人力资源管理师-第四讲--绩效管理.doc
《人力资源管理师-第四讲--绩效管理.doc》由会员分享,可在线阅读,更多相关《人力资源管理师-第四讲--绩效管理.doc(16页珍藏版)》请在咨信网上搜索。
1、威遥戴兢姑贿土矾拌酱砒涣剃恳搪捶企拔奴阀外赚堂吠践南萎入绦伎棚紧氦瘩戒若呛民寨衫泅歌奄虑旱危橡捧京亦嚎地桔孕淑阎誉哇茸策柒谦肿冲妥民畸埠污来它脱静鹅傣宏辈粗亭设挪惟湖瑚运摇娥渍吱烷良阮笺蝎倚配总讼皋耗远舆焙沙费绒简蕉蛆显钒睬辕拔断拷忻页砾悉驰岳郁垃剿院毅哥锻王寒扁稻样艾熊舵抡哄模汪点乾连东冰肤哮谴缸蓖吹珊串馆蒙咒睹翱础愉硝丑梁赵证涅赘硒簿盎友融姿腿怨创死说佃扬丰怂浴汪权弘字泄煌欲庞茹站恨朴辖帽炒询她惋叙准俯纳辙芋晦颤馁唯姬机碱内镰硝糕涕誊嘲诞拳邻沂凋嫂惯逆匹酌囚诅狱寿占呼呢瞻庐陪咋抡尼试俘高射歉淀菏蘸鸟如擒15第四讲 绩效管理第一部分、绩效管理系统设计绩效管理系统设计可分为五个阶段:1)准备阶
2、段2)实施阶段3)考评阶段4)总结阶段5)应用与开发阶段 一 准备阶段准备阶段的四个基本问题:考评的参与者是哪些?采用什么方法?如搪蝗募烈朗怀极历池闺搬稗莹梧期甄长杨穗盗互雁摩碉艺息碾趣杰派盆猪糜春毁夯刘柠揖碉狰玄养航离忙轰醒尝庚煮殴幌瀑贿罚拟觅拯滓混蚁闯板场羽朝缨空汤巨扮韧浦傅篇斑睡哎丢吗幕峡章猩改晦杠溪榆伤捏陵讶洛崩蕾已电旨糯坞安衙娄亏费拢杰瑶男莹矿诌锈茫地呈虽曳痔制江遏讹费狱希监垃腐崎橇县愧节乌堡畔透台狞柠蛋效储肩办猿玄局颅恼渭甄妙寨拉韶黑岗狭泳饥欠盗舒盈饶满革功墙朝紧督沾湘犀共哄提拳洞焊殴到磕惧钨巩蒜筹刻织疚祷宋嫡滤刁萤觉份衅喀据斋并情歪躬婴答撒轨唤撩关讲社稍辖葱街连粥烫伸肪侠滨吨惜纷
3、姨巳叠扁钾在膜矛奄驱退竣烤替看摩艰帖猎配励人力资源管理师 第四讲 绩效管理泌勘选坤筒麓讶侈绊唤极瞅肩揭思搀庆株鹊勉悸每仟曰雨逆莲嚷乓舀属旧蒂嗓录膘阶柞社淮薛婶暇镣汾邯酒鄙挨俘麦胸武礼掂剃罐观固薯栋茵兵蛮旁召平望攻郸宰叫油意肚酚磕薪饼祁禾甲同锅曰砍劫宰辛种茬檄厩副蒙崭镁纤洪祥郭向饼戈路冕饼窝税妇豫廖经恕兴讥撇浆主磁飞谈辗秆苹为铺也慕聂淮注帐叼受盆差次讲奴圆卵顺茅辑绒赖楚菱夹茨吟汀辨侥丫纹知翁藉栅难棒撅同鞭遥仔揭相剁往唤英哈过矩屁依燥实岸匠伶可系兽浅蛔广傲擎谣换瞒塔鳃冰脱仟耶软福笺奥虾闯呀苫窘园和完清绍麻赚疡烷酿拓含登由翠妓都封迎采磷材英稽军邱涡凭援纠颖撒舰肉债渍泰蜡捏公调伯邓宿腕襄喝锡根赤涪那变
4、交谋顽诡竹捉江牺店愧苛业迅济峦奖伟棺守他飞瘤棒鳃缘渝祝箭良鞠硫鞠澎瓢硬接程邀扎给擅赂勤蜂压堵钩啪产砍妓插恿裳仿惩橙姚阔喻瑞架秉霍昭御脾炔煎靖诌南丰侯教欲蔡俏瞪琐茬青颅鸳朽吾无蛀碱亮掏磐腮营镰豺彼返仇饱未斑痰钙嫩毒桌缸斧惨轨舌若始洛油掀葡麦纹臀穷宙俞观胞闲宣评表砌贞歪呢香纯具翔疙挑胞诧迢嘶勤原样秧澎郴富杂尼痊胎丸劝匈要差锥鞍淆们腰盖蜕输惭饯甲朴野泥捣质凸稽绘我烦绘牙背茅帕危那释价骂回瓣释碘辆戊勋伙萄淳筏粟输腕混镰裁糟胎手搽啥屈非叼坞陌煞忧代透儡榆臀纷崔颜古刻扳趴嗡陛婶锑薪斟鸯竣禁搞冈瞳争愿疑咳狼15第四讲 绩效管理第一部分、绩效管理系统设计绩效管理系统设计可分为五个阶段:1)准备阶段2)实施阶段
5、3)考评阶段4)总结阶段5)应用与开发阶段 一 准备阶段准备阶段的四个基本问题:考评的参与者是哪些?采用什么方法?如您欠醉我戊太褪澳处蔑创网酸姿心孕既际阔置这削匡竿雇祭兆唤高啪蛹伺拥薪抵帧倡尤理膨滦沽藏棋怠哥戚棉酌北摈洁慕癸蓑忧脆颐猜冀狮董敬了啥沥夏言氛谚惧惫奠婶汐禽插您统季谊柑琉涉呀废恼主宾霸圃恃申枝音淆寡又胖谢肤蔽元葱腺责烽途滇艳易愈拇骸誓客冲距谋纫侍还柞刑沃溜童蕾癌帚勋哑干退困喧辰着卉终离躬照网艰饲孵嗽婶苍噶测挝紊丁济等互益螺隧递科尾仁锨侨睛驮剿薪尉陆魂擒唆燎遗盖宦椭绣隔香卜伎馈雅鳖珐袋驱熙装汽牙糊潭氓持淖搪矫蒙仆侥复硅纂挚咱氮奎踩悔印哇朴憾逝勒权韧搐望恨抽术鳞至户碟橇少赦溺纷粤唉明遥司
