广州华凌空调设备有限公司--绩效考核手册.doc

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华凌集团绩效考核手册

（华凌空调设备有限公司）

2003年5月

目 录
第一章 总则 3
1．1绩效考核意义 3
1．2绩效考核原则 3
1．3绩效考核周期 4
1．4考核与薪酬委员会 4
1．5绩效考核人和被考核人 5
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华凌集团绩效考核手册

（华凌空调设备有限公司）

2003年5月

目 录
第一章 总则 3
1．1绩效考核意义 3
1．2绩效考核原则 3
1．3绩效考核周期 4
1．4考核与薪酬委员会 4
1．5绩效考核人和被考核人 5
1．6被考核人 5
1．7适用范围 6
第二章 绩效考核内容 6
2．1绩效考核体系综述 6
2．2业绩考核 7
2．1．1总述 7
2．1．2 KPI考核 8
2．1．3 非KPI工作完成情况考核 10
2．3能力态度考核 12
2．3．1总述 12
2．3．2能力态度指标体系 12
2．3．3能力态度考核方式 14
2．4 考核内容权重分配 14
第三章 绩效考核实施 16
3．1绩效考核人培训 16
3．2 绩效考核实施过程 16
3．2．1 月度绩效考核工作实施 16
3．2．2 季度绩效考核工作实施 17
3．2．3 年度绩效考核工作实施 18
3．3 绩效考核偏差的避免 20
第四章 绩效考核结果运用 21
4．1 绩效考核结果 21
4．2 员工岗位工资及岗位的调整 22
4．3 员工培训 23
4．4 其它影响 23
第五章 绩效考核制度修订 24
5．1绩效考核修订内容 24
5．2绩效考核修订程序 25
第六章 绩效考核申诉 26
6．1申诉条件 26
6．2申诉形式 26
6．3申诉处理 26
第八章 附则 28
附表1: 绩效考核方案意见表 29
附表2：绩效考核申诉表 30
第一章 总则
1．1绩效考核意义
第一条 绩效考核目的
l 绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，以进一步激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质；
l 绩效考核使各级管理者明确了解下级的工作状况，通过对下级在考核期内的工作业绩、态度以及能力的评估，充分了解公司员工的工作绩效，并在此基础上制定相应的薪酬调整、人事变动等激励手段。

第二条 绩效考核用途
l 了解员工对组织的业绩贡献；
l 为员工的薪酬决策提供依据；
l 为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据；
l 了解员工和部门对培训工作的需要；
l 为人力资源部规划提供基础信息。

1．2绩效考核原则
第三条 绩效考核原则
l 公开的原则：考核过程公开化、制度化；
l 客观性原则：用事实标准说话，切忌带入个人主观因素或武断猜想；
l 反馈的原则：在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题作出合理解释或及时修正；
l 时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。
1．3绩效考核周期
第四条 绩效考核时间安排
公司绩效考核包括月度绩效考核、季度绩效考核和年度绩效考核；
l 月度考核主管和线长一年开展十二次，部门经理一年开展八次，本月的考核时间为下月的前五日；
l 季度考核一年开展四次，第一季度考核时间是4月1日—4月10日
第二季度考核时间是7月1日—7月10日
第三季度考核时间是10月8日—10月17日
第四季度考核时间是第二年1月6日—1月16日

l 年度考核一年开展一次，考核时间是第二年1月6日—第二年1月30日；
上述考核时间为示意日期，不包含节假日，描述的皆为工作日行为；
月度考核为从当月实际工作日的第一天起计算，连续5个工作日；
季度考核为从当月实际工作日的第一天起计算，连续10个工作日；
年度考核从当月实际工作日起计算，连续1个月。
1．4考核与薪酬委员会
第五条 考核与薪酬委员会组成
l 主任：公司副总经理；
l 副主任（负责日常业务的执行）：人力资源部部长；
l 成员：公司其它高级管理人员、各部门经理；
l 主任负责提出年度绩效考核总体要求，监督考核过程，处理考核中出现的突发事件；
l 副主任负责组织安排对各部门负责人和各部门负责人对其部门各岗位作绩效考核；
l 组员负责按时完成对其它部门负责人及直接下属的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核工作的开展；
l 人力资源部作为办事机构，负责收集整理考核与薪酬委员会和各部门考核结果并统一备案。

