浅析企业员工绩效考核制度..doc
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4、现代企业的需要,建立了一套基本完善的、具有企业特色的、以全方位员工绩效考核法为核心的绩效管理体系,从不同层面的人员中收集考评信息,多角度、全视角对员工进行综合绩效考核,全面提升了人力资源管理水平。本文主要阐述了企业如何实施绩效考核、绩效要达到的效果及妥善处理企和员工的考核与被考核的关系,针对企业员工绩效考核提出了一些观点和建议。关键词:绩效考核;方案;员工管理;政策导向;管理目 录摘要与关键词1目录21 让员工参与考核方案的制定32 由“结果”导向“过程”32. 1 战略导向转换 32.1.1 政策导向32.1.2 资源支持42. 2 向层次性转换 43 从“绩效考核”上升到“绩效管理”431
5、 考核目标贴近市场,评价指标更加科学 43.1.1 考核对象53.1.2 考核目标53.1.3 考核指标532 流程管理贯穿始终,评价制度全面多样 53.2.1 绩效沟通 63.2.2 收集数据并分析问题63.2.3 绩效考核与评价63.3 激励方式要注重组合64 企业运行过程中应注意的一些问题741 要体现考评的个性化特点 742 要区分考评点的重要性 743 要使考评点具有可评价性 744 结果应用 7参考文献9大多数企业中,实行的是传统的德、能、勤、绩考核方法。用“一把尺子量所有的人”,不考虑企业战略、不结合岗位职责、不依据工作成果,这样的考核势必造成工作与考核两层皮。什么是真正的绩效考
6、核?绩效考核的目的是什么?员工与管理者只是考与被考的关系?如何制定出一套真正深入人心的考核方案?针对这几个问题,我对公司的绩效考核进行了以下分析:1 让员工参与考核方案的制定气可鼓,不可泄。好的考核方案是催人奋进的无声战鼓。而不是悬在头顶的鞭子。那么,什么是好的绩效考核?好的绩效考核始终是人性化的,是合情、合理、合法的,是原则和灵活相结合的,它给员工的感觉是温暖如春、成就自我价值,而不是冰冷的数字。如何制定一套好的绩效考核方案?经验是:走群众路线。好的绩效考核方案一定是方案的执行者,也就是被考核的人积极主动参与的结果,而不是领导或相关的管理部门的凭空臆断、闭门造车。而现实中的官僚主义的绩效考核
7、随处可见。其实,征求员工意见的过程也是一个宣传动员的过程,无形中会促使员工把领导的方案变成自己的方案。因为员工亲身参与方案的制定,自然会理解并接受方案,也自然会全力以赴地为方案的执行而努力。2 由“结果”导向“过程”由“结果导向”向“过程导向”转换包括两个方面:2. 1 战略导向转换不少企业习惯于这种做法:一方面,绩效考核的仅仅是财务指标;另一方面,又不断要求销售人员重视对市场基础工作的建设。这个时候企业老总就会发现自己处于一种很尴尬的境地:销售人员的业绩稍有下滑,便会心急如焚,高高举起批评的鞭子;而一旦销售人员忙于应付销售指标的压力,又会发现市场基础工作陷入放任自流状态。这是许多企业老总心中
8、难解的痛。绩效考核与企业的战略方向、规划密切相关。可以说,企业战略要得以正确有效地执行,必须通过绩效考核来加以引导;反过来,如果绩效考核要发挥作用,就必须充分体现出战略规划的要求。具体而言,这种关联表现在两个方面:2.1.1 政策导向企业在进行绩效考核时,必须将考核指标纳入到企业针对销售人员的相关政策之中,重点包括:薪酬政策、奖励政策、绩效政策、经销政策等,要让销售人员明确知道企业的总体原则和方针。企业如果希望依靠推出新产品来提升业绩,那么就必须将新产品推广纳入到公司绩效考核政策之中;而企业如果希望通过稳定市场价格体系来提高经销商的积极性和销售业绩,那么就必须将价格管理纳入到绩效考核政策中。其
