工程项目风险管理—基于伙伴关系和风险控制555.docx
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1、精品文档就在这里-各类专业好文档,值得你下载,教育,管理,论文,制度,方案手册,应有尽有-工程项目风险管理基于伙伴关系和风险控制 学号:12008243226 班级:08级土木一班 姓名:马 延 妮工程项目风险管理基于伙伴关系和风险控制 摘要:当前,中国现代化建设中各类风险事件时有发生,提升项目风险管理水平已成为中国工程建设行业面临的重要课题,并且需要项目参与各合作管理共同风险。鉴于伙伴关系模式能最大程度地整合资源,有助于相关组织的革新、学习和提高效率,创建了基于伙伴关系模式的项目风险管理模型。该模型系统地描述了伙伴关系应如何组织风险管理体系以及项目风险管理和评价与激励之间的紧密结合,使项目参
2、与各组织通过资源最优化配置提升项目风险管理水平。关键词:伙伴关系;工程项目;风险管理;风险控制引言风险在项目中是普遍存在的,项目管理在一定程度上可以说就是风险管理。由于内、外部环境的快速变化,项目以及项目群所涉及的不确定因素日益增多,面临的风险种类也越来越多,导致的损失规模更是越来越大,这些都促使科研人员和实际管理人员从理论上和实践上重视工程项目的风险管理。工程项目实施过程中的风险与所有参与者(业主、承包商、设计、监理、供应商等)有关,涉及众多组织,如何使这些组织间资源最优化配置是合作管理风险机制所要解决的基本问题。国资委也指出,具有上下游产业关系或具有优势互补关系的企业间,要加强产品供应、技
3、术开发、市场拓等方面的合作,形成战略联盟,实现资源、信息共享。鉴于伙伴关系模式能最大程度地整合建设业资源,有助于相关组织的革新、学习和提高效率,有必要建立基于伙伴关系的项目风险管理机制,充分整合项目开发相关各方的资源,以有效提升中国建设业风险管理水平。 一、伙伴关系管理模式1.伙伴关系的概念。伙伴关系模式是:“两个或多个组织间的一种长期合作关系,旨在为实现特定目标尽可能有效利用所有参与方的资源;这要求参与方改变传统关系,打破组织间壁垒,发展共同文化;参与方之间的合作关系应基于信任,致力于共同目标和理解尊重各自的意愿”。从建筑业市场的自身特点来看,引入伙伴关系模式也有其必要性。建筑业产品的品质是
4、由不同的组织决定的,这些组织包括业主、承包商、设计、监理、供应商和运行单位等。如果各组织间缺乏合作,将导致决定项目品质的各个组织的资源难以充分整合。伙伴关系管理模式则可以通过不同层面的措施实现组织间资源的最优化配置,从而提高项目的实施结果,最终为所有组织带来利益。2.伙伴关系模式的组织结构。项目管理的组织结构是项目管理取得成效的前提和保障。秦旋的研究提出了伙伴关系模式的组织结构。在这种组织结构中伙伴关系模式的小组与其他组织模式不同,其人员不是由业主或承包商的人员单独组成,而是由项目各参与方人员共同组成。伙伴关系小组打破了传统的组织界限,它是各参与方在项目上的一个临时共同体,有其特定的目标和职能
5、。中立的第三方也是项目参与各方共同指定的一个与项目无任何利益关系的第三方。当项目实施过程中发生了项目参与各方自己不能协调解决的争议时,可以由中立的第三方来参与解决这一争议。二、风险管理的发展方向传统的风险管理往往是通过把风险管理的意识、针对风险管理的活动纳入日常具体的每一项工作中,通过培训将管理职责落实到每一个人员身上,所有的风险管理活动都与项目的具体任务结合。因此可以看出,它主要通过每个人保障自己所负责的工作不出现不可接受的风险来保障整个过程、整个系统的风险处于可以接受和控制的范围,但是这样会造成人员之间对于风险信息缺乏沟通,尤其对一些重要而且复杂的风险的识别、跟踪难于通过工作的分解由某些人
