲突，促成合作关系，人际关系极佳。
能够充份与他人交换意见，并愿意互相配合调整立场，达成共识，人际关系良好。
大多数的时候能与他人做良好的沟通协调，但偶而会因为彼此坚持已见，而引发不必要冲突，人际关系尚可
经常与他人发生意见上的冲突，甚至偶而会因此造成对公司或团体的伤害。人际关系欠佳。

团队合作

对任务的达成能够全心投入，主动与他人协调配合，并乐于协助他人，有效地整合跨单位资源与力量，对提高团队效率很有贡献
能够主动配合公司与他人协调配合，提供必要的协助，并积极参与团体活动，为达成团队目标不遗余力。
能够与上司及同仁配合，有效达成个人本份的工作，并适度的参与团体活动。
坚持于个人专业领域，无法与他人配合，偶而会因个人因素影响团队进度与目标之达成。

服务热忱

能主动关心公司与同仁，热心发起或参与公益或服务性活动，对带动公司或社会良好风气贡献卓著。
能配合公司政策，经常参与或赞助公益性及服务性活动，愿意为带动公司或社会良好风气投入心力。
能关心公司，协助同仁解决困难，并适时参与公司服务性活动。
很少参与企业活动及协助同仁解决困难。

学习创新

能主动自我充实，积极参加训练课程，对新知识与新信息的吸收力强，并能学以致用，引进适合公司或团体的新方法及新构想，对组织的学习与成长有重大贡献
能主动积极的自我充实，配合公司政策，学习新观念，新方法的导入，并能学以致用，经常性进行工作改善。
能配合公司教育训练规划，适时学习吸收新观念，新方法，有时能运用于本身工作之工作改善。
固守于既有的知识经验，很少参与训练，自我充实意愿不足，且很少提出改善建议与新构想。

三、综合评语及综合评等：

综

合

评

语

综

合

评

等

考绩评等之定义：
1. 特优(X) 2.优(T) 3.可(E) 4.差(N)
各方面表现均超出标准极多， 表现超出标准或要求 表现达到标准或要求 表现无法达到标准或
完全不用督导 要求

考核人：ˍˍˍˍˍˍˍ　　被考核人：ˍˍˍˍˍˍˍˍ　　日期：ˍˍˍˍˍˍˍˍˍ
复核人：ˍˍˍˍˍˍˍ　　考核人：ˍˍˍˍˍˍˍˍˍ　　日期：ˍˍˍˍˍˍˍˍˍ
及
被考核人：ˍˍˍˍˍˍˍˍ　　日期：ˍˍˍˍˍˍˍˍˍ

以下是您的属下小倪这段考核期间的工作与行为表现，请您就以下的描述，给予适当的考核评等:
1. 依据纪录显示，这段期间小倪对您期初所设定的工作目标，依照当时约定的衡量标准，达标率为120%，应评定为特优。
2. 小倪所推动之工作，需经常与其它单位之相关人员或主管沟通协调，有时也需要与内部同仁合作配合。这段期间以来，虽然仍偶而会发生些小争执，但是却都能够顺利化解，整体而言，所有工作都能在良好的气氛下完成。
3. 小倪工作属于较为独立负责之项目作业性质，虽说其中仍需他人协助与配合，但成败仍归属小倪承担。不过，通常在工作成果检讨报告中，小倪均能很中肯的自我评估；对于相关人员的协助与贡献，也都能据实以报。
4. 小倪平日对于其它同仁或其它单位的请求支持，都能适时配合。且并不在意对方是否有所回报，或是公平呈报他的功绩。但是可能因为其自己工作的问题，所以较少主动询问或争取参与他人工作。
5. 公司政策期望每位员工一年至少需参与84小时以上训练课程。但是小倪只参加了与晋升有关的28小时训练课程。

6. 小倪经常晚上加班1-2小时，且从不申报加班费。不过也经常会迟到10-20分钟，甚至也曾经发生过10次左右，未事前告知即未进公司(据表示是在外洽公)。虽未造成任何内部运作上的困扰，不过已有些部内同仁抱怨与批评，但是由于未产生作业困扰，因此主管尚未与其谈过此事。
7. 小倪平日几乎不参加公司任何活动，即使参加也是到一会儿就离开。也没有参与任何公司内的社团活动。至于部门活动参与性就还算好，能够达到50%左右。不过，对于一些公司募款或是社会急难救助捐款，却是从来不小气，出手相当大方，是一位很有同情心的人。

弦外之音
语 意 心 意
A. 期限太短我很难接受
响应：
B. 当主管的总是这么说的
响应：
C.如果一切如你所讲的，那当然
不会有问题
响应：
D. 薪资当然不是最重要的考量
响应：
E. 你认为我最近工作表现如何
响应：

个案研讨(一)－不安于位

你的部属小倪进公司已经三年多了，虽然颇具发展潜力，前二年工作表现相当突出，目标达成均在期望水准之上。但是今年以来，他总是喜欢抱怨工作条件不好，也学不到技术，因此工作意愿与工作品质愈来愈低落。他曾有意无意的对你透露希望能请调到技术部门工作，再不然他有换工作的念头。请问您将如何处理这件事?

个案研讨(二)－员工投诉
某一天下班前，部属老王忿忿不平地跑到你办公室，大声向你抱怨：「经理，恕我不客套！我真的无法接受，为什么一向我分配的工作总是比别人多，其它人没有一个人像我这样忙。而且我又是年资最久的。可是为什么我的加薪幅度却比不上他们？」
　　当你面对这样报怨的员工时，请评估下列推测，其真正需求为何？请依照你的看法，排列出优先级：

Ａ他在抱怨他的所得，不能与工作量分配相符
Ｂ他不满意加薪的幅度，希望有所补救
Ｃ他希望得到不会再有不公平待遇的保证
Ｄ他希望找有实权的人发泄他对自己贡献没有受到应有的肯
　定的不满情绪

报告时请说明你如此排列的理由，以及你将会如何处理：

引导他人应注意事项查检表

项目
注　意 事 项
观 察 记 录

１

气氛之塑造是否能让被
邀谈者感到轻松自然并
建立信任关系

　 ２　　

是否双方均希望改善并
清础晤谈的目的

３

是否能根据事实而谈并
引导积极正向思考

４

是否彼此能以设身处地
方式了解对方

５

是否做到自己是对方伙
伴与协助者角色

６

是否对『为什么、什么
程度、该做什么及如何
做』有清础的共识

７

是否给予太多提示?是否
一次要求太高与太多?

８

是否完全尊重对方让其
自行思考决定改善方案

９

是否确立执行步骤与下
次共同检讨时间

１０

是否给予有效的激励与
赞美或肯定

个案研讨一：大卫和雪伦
心得记录：
面谈中，大卫犯了那些错误？
为达成面谈目的，正确的作法为何？