浅析企业员工绩效考核制度..doc

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毕业论文

论文题目 浅析企业员工绩效考核制度

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论文题目 浅析企业员工绩效考核制度

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[摘 要]：传统的员工绩效考核方法不能适应现代企业的需要，建立了一套基本完善的、具有企业特色的、以全方位员工绩效考核法为核心的绩效管理体系，从不同层面的人员中收集考评信息，多角度、全视角对员工进行综合绩效考核，全面提升了人力资源管理水平。本文主要阐述了企业如何实施绩效考核、绩效要达到的效果及妥善处理企和员工的考核与被考核的关系，针对企业员工绩效考核提出了一些观点和建议。

[关键词]：绩效考核；方案；员工管理；政策导向；管理

目 录
摘要与关键词………………………………………………………………………1
目录…………………………………………………………………………………2
1 让员工参与考核方案的制定……………………………………………………3
2 由“结果”导向“过程”………………………………………………………3
2. 1 战略导向转换 ………………………………………………………………3
2.1.1 政策导向……………………………………………………………………3
2.1.2 资源支持……………………………………………………………………4
2. 2 向层次性转换 ………………………………………………………………4
3 从“绩效考核”上升到“绩效管理”…………………………………………4
3．1 考核目标贴近市场，评价指标更加科学 …………………………………4
3.1.1 考核对象……………………………………………………………………5
3.1.2 考核目标……………………………………………………………………5
3.1.3 考核指标……………………………………………………………………5
3．2 流程管理贯穿始终，评价制度全面多样 …………………………………5
3.2.1 绩效沟通 …………………………………………………………………6
3.2.2 收集数据并分析问题………………………………………………………6
3.2.3 绩效考核与评价……………………………………………………………6
3.3 激励方式要注重组合…………………………………………………………6
4 企业运行过程中应注意的一些问题……………………………………………7
4．1 要体现考评的个性化特点 …………………………………………………7
4．2 要区分考评点的重要性 ……………………………………………………7
4．3 要使考评点具有可评价性 …………………………………………………7
4．4 结果应用 ……………………………………………………………………7
参考文献……………………………………………………………………………9
大多数企业中，实行的是传统的德、能、勤、绩考核方法。用“一把尺子量所有的人”，不考虑企业战略、不结合岗位职责、不依据工作成果，这样的考核势必造成工作与考核两层皮。什么是真正的绩效考核？绩效考核的目的是什么？员工与管理者只是考与被考的关系？如何制定出一套真正深入人心的考核方案？针对这几个问题，我对公司的绩效考核进行了以下分析：
1 让员工参与考核方案的制定
气可鼓，不可泄。好的考核方案是催人奋进的无声战鼓。而不是悬在头顶的鞭子。那么，什么是好的绩效考核？
好的绩效考核始终是人性化的，是合情、合理、合法的，是原则和灵活相结合的，它给员工的感觉是温暖如春、成就自我价值，而不是冰冷的数字。
如何制定一套好的绩效考核方案？经验是：走群众路线。好的绩效考核方案一定是方案的执行者，也就是被考核的人积极主动参与的结果，而不是领导或相关的管理部门的凭空臆断、闭门造车。而现实中的官僚主义的绩效考核随处可见。其实，征求员工意见的过程也是一个宣传动员的过程，无形中会促使员工把领导的方案变成自己的方案。因为员工亲身参与方案的制定，自然会理解并接受方案，也自然会全力以赴地为方案的执行而努力。