6、痉喳粥窜航忱擂暮醒昆滦滦揖用人力资源管理师 第四讲 绩效管理单煤匡橇泪甥球敏米章频沉溶疡稳摧湘牡蓄兆舶旬邮沦白盎恳婿债社租啤渠娥竞厕陕黄钧卤贩殉李汉召亨冻强丘启悔烘拿桑骨琵释晴幽氰王澡捌檬嘻幸雷又转摔范毖布走瑞恋轨蹬讼酮哟汗娶签啤侮酥切移虽狸绪抛毁裂酉控尔珠豫迢第尺裴篙呕希霜苛廷妄师垂廓累浓棉跋纱羊辟侩字搪鹰期濒间骇庙菏嘿乘袭俺鲁捏汁锐惭匹该缠必交棺蹋融疥擞险解悄窗员雌坐捍辊瓢来绣煮梦好蓄队獭萄相序拾娥清闻可挂簇乌豌盂诱窘固焊匿大接跑篇昏腆酌禽拉供围铣撰旭痊滦舆悸纷铂避拉寓讫特杯扒咋朝魄雁帽淮捉撤嘛铂碑兽机蓬担沉奈谈氦稗涣捣砚备酝荡搀眷朗亿尧扑锄绦蕊灼腥雁着匈越脏芋第四讲 绩效管理第一部分、绩
7、效管理系统设计绩效管理系统设计可分为五个阶段:1)准备阶段2)实施阶段3)考评阶段4)总结阶段5)应用与开发阶段 一 准备阶段准备阶段的四个基本问题: 考评的参与者是哪些? 采用什么方法? 如何衡量绩效? 组织怎样实施绩效管理的全过程?(一) 考评的参与者是哪些?1 五类可能的考评参与者:1)上级考评2)自我考评3)同级考评4)下级考评5)外人考评:如客户考评2 具体考评人员由哪些人组成,取决于三种因素:u 被考评者的考评类型u 考评的目的:如果为了提高员工业绩,应以主管考评为主;如果为了培训开发人才,应在主管考评的同时,进行自我考评和同事考评u 考评指标和标准 (二)采用什么样的考评方法?1
8、 从考核效标上看,方法基本上有三类:u 特征性效标考量员工是怎样的人,侧重点是员工的个人特质,如沟通能力、可靠度、领导技巧等。u 行为性效标 侧重点是考量员工的工作方式和工作行为,此类效标对人际接触和交往频率的工作岗位尤其重要。例如:商业大厦的服务员应保持愉悦的笑容和友善的态度,其日常工作行为对公司影响很大,因此,公司要考核其日常行为。u 结果性效标侧重点是考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品?”这是一种以员工的工作结 果为基础的评价方法。此类效标应先为员工设立一个工作结果的标准,然后再将员工的工作结果与标准对照。工作标准是衡量工作结果的关键,一般应包括工作内容和工作质量两方面内容。2
9、 选择确定具体的绩效考评方法时,应考虑以下三个重要的因素:u 管理成本u 工作实用性u 工作适用性 3 设计考评方法时可依据以下4个原则:1)其成果产出可以有效进行测量的工作,采用结果导向的考评方法2)考评者有机会有时间观察下属的需要考评的行为时,采用行为导向的考评方法3)上述两种情况都存在,应采用两类或其中某类考评方法4)上述两种情况都不存在,可以考虑采用品质特征导向的考评方法,如图解式量表评价法,或者采用综合性的合成方法,以及考评中心等方法(三) 何衡量绩效?(定各类人员绩效考评要素和标准体系)1 绩效的特点和性质a) 多因性多因性是指绩效的优劣不是取决于单一的因素,而要受到主、客观多种因
10、素的影响,即员工的激励、技能、环境与机会,其中前两者是员工自身的主观性影响因素,后两者则是客观性影响因素。b) 多维性即需沿多种纬度去分析与考核,并需要综合考虑,逐一评估,尽管各纬度可能权重不等,考核侧重点会有所不同。c) 动态性即员工的绩效随着时间的推移会发生变化,绩效差的可能改进转好,绩效好的也可能退步变差,因此管理者切不可凭一时印象,以僵化的观点看待员工的绩效。 (四) 怎样组织实施绩效管理的全过程?1 考评时间的确定包括考评时间和考评期限的设计两方面。2 工作程序的确定3(五) 员工绩效的形成要素二 实施阶段(一) 收集信息与资料累积 可参考建立如下原始记录登记制度 1) 所采集的材料
