看海南医学院附属医院如何运用信息化做绩效.doc

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绩效管理是一项涉及范围广、核算要求高、计算关系多、数据操作繁杂的与医院全体员工切身利益相关的工作。海医附院管理层高度重视各方面的利益，经过多年的探索与实践，形成了科学系统的“定量指标与定性指标相结合、财务指标与非财务指标相结合、当前指标与历史指标相结合、静态目标与动态目标相结合”的“综合目标管理法”绩效考核体系，开展了全院特别是以临床科室为主的绩效工资核算工作。
短短一个月时间，三甲医院--海南医学院附属医院攻克绩效管理难关。该院绩效工资信息化项目在经过各种测试数据校验、基础配置、流程规范、数据采集、绩效报表、操作应用以后，目前均通过医院分步验收。海医附院绩效工资项目已完全达到实施计划及实施方案目标。
绩效管理是一项涉及范围广、核算要求高、计算关系多、数据操作繁杂的与医院全体员工切身利益相关的工作。海医附院管理层高度重视各方面的利益，经过多年的探索与实践，形成了科学系统的“定量指标与定性指标相结合、财务指标与非财务指标相结合、当前指标与历史指标相结合、静态目标与动态目标相结合”的“综合目标管理法”绩效考核体系，开展了全院特别是以临床科室为主的绩效工资核算工作。
海医附院实行医院和科室两级核算和管理的二级考核体系。医院制定科室绩效工资考核分配办法，对科室工作质量与工作数量的考核，进行第一次绩效工资分配；科室按照医院的分配制度要求，对科室内部员工的第二次考核及分配。
院级绩效工资核算工作主要有财务科负责，采用Exlce方式进行核算，取得了显著的成果。但由于未进行系统的信息化管理，费人费时费精力、难录难规难管理，给绩效管理带来较多的不便。
为了加快绩效核算信息化工作，提高绩效工作效率与工作质量，项目合作伙伴金算盘公司于11月编制了《项目实施计划》、《项目实施方案》，形成了系统的实施工作进度计划安排。根据医院的实际情况及资源安排，及时开展绩效考核的实施工作。
进行了绩效管理体系的搭建、业务梳理及流程再造。医院绩效考核单元分为非手术科室、手术科室、医技科室、工作量科室、行政后勤科室等五个部分。建立了收入项目、成本项目、工作量等指标管理体系。
将医院科室绩效考核指标分为定量指标（人均住院收支结余、住院药品比例、人均出院者费用、出院人次、平均住院日、人均工作量、重大手术占总手术比例、固定资产收益率等）、定性指标（医疗质量考核指标、医德医风考核等）。
按照临床，医技、门诊、手术室、护理等科室核算类型，分别分类建立绩效工资考核指标体系。根据科室绩效考核指标与目标值的完成情况及考核情况，按照不同的权重进行分别计算考核，通过科室定量指标分值与定性指标分值之和计算科室人均绩效工资。
根据现行的业务架构，对直接的收入成本、间接收入成本包括科室之间协作或服务的业务，进行了系统的梳理。将收入分为直接计算收入、特算收入、内部互转收入、其他收入四个部分；成本分为直接数据成本、需要选择整理数据成本、按照一定的基数提成数据的成本三个部分；工作量指标分为门诊工作量、住院工作量、医技工作量三个部分等，形成了30余种原始绩效数据与考核数据文档、以及业务处理规范流程及数据交换规范。
项目组对上月（10月）的绩效工资数据采取系统与手工的双轨制运行，进行了数据测试、数据校验，同时进行业务流程优化及手工数据与信息化数据的规范及优化，产出了非手术科室、手术科室、医技科室等绩效工资报表。
海医附院于2012年12月中旬起，正式启用金算盘绩效工资管理系统。医院对11月的绩效工作数据进行了处理，并对多岗位工资、固定绩效等进行了横向扩展，以及增加绩效数据多视角分析查询，为科室提供了精细化服务等纵深管理工作。
据海医附院负责人称，该项目正式运行后，将有效促进科室绩效数据的规范管理，提高工作效率，降低工作强度及提高数据质量，提高对绩效数据的查询及分析效能，进而提高医院对科室绩效整体工作的综合管理水平。
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