6、员独立来完成。1.团队的风险管理。团队风险管理的思想则与上述传统的风险管理不同,它用一种共享的观点来看待项目整个寿命周期中的风险,这里的“团队”是指与项目相关的各个单位和部门以及每个阶段中不同管理层的人员。对于建设项目来说,可能包括业主、承包商以及监理单位等,还可能包括设计单位、分包商、材料供应商以及运营方。2.持续的风险管理。任何一个特定的风险都将经历识别、分析、计划、跟踪、控制等过程,而风险的管理活动在整个项目的周期内呈现连续性、并行性、迭代性。3.集成的风险管理。为了将建设项目范围内的风险管理活动形成一个有机的整体,需要集成项目的风险管理,将风险管理纳入整个项目的管理,项目集成风险管理需
7、要有一个系统的框架,基于团队的集成管理体系是以系统方法、管理组织、风险信息为支持要素,组织文化这一特殊要素是其他要素的运作环境,在项目的寿命周期内进行持续的风险管理。三、基于伙伴关系的项目风险管理模型根据上述关于风险管理的最新研究思想及中国项目风险管理的现状与需求,结合伙伴关系在风险管理方面的优势,本文提出了基于伙伴关系的项目风险管理模型,该模型可以从伙伴关系平台、风险管理体系和建立多视角多层级考核体系促进项目风险管理,使项目的各参与方积极投身于风险管理,并使项目范围内的风险管理活动形成一个有机的整体,成为全过程项目管理的一部分,使风险管理目标与组织目标和项目目标融合,并使风险管理成为项目各方
8、参与的持续管理过程。1.伙伴关系平台。伙伴关系旨在整合项目开发所有组织的资源,其中项目开发核心企业居于中心地位,因而需建立以项目开发核心企业与咨询机构、设计、监理、承包商、供应商、中央政府、地方政府、当地居民、用户和金融机构等利益相关组织参与的多层级伙伴关系模式,这属于“利益相关人级管理模式”,是相对于“项目级管理模式”和“组织级管理模式”的组织创新。2.组织风险管理体系。伙伴关系是帮助项目参与各方更快、更多地获得和处理项目信息以支持决策。在项目开发过程中,决策者所掌握的信息通常包含不确定性,依靠不完全信息决策实质上是一个风险管理问题。风险管理所处理的是包含一定不确定性因素的事件,即如何使各种
9、风险发生的可能性或后果减少到最低程度。3.项目风险管理。在项目决策阶段,需要进行如下方面的项目风险评估:国内外市场分析;项目概念的提出与分析;项目评判标准的提出;项目功能;成本;时间;价值分析;方案;技术;项目选址;项目运营;财务可行性;资本运营及融资策略;项目组织;采购方案;社会、经济、人口影响分析;政府宏观政策及法令法规分析;环境评估;项目实施的制约条件;项目筹备要求等。在项目招投标、实施、运营阶段,需要管理如下方面的风险:能否获得政府批文;征地;承包商选定;合同管理;进度控制;成本管理;质量管理;材料设备管理;安全管理;施工现场管理;资金流管理;信息管理;项目沟通协调与问题争端的解决;试
10、车;培训运行员工;财务和管理文件的移交;竣工;投产运营等。4.评价与激励机制。项目管理中组织间运用激励机制是伙伴关系理论的自然延伸,包含着双赢的思想。以业主与承包商之间的合同关系为例,业主与承包商之间的关系通常根据合同建立,但传统合同的内容在一定程度上所建立的是一套惩罚体系,并不能鼓励承包商按规定的时间和质量更好地完成工程。特别是在当今承包竞争激烈、承包利润普遍较低的情况下,承包商甚至期望工程有更多的变更和更多的问题发生,才有机会进行索赔以获得额外利益。而激励机制则为承包商提供了另一种机会,即依托工程顺利实现业主期望的目标来获得额外奖励。这种奖励可以看做业主的一种策略。从对激励机制的调研结果来