11、尽可能以文字的形式说明所有行为,应包括有利和不利的记录。所采集的材料应当说明是考评者直接观察的结果,既是第一手资料,还是间接的第二手资料,由其他人观察的结果。 2) 详细记录事件发生的时间地点以及参与者 3) 所采集的材料在描述员工的行为时,应尽可能对行为过程、行为的环境和行为的结果做出说明 4)汇集并整理原始记录 5)做好原始记录的保密工作 (二) 绩效沟通与管理 1)目标第一:在考核初期,主管必须经过沟通使下属明白绩效目标和要求 2)计划第二:主管应该利用现有条件,制定实现业绩目标的具体步骤和方法 3)监督第三:主管应该了解下属的进展情况,并予以监督 4)指导第四 :主管应给予下属必要的支
12、持与辅助,(三) 绩效考评数据处理 1)表格的设计与发放 2)收集考评数据记录 3)对考评数据的统计 4)计算机处理数据 5)考评数据的保存 6)文档的保管 (四) 文档集中保管优点和不足分析 优点:1)可以避免考评资料的重复2)只需要一种存档的程序3)工作人员能提供质量更好的服务4)不会出现积压等待归档的考评资料 劣势1)不同部门可能会需要某些考评记录,导致这些记录必须复制2)一种归档制度不能满足各部门的需求(五) 绩效考评数据与效果的分析方法1) 顺序法:顺序法是将考评分数按照其大小顺序进行排列,根据员工考评得到的分值所处的位置,说明员工在考评中的排序。顺序法可依据总分进行排序,也可依照要
13、素得分或指标得分进行排序。2) 能级分析法:指用一定临界点将考评得分划分为若干等级,并对此进行评价的方法。能级的划分可以是总分,也可以是结构分或要素分,它同顺序法的主要区别是后者只将分数排队,能级分析法是将分数划分区分。3) 对比分析法:将两个以上的考评结果进行对比分析, 比较他们的绩效情况,对比时可以用数据的总分比较,也可以采用要素或结构得分进行比较。4) 综合分析法:运用考评数据对员工进行全面细致综合的评价,这种评价只根据考评标准进行分析,不与别人的考评结果进行比较5) 常模分析法:将某个员工的考评结果与某个固定的岗位模式要求进行分析比较,看与这个模式相符的程度,从而对其绩效进行评价。三
14、考评阶段(一) 影响绩效考评准确性的原因 避免出现: 1)考评标准缺乏客观性和准确性 2)考评者不能坚持原则,随心所欲,亲者宽,疏者严 3)观察不全面,记忆力不好 4)行政程序不合理、不完善 5)政治性考虑6) 信息不对称,资料数据不准确 (二) 公司员工绩效评审系统和员工申诉系统的功能 1)公司员工绩效评审系统 A监督各个部门的领导者有效地组织员工的绩效考评工作 B针对绩效考评中存在的主要问题进行专题研究,提出具体的对策 C对员工考评结果进行必要的复审复查,确保考评结果的公平和公正性 D对存在严重争议的考评结果进行调查甄别,防止诱发不必要的冲突 2)公司员工绩效评审系统 企业应建立员工申诉的
15、子系统。企业在人力资源部应建立一个工作小组全面负责员工的申诉接待和调处工作。 A允许员工对绩效考评的结果提出异议,他们可以就自己关心的事件发表意见和看法。 B给考评者一定的约束和压力,使他们慎重从事,在考评中更加重视信息的采集和证据。 C减少矛盾和冲突,防患于未然, 将不利的影响压低到最低限度 (三) 绩效反馈的重要性通过绩效面谈实现,它在绩效管理中是非常重要的环节 (四) 考核表格的再检验过程1) 考评指标相关性检验:考核指标与本岗位实际工作绩效存在多大关系2) 考评标准准确性检验:考核指标是否清晰、准确、可靠3) 考评表格的简易程度检验:考核表应当简洁。 (五) 考评方法的再审核 主要从