第六条 考核与薪酬委员会职能
l 成立考核与薪酬委员会是为了组织、实施、监督年度绩效考核工作；
l 委员会成员负责按时完成成员之间和对直接下属的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核工作的开展；
l 负责修正公司现有考核制度与考核实际情况可能存在的矛盾，从而使绩效考核制度最终简明有效并易于操作，最终提高员工工作业绩；
l 负责处理绩效考核过程中员工申诉工作，以确保绩效考核工作公正公开地开展。

1．5绩效考核人和被考核人
第七条 绩效考核人
l 部门线长（组长）的第一绩效考核人是部门主管，第二考核人为部门经理；
l 部门主管的主要绩效考核人是部门经理；
l 部门经理的主要绩效考核人是考核与薪酬委员会和公司分管高级管理人员；
l 人力资源部组织并监督绩效考核实施过程，并将评估结果汇总报公司副总经理；
l 人力资源部经理的考核结果由公司分管领导直接汇总；
l 对绩效考核人要求：需要考核人熟练掌握绩效考核相关表格、流程、考核制度，做到与被考核人的及时沟通与反馈，公正有效地完成考核工作。

1．6被考核人
第八条 被考核人
该制度适用于华凌空调线长（组长）以上所有正式员工，但不适用于以下人员：
l 公司总经理、副总经理、助理总经理等高级管理人员；
l 兼职、特约人员；
l 试用期员工；
l 公司临时工岗位；
l 月度考核期内累计不到岗超过10天（包括请假与其它各种原因缺岗）的员工不参与本月度考核；
l 季度考核期内累计不到岗超过1个月（包括请假与其它各种原因缺岗）的员工不参与本季度考核；
l 年度考核期内累计不到岗超过3个月（包括请假与其它各种原因缺岗）的员工不参与本年度考核。
表一：考核关系表
被考核人
考核人
月
季 度
年 度
月计划
部门业绩
KPI
部门满意度
部门业绩
Σ
月计划
KPI
Σ部门满意度
能力
态度
部门经理
公司分管领导
100%
100%
100%

100%

100%

50%
考核与薪酬委员会

100%

100%
30%
部门内主管

20%
部门主管
部门经理
100%

100%
100%

60%
相关主管

40%
组长（线长）
部门主管
100%

100%
100%

60%
相关组长（线长）

40%
注：表中的百分比为考核人打分的权重；
1．7适用范围
第九条 本考核体系适用于常规性的绩效考核工作，不适用于临时性考核或其他非常规考核。
第二章 绩效考核内容
2．1绩效考核体系综述
第十条 绩效考核体系定义
l 绩效考核体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核指标组成的评价系统，绩效考核体系的建立，有利于评价员工工作状况，是进行员工考核工作的基础，也是保证考核结果准确、合理的重要因素；
l 考核指标是能够反映业绩目标完成情况、工作态度、能力等级的数据，是绩效考核体系的基本单位。
第十一条 绩效考核体系的结构
华凌空调绩效考核体系包括以下六个方面：
l 月计划完成情况，动态衡量各岗位员工的努力程度和工作效果；
l 关键业绩指标（KPI），定期衡量各岗位员工重要工作的完成情况；
l 能力态度考核指标，衡量各岗位员工完成本职工作具备的各项能力, 对待工作的态度、思想意识和工作作风；
l 部门业绩，衡量部门每季度及年度计划完成情况。
在不同的考核期，针对不同的考核对象，选取不同的组合：
表二：华凌空调考核体系构成
被考核人
月
季度
年度
月计划
部门业绩
KPI
部门满意度
部门业绩
Σ
月计划
KPI
Σ部门满意度
能力
态度
部门经理
●
●
●
●
●

●
●
●
部门主管
●

●
●

●
线长（组长）
●

●
●

●
注： “●”代表构成指标；
2．2业绩考核
2．1．1总述
第十二条 业绩考核内容
l 业绩考核是对员工当期履行职务职责状况及工作结果的考核，它是对组织成员工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工对企业的价值，是绩效考核的核心内容；
l 业绩考核包括KPI考核与非KPI考核两项内容。

2．1．2 KPI考核
l KPI（Key Process Indication）即关键业绩考核指标，代表岗位的核心责任。
第十三条 KPI确定方法
l 确定KPI应以岗位说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作；
l 在能够反映被考核人的所有评价指标中，选择最重要的3-6个最能反映出被考核人业绩的评价指标作为KPI指标；
l 制定KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合；
l 选择KPI的原则：一是该指标能对工作业绩产生重大影响，二是能覆盖大部分工作内容；
l KPI指标的制定过程是管理人员与员工的双向沟通过程，从项目的选择、权重的设定、考核标准的设定，要与员工有充分的沟通，使员工全面参与指标的设置过程，承诺指标的完成；
l 每两年根据公司发展和管理的方向和重点，由人力资源部牵头组织，通过与被考核人双向沟通讨论，并结合部门及岗位职责、管理及经营目标（包括：财务指标、内部经营管理、市场及发展与创新等方面）重新确定被考核人的KPI指标，将结果提交考核与薪酬委员会审批通过后即作为下一年度的考核依据。