9、他亦然,没有政策引导,光喊口号是没有用的。2.1.2 资源支持政策导向要转化为实实在在的资源投入,否则绩效考核也容易流于一种形式。比如说,企业在销售政策中设立了产品铺货率的考核指标。但如果没有在区域市场增加销售人员和铺货费用,或者没有为经销商提供费用补贴,那么这项考核指标等于白设。要让马儿跑又要马儿不吃草是行不通的。2. 2 向层次性转换企业中不同级别职位的销售人员,承担绩效考核方面的责任性质和范围是不同的,越高级的职位所承担的绩效考核指标越倾向于最终结果,越下级的职位所承担的绩效考核指标则越倾向于过程。比如总经理考核销售部经理,可能主要就是销售额指标;但销售部经理考核区域经理和销售代表。除了
10、销售额指标之外,还必须考核新产品推广、产品铺货率、冲流货和客情关系等过程指标。企业的问题就在于,不管职位高低和承担责任的性质和范围,一律以最终结果作为考核指标,表面上看起来是对考核指标进行了层层分解,但这种形式却忽略了绩效考核指标对不同职位的针对性。越上层的职位越倾向于最终结果考核。是因为只有他们才具有利用各种资源来影响结果的能力。但他们却无法直接掌控一线操作过程;越下层的职位越倾向于过程考核,是因为他们在利用资源方面缺乏影响力,而只能通过实际的操作来掌控业务运作的过程。因此,绩效考核指标必须体现出对不同层级职位的针对性和有效性,角色不能发生错位。另外,绩效考核的层次性还体现在考核政策的上下一
11、致性上。尽管不同层级的考核指标各有侧重,但有一点非常关键;为了确保某些关键业务能够执行到位,对某些过程指标的考核政策可以贯穿上下各层级,以免有的主管不重视而造成下级销售人员难以有效执行。假设企业针对销售代表的考核政策是提高产品的铺货率,而如果针对区域经理没有铺货率的考核,那么区域经理就很可能对铺货工作不以为然,结果可想而知。两个农夫,一个在贫瘠的土地上精耕细作却收获甚少,一个在肥沃的土地上撒上一把种子就了事却收获丰厚。你如何奖励?真正的绩效是排除市场基础和非人力资源投入后,真正由营销人的智慧和努力决定的销售结果。3 从“绩效考核”上升到“绩效管理”绩效管理是依据员工和他们的考核者(不仅仅是直接
12、主管)之间达成的协议。来实施的一个双向式互动沟通的过程。与绩效考核的不同就在于,绩效考核是事后考核工作的结果,而绩效管理是面向员工,多个维度,事前计划。事中管理、事后考核的过程。完成这一进步需要三大创新:31 考核目标贴近市场,评价指标更加科学具体体现在三个方面:3.1.1 考核对象要求在员工个人、营销团队两个层次上进行考核。国际著名公司的实践证明,对于营销团队的考核更能改善企业整体营销绩效。对于此间题,AUTODESK 公司全球副总裁兼大中华区总裁(前微软中国区总裁)高群耀先生曾经列举了一个形象的例子:在高尔夫球个人比赛的游戏中,参赛选手对其他每个人都充满了敌意,总要想办法为对方制造麻烦,以
13、换取自己的胜利,这样所有人加起来的总成绩不会很好。但如果换一种规则,每个人都是在前一个队员最好成绩基础上击球,以全队的成绩作为自己的最终成绩,结果就大不一样了。第二种方式的总成绩会明显高于第一种方式。3.1.2 考核目标强调更加贴近市场。有两层含义,一是从下到上,绩效管理推动市场工作信息收集;二是从上到下,绩效考核更注重对市场工作的牵引。企业因所处市场地位。资源条件、生命周期、战略规划等的不同。对市场工作的要求也不尽相同。这就需要用绩效管理作为杠杆引导员工的行为。例如,当企业处在市场领导者地位、产品处于成熟期、内部资源条件比较丰富、计划进入新的发展领域的时候,公司的市场目标就是要稳定金牛产品的
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