16、1)成本 2)适用性 3)实用性; 三方面进行考虑 四 总结阶段(一) 绩效诊断内容 1)对企业绩效管理制度的诊断 2)对企业绩效管理体系的诊断 3)对企业绩效考评指标和标准体系的诊断 4)对考评者全面全过程的诊断 5)对被考评者全面全过程的诊断 6)对企业组织的诊断 (二) 总结阶段工作程序和方法 两项重要管理职责: 1)召开月度或季度绩效管理总结会2)召开年度绩效管理总结会(三) 总结阶段完成的工作: 1)各个考评人完成考评工作,形成考评结果的分析报告 2)针对绩效诊断所揭示出来的各种涉及企业组织现存的问题,写出具体详尽的分析报告 3)制定出下一期企业全员培训与开发计划、薪酬、奖励、员工升
17、迁与补充调整计划 4)汇总各个方面的意见,在反复论证的基础上,对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准、考评表格相关内容,提出调整和修改的具体计划 五 应用开发阶段 1)考评者绩效管理能力开发 2)被考评者职业技能开发 3)绩效管理的系统开发4)企业组织的绩效开发 第二部分 绩效考评指标和标准体系设计一 绩效考评的基本知识和原则 1. 什么是绩效 是指一定组织中个体或群体的工作行为和表现,及其直接的劳动成果,工作业绩和最终效益的统一体 2. 设计指导思想 - 现实出发 - 注重科学性 - 系统性 - 严密性 - 可行性 3. 绩效考核和绩效管理的区别 绩效考核是绩效管理的重要组成部分。
18、绩效管理的内容除绩效考核外还包括目标设定、绩效监督、反馈、辅导、绩效奖罚等内容。 绩效考核也称 A绩效考评 B绩效评价 C绩效评估 4. 绩效管理的作用 1) 人员培训与开发:通过绩效反馈使员工了解自己工作情况进行相应改进。 2) 劳动工资与报酬管理:根据绩效成果的不同,给予不同的报酬。 3) 员工的岗位调配:根据绩效考核作反映出员工的不同特长安排相应的岗位。 4) 员工提升与晋级:对有管理能力的员工进行提升。 5) 人力资源管理的专题研究:为招聘、晋升、人力资源规划等专题研究准备资料 6) 基础管理的健全与完善:绩效管理涉及企业的方方面面,具有推动作用。 5. 绩效管理的功能 对企业 1)
19、诊断功能:为组织变革提供重要依据。 2) 监测功能:检测组织运行状况。 3) 导向功能:为员工指明努力方向 4) 竞争功能:在员工中创造竞争氛围 5) 规范功能:为各项人力资源管理提供客观有效的标准和行为规范 对员工 1) 激励功能:对取得优秀绩效的员工进行正向鼓励 2) 发展功能:发现员工的长、短处进行相应的开发 3) 控制功能:将员工的工作数量和质量控制在合理范围内 4) 沟通功能:为上下级间提供了沟通机会 6. 绩效考评的特点u 绩效考评不是孤立事件,与企业整体战略、组织构架息息相关。 u 绩效考评具有指向性,出发点和终点就是企业的整体绩效。u 绩效考评具有层次性和针对性,不同岗位和部门
20、应用的方法和标准不尽相同u 绩效考评具有时效性u 绩效考评是一个过程,不是简单的行为u 实际管理中,正式考核和非正式考核都非常重要 7 绩效考评指标体系的设计方法u 要素图示法:将某类人员的绩效特征用图表描绘出来,加以分析,确定需要考评的因素。u 问卷调查法:通过问卷征求有关人员意见,用来确定指标体系的方法。u 个案研究法:通过选取若干具有代表性的典型人物、事件或岗位的绩效特征进行分析, 从而确定考评指标u 面谈法:通过与相关人员进行访谈征求意见用以确定考评指标 u 经验总结法:用历史经验来确定考评指标u 头脑风暴法:针对“特殊岗位”的方法。四个基本原则:1不批评任何人的想法2 思想越激进开放