11、看,奖励资源的支出并不会增加工程总成本,表明奖励支出可以获得更大的由于工程风险费用降低带来的回报。 (一)工程立项环节的主要风险及管控措施1编制项目建议书,该环节的主要风险是:投资意向与国家产业政策和企业发展战略脱节;项目建议书内容不合规、不完整,项目性质、用途模糊,拟建规模、标准不明确,项目投资估算和进度安排不协调。第一,企业应当明确投资分析、编制和评审项目建议书的职责分工。第二,企业应当全面了解所处行业和地区的相关政策规定,以法律法规和政策规定为依据,结合实际建设条件和经济环境变化趋势,客观分析投资机会,确定工程投资意向。第三,企业应当根据国家和行业有关要求,结合本企业实际,规定项目建议书
12、的主要内容和格式,明确编制要求;在编制过程中,要对工程质量标准、投资规模和进度计划等进行分析论证,做到协调平衡。第四,对于专业性较强和较为复杂的工作。2可行性研究企业应当根据经批准的项目建议书开展可行性研究、编制可行性研究报告。可行性研究报告一经批准,投资估算就是具体项目投资的最高限额,其误差一般应控制在10%以内。该环节的主要风险是:缺乏可行性研究,或可行性研究流于形式,导致决策不当,难以实现预期效益,甚至可能导致项目失败;可行性研究的深度达不到质量标准和实际要求,无法为项目决策提供充分、可靠的依据;主要管控措施:第一,企业应当根据国家和行业有关规定以及本企业实际,确定可行性研究报告的内容和
13、格式,明确编制要求。第二,委托专业机构进行可行性研究的,应当制定专业机构的选择标准,确保可行性研究科学、准确、公正。在选择专业机构时,应当重点关注其专业资质、业绩和声誉、专业人员素质、相关业务经验等。第三,切实做到投资、质量和进度控制的有机统一,即技术先进性和经济可行性要有机结合。建设标准要符合企业实际情况和财力、物力的承受能力,技术要先进适用,对于拟采用的工艺,既要考虑其对产品质量的提升作用,又要考虑企业营销状况和走势,避免盲目追求技术先进而造成投资损失浪费。3项目评审与决策可行性研究报告形成后,企业应当组织有关部门或委托具有相应资质的专业机构,对可行性研究报告进行全面审核和评价,提出评审意
14、见,作为项目决策的重要依据。该环节的主要风险是:项目评审流于形式,误导项目决策;权限配置不合理,或者决策程序不规范,导致决策失误,给企业带来巨大经济损失。主要管控措施:第一,企业应当组建项目评审组或委托具有资质的专业机构对可行性研究报告进行评审。项目评审组成员不得参与可行性研究,委托专业机构进行评审的,该专业机构不得参与项目可行性研究;评审组成员应当熟悉工程业务,并具有较广泛的代表性;评审组的决策机制不能简单采用“少数服从多数”原则,而要充分兼顾项目投资、质量、进度各方面的不同意见;项目评审应实行问责制,评审组成员要对其出具的评审意见承担责任。第二,在项目评审中,要重点关注项目投资方案、投资规
15、模、资金筹措、生产规模、布局选址、技术、安全、环境保护等方面情况,核实相关资料的来源和取得途径是否真实、可靠,特别要对经济技术可行性进行深入分析和全面论证。第三,企业应当按照规定的权限和程序对工程项目进行决策,决策过程必须有完整的书面记录,并实行决策责任追究制度。二、工程设计(一)工程设计流程项目立项后,能否保证工程质量,加快建设进度,节省工程投资,设计工作十分重要。根据国家规定,一般工业项目设计可按初步设计和施工图设计两个阶段进行,对于技术上复杂、在设计时有一定难度的工程,可以按初步设计、技术设计和施工图设计三个阶段进行。 (二)工程设计环节的主要风险及管控措施1初步设计建设单位可以自行完成