2 由“结果”导向“过程”
由“结果导向”向“过程导向”转换包括两个方面：
2. 1 战略导向转换
不少企业习惯于这种做法：一方面，绩效考核的仅仅是财务指标；另一方面，又不断要求销售人员重视对市场基础工作的建设。这个时候企业老总就会发现自己处于一种很尴尬的境地：销售人员的业绩稍有下滑，便会心急如焚，高高举起批评的鞭子；而一旦销售人员忙于应付销售指标的压力，又会发现市场基础工
作陷入放任自流状态。这是许多企业老总心中难解的痛。绩效考核与企业的战略方向、规划密切相关。可以说，企业战略要得以正确有效地执行，必须通过绩效考核来加以引导；反过来，如果绩效考核要发挥作用，就必须充分体现出战略规划的要求。具体而言，这种关联表现在两个方面：
2.1.1 政策导向
企业在进行绩效考核时，必须将考核指标纳入到企业针对销售人员的相关政策之中，重点包括：薪酬政策、奖励政策、绩效政策、经销政策等，要让销售人员明确知道企业的总体原则和方针。企业如果希望依靠推出新产品来提升业绩，那么就必须将新产品推广纳入到公司绩效考核政策之中；而企业如果希望通过稳定市场价格体系来提高经销商的积极性和销售业绩，那么就必须将价格管理纳入到绩效考核政策中。其他亦然，没有政策引导，光喊口号是没有用的。
2.1.2 资源支持
政策导向要转化为实实在在的资源投入，否则绩效考核也容易流于一种形式。比如说，企业在销售政策中设立了产品铺货率的考核指标。但如果没有在区域市场增加销售人员和铺货费用，或者没有为经销商提供费用补贴，那么这项考核指标等于白设。要让马儿跑又要马儿不吃草是行不通的。
2. 2 向层次性转换
企业中不同级别职位的销售人员，承担绩效考核方面的责任性质和范围是不同的，越高级的职位所承担的绩效考核指标越倾向于最终结果，越下级的职位所承担的绩效考核指标则越倾向于过程。比如总经理考核销售部经理，可能主要就是销售额指标；但销售部经理考核区域经理和销售代表。除了销售额指标之外，还必须考核新产品推广、产品铺货率、冲流货和客情关系等过程指标。
企业的问题就在于，不管职位高低和承担责任的性质和范围，一律以最终结果作为考核指标，表面上看起来是对考核指标进行了层层分解，但这种形式却忽略了绩效考核指标对不同职位的针对性。越上层的职位越倾向于最终结果考核。是因为只有他们才具有利用各种资源来影响结果的能力。但他们却无法直接掌控一线操作过程；越下层的职位越倾向于过程考核，是因为他们在利用资源方面缺乏影响力，而只能通过实际的操作来掌控业务运作的过程。因此，绩效考核指标必须体现出对不同层级职位的针对性和有效性，角色不能发生错位。
另外，绩效考核的层次性还体现在考核政策的上下一致性上。尽管不同层级的考核指标各有侧重，但有一点非常关键；为了确保某些关键业务能够执行到位，对某些过程指标的考核政策可以贯穿上下各层级，以免有的主管不重视而造成下级销售人员难以有效执行。假设企业针对销售代表的考核政策是提高产品的铺货率，而如果针对区域经理没有铺货率的考核，那么区域经理就很可能对铺货工作不以为然，结果可想而知。
两个农夫，一个在贫瘠的土地上精耕细作却收获甚少，一个在肥沃的土地上撒上一把种子就了事却收获丰厚。你如何奖励？真正的绩效是排除市场基础和非人力资源投入后，真正由营销人的智慧和努力决定的销售结果。
3 从“绩效考核”上升到“绩效管理”
绩效管理是依据员工和他们的考核者（不仅仅是直接主管）之间达成的协议。来实施的一个双向式互动沟通的过程。与绩效考核的不同就在于，绩效考核是事后考核工作的结果，而绩效管理是面向员工，多个维度，事前计划。事中管理、事后考核的过程。完成这一进步需要三大创新：
3．1 考核目标贴近市场，评价指标更加科学
具体体现在三个方面：
3.1.1 考核对象
要求在员工个人、营销团队两个层次上进行考核。国际著名公司的实践证明，对于营销团队的考核更能改善企业整体营销绩效。对于此间题，AUTODESK 公司全球副总裁兼大中华区总裁（前微软中国区总裁）高群耀先生曾经列举了一个形象的例子：在高尔夫球个人比赛的游戏中，参赛选手对其他每个人都充满了敌意，总要想办法为对方制造麻烦，以换取自己的胜利，这样所有人加起来的总成绩不会很好。但如果换一种规则，每个人都是在前一个队员最好成绩基础上击球，以全队的成绩作为自己的最终成绩，结果就大不一样了。第二种方式的总成绩会明显高于第一种方式。
