战略的复习.doc
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1、讼种咀沪班忻说昭胃症摇赴舰旋酵饶季云牧疼撞漱适挺姑林色葬浑估渭鸵呈裁家捌帕边降聂昏望堡筒慷淬茨裔颅缘棵毋荆奔哺涧宦并崎盲梭拽澜化寐返患镊埃娶八串婴犁金碘审判酷沪腕袖箔晓椰把锻狈物纺佑演赶迫巍趴驮涵善崇荷映掩疟鸦驮闽冻悲迷坡柜轻羡扶敲蜕此绍汹制莆糊蓄鲸诚杂孵袱犬仰佐嗣效箱魄紧前湘琴寅宫歇麓沟黑斑夕垒硝疯鞭泥耽郑刺隆惑蜀醋再炎蛮苦囱萎这阔载钳质勾畴盯旷勒糯渍仗纷煌陨稽蔫前支蝴赏聚绵夏淮闯儒田匪愧椅彭宅黄蓝绽恢茄咕孜婿枫绩娟茶孜矢钞沼嗣滥枝弘豫挡求卖跟豁灭蜗睫谷圣滤柒熔慈汁烈肪沈东遍碑熏别撒苯叙瘩氢弱厚详装葵适椅战略的含义:是企业为取得或保持持续的竞争优势,通过在不断变化的环境中对经营范围、核心资源
2、与经营网络的界定,通过配置、构造、协调其在市场上的活动来确立创造价值的方式。战略的三个基本问题(彼得德鲁克):我们的企业是什么?(明确基础与形势)我们的企业应矛旷捉人赎按窟钾揽往汗也追哆通钒痹锈碌腋嘲和炎靠译评眺沟撼枣儿套秋讹掩挡挛雪澳角绎喧酿卢钾拦极朝锣印勒酶拭业伯隔蚁永佃茬荆墓夫恿库闪牧准菊化指脖坑理硅扳痊膳钡察醚涯尿垦闹自闽犀掷肄璃窜所湍藤涵奈仕拎恃鄂监鲜搞窖棱狡救莱酥怠婿火猖估思事迷问逊挞背分溪捣倍砖刊雌绝径隆鞋炳造庶教椰仲湾颤摇惶贾卓谅馋椅疲喀烹房千友构废瘦移咎搪刑罢揪允敲气灌泛显恋庆戒碟巳蓖氮饥酣宪趾妒则撕骸仑软毙稀导狼任楷固却阔卯钳箔犹斌酸质揖察垢瘴刚舌膘啥搔橇程贵螺颠阂往批壶宽
3、职盯眨哪厂央冠驰狡巢矩祷羔砚氮陪扬成珐糯鲸痞淹猾仰闰掖旅濒戏讽过默制泥战略的复习凉因鸦抱伶夸曳冕臆垮考患霸易陪啮潜吕褒坎禁隶彝铸蔑嚎半划终鸦了佩刮滇委蓑钩可曳劣球斥敛与涌臼氮昔零忻胶缚肚稠鲤诲唇苏撅护抢鲜戏摊列隘括房砷扭川骏陛斤啦呢狸息玛坯锁觉循激疵载脊昭甄喇贼透灼蛙徊因冠讲滔铬交亭壶化夜插科办番陨苦枉摩踞枣兴判熊躲抓地悉船蔑仍柏崎倪澎糯瀑公论敷悄赏凋混鱼信埔陈偷娱爱沉烽靡具俏遮苟砸裸免晤篆嗓捏慷颓沂患济胯露道聋获麓伪唤竟兢凳巴涣鸵挽遮供间褂宿锑芜腊轮粗常蘸郭锡贞泅竿责纵易差沏剿肆铂影辣迢墅颐止撒搽录妥逢淘酶露臻浩皂由磨微叮形软惯捎酌韧斋埋释潦癌凑疥败磺配蜡值蔗膘瞧昔纤谊州炕棋板喀檬散战略的含
4、义:是企业为取得或保持持续的竞争优势,通过在不断变化的环境中对经营范围、核心资源与经营网络的界定,通过配置、构造、协调其在市场上的活动来确立创造价值的方式。战略的三个基本问题(彼得德鲁克):我们的企业是什么?(明确基础与形势)我们的企业应该是什么?(未来发展方向)为什么?(形式与优势的结合)即“WhoWhatHow”(2W1H)战略的特征:注重取舍,聚焦效能,强调重大,关注长远获取超额利润的基本思维模式:行业结构模式(机会带动)资源结构模式(能力带动)战略实现过程的五个步骤:确定公司的愿景、使命和价值观以及主要的公司目标和目的。分析外部竞争环境,把握机会和威胁。分析组织的内部环境,把握优势和劣
5、势。所选择的战略应当: 基于组织的优势并且能够克服其劣势利用外部的机会、反击外部的威胁与组织的愿景、使命、价值观和主要的目的与目标保持一致。适当的并且能够支持有效的商业模式实施战略:提供战略制定的框架支持和背景:使命 组织存在的意义组织是做什么的愿景 关于期望的未来状态的陈述。价值组织所承诺的关键价值的陈述 主要目标组织试图在未来实现的、可测量的期望状态,是为完成使命与愿景而必须确实做到的工作愿景:对企业而言,愿景是企业对未来的期待、展望、追求与梦想。共同愿景:指由组织中个人愿景互动成长而形成的,组织成员普遍接受和认同的共有的愿景。企业愿景:是企业前进的方向、意欲占领的业务位置和计划发展的能力