16、初步设计或委托其他单位进行初步设计。初步设计是整个设计构思基本形成的阶段。该环节存在的主要风险是:设计单位不符合项目资质要求;初步设计未进行多方案比选;设计人员对相关资料研究不透彻,初步设计出现较大疏漏;设计深度不足,造成施工组织不周密、工程质量存隐患、投资失控以及投产后运行成本过高等。主要管控措施:第一,建设单位应当引入竞争机制,尽量采用招标方式确定设计单位,根据项目特点选择具有相应资质和经验的设计单位。第二,在工程设计合同中,要细化设计单位的权利和义务,特别是一个项目由几个单位共同设计时,要指定一个设计单位为主体设计单位,主体设计单位对建设项目设计的合理性和整体性负责。第三,建设单位应当向
17、设计单位提供开展设计所需的详细的基础资料,并进行有效的技术经济交流,避免因资料不完整造成设计保守、投资失控等问题。第四,建立严格的初步设计审查和批准制度,通过严格的复核、专家评议等制度,层层把关,确保评审工作质量。在初步设计审查中,技术方案是审查的核心和重点,重大技术方案必须进行技术经济分析比较、多方案比选。第五,还应关注初步设计规模是否与可行性研究报告、设计任务书一致,有无夹带项目、超规模、超面积和超标准的问题。2施工图设计施工图设计主要是通过图纸,把设计者的意图和全部设计结果表达出来,作为施工建造的依据。该环节存在的主要风险是:概预算严重脱离实际,导致项目投资失控;工程设计与后续施工未有效
18、衔接或过早衔接,导致技术方案未得到有效落实,影响工程质量,或造成工程变更,发生重大经济损失。主要管控措施:第一,建立严格的概预算编制与审核制度。概预算的编制要严格执行国家、行业和地方政府有关建设和造价管理的各项规定和标准,完整、准确地反映设计内容和当时当地的价格水平。建设单位应当组织工程、技术、财会等部门的相关专业人员或委托具有相应资质的中介机构对编制的概算进行审核,重点审查编制依据、项目内容、工程量的计算、定额套用等是否真实、完整和准确。第二,建立严格的施工图设计管理制度和交底制度。在对施工图设计进行审查时,应重点关注施工图设计深度能否满足全面施工及各类设备安装要求,施工图设计质量是否符合国
19、家和行业规定,各专业工种之间是否做到了有效配合等。施工图设计基本完成后,应召开施工图会审会议,由建设单位、设计单位、施工单位、监理单位等共同审阅施工图文件,设计单位应进行技术交底,介绍设计意图和技术要求,及时沟通问题,修改不符合实际和有错误的图纸,会议应形成书面纪要。第三,制定严格的设计变更管理制度。设计单位应当提供全面、及时的现场服务,避免设计与施工相脱节的现象发生,减少设计变更的发生。对确需进行的变更,应尽量控制在设计阶段,采用层层审批等方法,以使投资得到有效控制。因设计单位的过失造成设计变更的,应由设计单位承担相应责任。第四,建设单位应当严格按照国家法律法规和本单位管理要求执行各项设计报
20、批要求,上一环节尚未批准的,不得进入下一环节,杜绝出现边勘察、边设计、边施工的“三边”现象。第五,可以引入设计监理,提高设计质量。 三、工程招标工程招标是指建设单位在立项之后、项目发包之前,依照法定程序,以公开招标或邀请招标等方式,鼓励潜在的投标人依据招标文件参与竞争,通过评标择优选定中标人的一种经济活动。实行招投标是提高工程项目建设相关工作公开性、公平性、公正性和透明度的重要制度安排,是防范和遏制工程领域商业贿赂的有效举措。(一)工程招标流程工程招标一般包括招标、投标、开标、评标和定标五个主要环节(二)工程招标环节的主要风险及管控措施1招标这一阶段的主要工作包括招标前期准备和招标公告、资格预
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- 工程项目 风险 管理 基于 伙伴关系 控制 555
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