房地产国企绩效考核的正确方式..doc
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4、并不是所谓的职责不清、考核体系设计有偏差、考核方式不灵活等技术性问题,而是国有企业惯有的文化使得绩效考核的形式大于内容。在这种文化下,延续过去的状态是最好的选择,气氛融洽胜过竞争,选择传统而非改革。大家满足于现状的平稳,甚至于一个人的待遇的提高也会招致众人的愤懑不满,独乐乐哪有众乐乐。所以,国企绩效考核应采取缓慢进行的方式,逐步改变国企职工的思维定式,将考核的重点放在过程上,淡化考核的结果导向,使员工容易接受。一般的房地产企业绩效考核,以KPI为主,并结合其他考核方法。考核细度基本上具体到每个人,主要的考核任务集中于绩效考核的主导部门,主要是放在人力资源部、办公室等。如此考核,理论上来讲是做到
5、了管理的精细化,对每个员工的工作都有一个衡量,薪酬与业绩呈正相关关系。但在实际的操作中,出现了考核主导部门任务量过大,考核流于形式,部分企业出现抵触行为等现象。究其原因,主要是我们在设计思路上过于囿于成规,过于追求管理的精细化,求精求全,导致了体系运行成本的上升。对此,我们可以从几个方面入手,提出适合房地产国有企业的考核方式:1、企业文化的转变是重点,也是难点国企的平均主义文化,是考核能顺利实施的重中之重,也是难中之难。此类观念不清除,考核会慢慢的流于形式。而其中的要点在于考核改变了企业原有的平衡,在原有薪酬总额不变的前提下,部分人的待遇会有所下降,如此一来,就会产生不满情绪。这种情绪对国企来
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