3.1.2 考核目标
强调更加贴近市场。有两层含义，一是从下到上，绩效管理推动市场工作信息收集；二是从上到下，绩效考核更注重对市场工作的牵引。企业因所处市场地位。资源条件、生命周期、战略规划等的不同。对市场工作的要求也不尽相同。这就需要用绩效管理作为杠杆引导员工的行为。
例如，当企业处在市场领导者地位、产品处于成熟期、内部资源条件比较丰富、计划进入新的发展领域的时候，公司的市场目标就是要稳定金牛产品的销售量（ 获得稳定的现金流），控制市场费用，以保证稳定的利润来源。在此情况下，绩效考核是以销售维持和费用节约为首要目标，引导市场员工深化客户关系管理，具体包括对客户档案、渠道资源的清理和维护等。这时候，基于行为过程的考核就非常必要了。
3.1.3 考核指标
与考核对象和考核目标相对应，绩效管理下的考核分为针对团队（部门）和市场员工个人的考核。针对团队的评价可采用目前成为国际主流的平衡计分卡；针对个人主要是在市场业绩、市场工作和个人能力三个方面的丰富和深化。
市场业绩包括计划完成率、销售回款率、市场占有率、终端覆盖率、新产品推广度、销售费用率等；市场工作主要从市场信息收集、市场计划预测、市场工作汇报、客户服务、市场行为规范等几个方面来考察；个人综合素质采用定性与定量相结合的方法，对销售人员的智力、能力、忠诚度等进行考核和评价，包括学历、专业背景、年龄、工作经验、正负激励记录、培训学习记录、特殊技能、工作态度和工作能力等几个方面来评价。
3．2 流程管理贯穿始终，评价制度全面多样
绩效管理流程包括绩效计划、绩效沟通、收集数据并分析问题、绩效考核与评价、薪酬管理、员工满意度及积极性评价、人事决策与调整等环节。整个过程遵循PACD 循环法则，以不断改进绩效。绩效计划。这是绩效管理过程的起点。主要内容是进行职位分析、工作分析、人员资格条件分析，并据此确定员工在考核期内的工作目标、工作内容、工作标准、工作责任与权力等。通常可以归纳为SMART 原则，即目标要具体（ Specific）。可衡量（Measurable）、可达到（Attainable）、相关（Relevant）、基于时间（Time -based）五项标准。
3.2.1 绩效沟通
指考核双方追踪进展情况、找到影响绩效的障碍以及得到使双方成功所需信息的过程。在外企工作过的人一般都会有与考核领导沟通的经历。
3.2.2 收集数据并分析问题
实际是记录员工的绩效表现，并尽量做到图表化、例行化和信息化。一方面为后面的评估环节提供依据，促进辅导及反馈的例行化，避免拍脑袋的绩效评估；另一方面，绩效表现记录本身对工作是一种有力的推动。中国有句俗话说“不怕管，就怕算”，绩效记录也是一项算的功夫。
3.2.3 绩效考核与评价
在绩效管理过程中，评价是一个连续的过程，而绩效评估是过程中依据设定的评估方法和标准进行的正式评价。鉴于绩效结果一般需要较长时间才能体现出来，以及绩效评估等级的敏感性，越来越多的企业倾向于半年或一年评估一次。绩效评价一般采用多维方法，即360 度评分法。据最新调查，在《财富》排出的全球1000 家大公司中，超过90% 的公司在员工职业开发和绩效考核过程中都应用了这一方法，即营销人员的上级、同级、下级以及服务的客户都要参与考核，而且每个层面的考核者都有若干名，考核结果取其平均值。从统计学角度看，其结果较客观公正，且可减少个人偏见及评分误差。
通过前面几个阶段的工作可以发现，绩效管理工作有哪些成绩、有哪些优势需要继续保持和发扬、有哪些不足和失误需要改进，要进行认真的总结和分析。要对现有的政策进行修订，对员工的工作进行调整，以有利于员工的身心健康，提高员工工作的满意度，进而提高员工的工作绩效。
3.3 激励方式要注重组合
从国外企业的成功经验来看，绩效管理中的激励工具组合中有多种要素，如目标激励、榜样激励、培训激励、工作激励、授权激励、民主激励、环境激励、物质激励、精神激励、竞赛激励等方式，并针对竞争型、成就型、自我欣赏型、服务型、问题型、明星型、老化型等类型销售人员进行不同的激励组合。