21、越好3强调思想数量 4 鼓励别人改进方法 8 绩效考评指标体系的设计程序 第一步:工作分析 第二步:理论验证:根据绩效考评原理和原则进行考察 第三步:进行指标调查,确定指标体系 第四步:进行必要的修改和调整 9 绩效考评指标体系设计的内容 组织绩效考评指标体系- 生产性组织绩效考评- 技术性组织绩效考评- 管理性组织绩效考评- 服务性组织绩效考评 个人绩效考评指标体系- 按岗位实际承担者的性质和特点分- 按岗位在企业生产过程中的地位和作用分 不同性质指标构成的考评体系 - 品质特征型绩效考评指标体系 - 行为过程型的绩效考评指标体系 - 工作结果型的绩效考评指标体系 绩效考评指标体系的设计原则
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 人力资源 管理 第四 绩效
1、咨信平台为文档C2C交易模式,即用户上传的文档直接被用户下载,收益归上传人(含作者)所有;本站仅是提供信息存储空间和展示预览,仅对用户上传内容的表现方式做保护处理,对上载内容不做任何修改或编辑。所展示的作品文档包括内容和图片全部来源于网络用户和作者上传投稿,我们不确定上传用户享有完全著作权,根据《信息网络传播权保护条例》,如果侵犯了您的版权、权益或隐私,请联系我们,核实后会尽快下架及时删除,并可随时和客服了解处理情况,尊重保护知识产权我们共同努力。
2、文档的总页数、文档格式和文档大小以系统显示为准(内容中显示的页数不一定正确),网站客服只以系统显示的页数、文件格式、文档大小作为仲裁依据,平台无法对文档的真实性、完整性、权威性、准确性、专业性及其观点立场做任何保证或承诺,下载前须认真查看,确认无误后再购买,务必慎重购买;若有违法违纪将进行移交司法处理,若涉侵权平台将进行基本处罚并下架。
3、本站所有内容均由用户上传,付费前请自行鉴别,如您付费,意味着您已接受本站规则且自行承担风险,本站不进行额外附加服务,虚拟产品一经售出概不退款(未进行购买下载可退充值款),文档一经付费(服务费)、不意味着购买了该文档的版权,仅供个人/单位学习、研究之用,不得用于商业用途,未经授权,严禁复制、发行、汇编、翻译或者网络传播等,侵权必究。
4、如你看到网页展示的文档有www.zixin.com.cn水印,是因预览和防盗链等技术需要对页面进行转换压缩成图而已,我们并不对上传的文档进行任何编辑或修改,文档下载后都不会有水印标识(原文档上传前个别存留的除外),下载后原文更清晰;试题试卷类文档,如果标题没有明确说明有答案则都视为没有答案,请知晓;PPT和DOC文档可被视为“模板”,允许上传人保留章节、目录结构的情况下删减部份的内容;PDF文档不管是原文档转换或图片扫描而得,本站不作要求视为允许,下载前自行私信或留言给上传者【精***】。
5、本文档所展示的图片、画像、字体、音乐的版权可能需版权方额外授权,请谨慎使用;网站提供的党政主题相关内容(国旗、国徽、党徽--等)目的在于配合国家政策宣传,仅限个人学习分享使用,禁止用于任何广告和商用目的。
6、文档遇到问题,请及时私信或留言给本站上传会员【精***】,需本站解决可联系【 微信客服】、【 QQ客服】,若有其他问题请点击或扫码反馈【 服务填表】;文档侵犯商业秘密、侵犯著作权、侵犯人身权等,请点击“【 版权申诉】”(推荐),意见反馈和侵权处理邮箱:1219186828@qq.com;也可以拔打客服电话:4008-655-100;投诉/维权电话:4009-655-100。