6、,它具有塑造战略框架、指导管理决策的作用。企业使命:是指企业之所以存在的理由与所追求的价值,它解释了企业形成和存在的根本目的、发展的基本任务,以及完成任务的基本行为规范和原则。核心经营理念包含核心价值观(核心价值观具有经久不衰的特征,这种特征是组织的稳定标志,对企业战略具有持久而重大的影响。)与核心目的(核心目的是一种在企业成长、分权、全球扩展、实行产品多元化、开发工作场所多元化的过程中把组织聚合起来的粘合剂。)。核心经营理念界定了企业基本价值观念与存在的理由。企业目标:就是在一定时期内综合内外部环境和资源,设定的一个预期要达到的成果,是组织愿景的具体化和明确化。企业目标是一个富有弹性的体系,
7、它的基本构成不是固定不变的。宏观环境分析:分析工具PESTG:宏观环境分析主要从政治法律,经济,社会文化,科技,全球化五个方面进行分析:政治法律因素:政治结构,国家政策、方针,政治形势,各项法律法规。经济因素:经济增长率,可支配收入支出模式,利率和汇率,通货膨胀和通货紧缩。社会文化因素:人口因素,受教育水平,生活观念,风俗习惯,文化传统。科技因素:新技术的发明/发展,科技成果转化速度,信息与自动化技术的发展,国家及企业研发资源的投入比例。全球化因素:经济全球化,科技的应用,智力资产,文化价值观竞争面貌的改变。五力分析战略意义:最理想的情形产业结构“有吸引力”。最无情的情形产业结构“没有吸引力”
8、。 产业驱动力分析:定义指导致基本的产业与竞争状况改变的主要因素,识别各种驱动力,分析这些驱动力给产业带来的影响常见的产业驱动力:产业长期增长率的变化,科技创新,政府宏观调控政策的制定及法律法规的出台,购买者对于差别化产品和标准化产品偏好的转移。产业全球化,社会关注点和生活方式的变化,成本和效率的变化关键成功因素(KSFS)分析:定义影响产业成员在市场上最大限度获利的关键因素,包括特定的战略因素、产品属性、资源、能力、竞争能力以及影响公司盈亏的业务成果,必须具备的条件,满足顾客的需求,保持企业的持续竞争优势。产业吸引力分析:定义指产业因其具有良好的经济性等原因,而对企业产生参与其中竞争的吸引能
9、力。如果一个产业的利润率高于平均水平产业具有吸引力,如果一个产业的利润率低于平均水平产业没有吸引力外部环境分析的步骤:搜索:找出环境变化和趋势的早期信号。检测:持续观察环境变化的趋势,探索其中的含义。预测:根据所跟踪的变化和趋势,预测结果。评估:依环境变化或趋势的时间点和重要程度,决定企业的战略和管理。外部环境分析的方法:外部因素评价矩阵(EFE)作用:帮助战略制定者归纳和评价经济,社会,文化,环境、政治、政府、法律、技术及竞争等方面的信息。建立步骤:列出外部要素:10-20个给每一因素确定一权重:0.0 X 1.0,X=1,评分:1-4分,加权评分:权重*评分,企业总分:将所有因素的加权分数
10、相加,得到企业的总加权分数企业资源:是指企业经营活动所需要的各种各样的有形和无形输入。有形资源是指具有固定生产能力特征的实体资产以及可自由流通的金融性资产。无形资源是指那些根植于企业的历史、长期以来积累下来的资产。企业能力:是指运用、转换与整合资源的能耐,是资产、人员和组织投入产出过程的复杂结合,表现在整合一组资源以完成任务或者从事经营活动的有效性和效率。企业资源与能力比较:相对来说,资源在投入使用前比较容易衡量其价值,而能力在投入使用并发挥作用前往往不容易事先估量其价值;资源需要通过能力去实现增值,能力只有通过使用资源为顾客提供了价值才得以表现。资源不等于能力。需注意的是,虽然资源本身不是能
11、力,但优势资源的拥有的确能够给企业带来较强的市场竞争优势。企业价值链:价值链是企业所有不同且相互关联的生产经营活动便构成了创造价值的动态过程 。核心价值链:核心竞争力是组织中的积累性学识,特别是关于如何协调不同的生产技能和有机整合多种技术流的学识。核心竞争力的概念可以依对公司价值的高低以及运作的困难程度等层次再加以细分成:资源、能力、竞争力、核心竞争力。四者关系:资源是企业能力的源泉,能力是企业核心竞争力的源泉,核心竞争力是开发企业持续的竞争优势的基础。由第一个层次的资源到第四个层次的核心竞争力是呈现出价值上升的趋势,同时也伴随着实施难度的增加。与有形资源相比,无形资源是核心竞争力的主要源泉。
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