营销人员在职业生涯的开拓阶段具有很高的成就导向，特别重视进步和发展的机会，所以激励中金钱和额外的福利非常重要（但地位、认同和内在的工作满意感也同样重要）。处于持续发展阶段的营销人员对公司的价值最大，但有可能绩效从此开始下降，此时用工作保障、工作丰富化和地位的提高来进行激励。营销骨干流失往往就是这类激励没有做好。衰退阶段的营销人员已经在精神上做好了退休的准备，尽管有足够的知识去完成任务，但可能已经失去了对工作的兴趣，绩效开始下降。公司能做的就是给他们一些继续工作和忠诚的理由，为他们安排一些特殊的项目或难题以充分利用其知识和技能。
激励是一个体系，绩效不只与工资和奖金挂钩，奖励优秀的员工总比处理绩效表现不好的员工要容易得多。为保持并发展企业的竞争力。有效地管理绩效低下的员工可能更为重要。如果实行严格的ABC 管理法，规定必须有10% 的员工为C 类，这些人会被降职或淘汰。在海尔，通过考评将员工划分为优秀、合格及试用三类，并将三类员工的比例保持在4: 5: 1，试用的员工必须设法提高绩效，否则必将被淘汰。还有一些企业采用末位淘汰制。这些做法均是市场竞争的残酷性在企业内部的反映，管理者只有正视绩效不良员工的管理问题，才能使绩效管理制度真正地运作起来。
4 企业运行过程中应注意的一些问题
一些企业尽管花费了大量的人力、财力和时间进行此项工作，但效果并不理想，甚至适得其反，因此在执行过程中应注意以下几个问题：
4.1 要体现考评的个性化特点
由于员工的工作岗位、业务内容、技能特点、职责权限、影响范围等各不相同，因此，对员工各方面的要求与标准也有较大差别，这就要求在设计考核指标时要充分体现这些差别，使之具有个性化，不能一刀切。如对企业上层管理者来说，决策能力、驾驭全局的能力、号召力、系统运筹能力、用人和培养人的能力等应是关键考评点；而对于基层主管来讲，计划和操作技能、业务推进力度、现场管理能力等是主要考评点。
4.2 要区分考评点的重要性
对于同一被考评者的各项考评点的重要性要给予区别，必要时可增加权数以量化指标，表示企业管理层对被考评者某一素质或能力的特殊要求。如对企业市场经理来说，市场策划与开拓能力、人际交往与公关能力以及谈判、沟通与协调能力等方面必须做到出色的程度，因此，设计问卷时可将这几项的等级分值订得较高一些。
4.3 要使考评点具有可评价性
由于全方位考核法用于对各级员工综合素质和能力的考评，考评点多数是定性指标，因此，各项指标的内容要界定清楚，可以评价，能够衡量。
4.4 结果应用
考评结果为被考评者提供了一份很好的工作评价与改进建议书，从中可以清楚地看出被考评者的优点与不足。如对考评结果存在异议，可以由人力资源专业人员通过集体座谈或个别访谈的形式进一步了解相关情况，然后再根据调查结果向被考评者当面反馈。其目的就是帮助被考评者找准不足，分析原因，以便在今后的工作中改进与提高。
考核结果要运用到培训开发和人员调配当中去，如属于技能知识不足，就要进行培训提高；在某一工作岗位表现出缺点或不足的被考评者，如果调换工作岗位，可能恰好发挥他的优点或长处。因此，从“岗得其人、人适其岗、人尽其才、才尽其用” 的原则出发，对这样的被考评者，人力资源部门可采取岗位轮换的方式，将其调整到更能发挥其特长的工作岗位。

参考文献：
[1]英树志,曲立，我国高校绩效考核中存在的问题和对策[J]，北京机械工业学院学报,2005。
[2]吕永红，绩效考核中难点问题的思考[J]，人民教育出版社，2006。
[3]尹隆森，孙宗虎编著，目标分解与绩效考核设计实务，人民邮电出版社, 2006。
[4] 叶生，陈育辉，仁本管理，中国发展出版社，2006。
[5] 武欣，绩效管理实务手册，机械工业出版社，2005。
[6]王重鸣，管理心理学[M]，人民教育出版社，2002。
[7]张厚义，中国私营企业发展报告[M]，社会科学文献出版社，2003。
[8]孙海芳，中国式管人细节[M]，中国言实出版社，2006。
[9]冯虹，现代企业人力资源管理[M]，经济管理出版社，2002。

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