第十四条 硬指标与软指标
l 在制定岗位KPI指标时应该采取硬指标和软指标相结合的方式，对被考评人进行全面考评，有助于衡量被考评人的全面绩效；
l 硬指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过硬指标信息的直接提取或硬指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考评指标；
l 软指标是由考评者对被考评人业绩作主观的分析，直接给评价对象进行打分或作出模糊评判的业绩考评指标，软指标评价完全是利用考评者的知识和经验作出判断和评价，容易受各种主观因素影响；
l 根据被考评人不同，应该调节硬指标和软指标在整个工作业绩考评体系中的权重，制定出适合被考评人的考核指标，企业直线部门员工的考核指标以硬指标为主，企业职能部门员工的考核指标以软指标为主。

第十五条 硬指标特点
l 优点：可靠性高，只要计算公式和数据来源正确，任何人进行考评结果都一样；
l 缺点：基础性工作要求高，硬指标评价质量依靠于统计数据，因此数据的正确性很重要，在数据不可靠或者难以量化的考评指标中，硬指标考评结果就难以客观准确；
l 缺点：硬指标考评过程不灵活，难以在考评中发挥考评人的有效判断。

第十六条 软指标特点
l 优点：由于它不完全依靠统计数据，可以发挥考评人的有效判断，考虑所有相关因素，从更多的角度认识评价对象，当评价所需的数据很不充分、不可靠或评价指标难以量化的时候，软评价在绩效考评中有更重要的作用；
l 缺点：评价结果容易受到评价者主观意识的影响和经验的局限，其客观性和准确性在很大程度上取决于评价者的素质；评价结果的稳定性不够，专断的主观判断经常造成不公平。

第十七条 选择KPI的原则
l 少而精原则：KPI指标应能够反映出工作的主要要求，简单的结构可以使考核信息处理和评估过程缩短，提高考核工作效益；
l 结果导向原则：KPI指标的选择要体现出结果优先的原则，首先考虑岗位的工作产出，从工作产出中分析确定主要和次要项目，在依据其重要性进行筛选，最终确定KPI指标；
l 可衡量性原则：KPI指标应具备可衡量性、可验证性。

第十八条 华凌空调公司KPI考核体系介绍
l 考核标准：对KPI的考核标准作以说明；
l KPI权重：根据组成某岗位的3-6个KPI指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自的权重，KPI权重随着不同阶段的工作重点而进行调整，例如，公司为了引导岗位员工投入更多的资源开展某项工作，可以加大该项工作的权重。KPI权重通常在年度考核后由考核与薪酬委员会根据本年度考核状况讨论修订；
l 信息来源：打分所依据的信息从哪里得到，以各种有形资料为主，辅以人员记忆；
l 部门经理KPI一年考核五次，四次为季度考核，一次为年度考核，季度与年度独立考核；
l 部门主管和线长KPI只作年度考核。
2．1．3 非KPI工作完成情况考核
第十九条 非KPI工作完成情况考核目的
l 为了突出绩效管理的过程性，提高考核准确性和及时性的同时，降低考核难度和考核成本，除了使用KPI指标，公司还需要对员工考核期内非KPI工作完成情况做出评估。具体包括针对部门经理、主管、线长（组长）的月工作计划完成情况考核和针对部门负责人的季度和年度部门工作业绩考核。

第二十条 月工作计划完成情况考核
l 月工作计划完成情况考核，主要考核其工作计划的完成情况、计划外工作完成情况，以及计划内未完成工作的原因和解决办法；
l 部门经理月工作计划完成情况考核成绩作为部门季度业绩考核的部分基础分数，部门主管和线长（组长）月工作计划完成情况考核成绩作为其月度业绩考核分数和年度业绩考核的基础分数；
l 部门经理、主管、线长（组长）（简称管理人员）在考核月的月初填写《管理人员工作计划书及考核表》，填写完成后，部门经理与公司主管领导、主管与本部门经理、线长（组长）与直接主管协商确定本人本月工作计划内容和要求。经双方对计划内容确认无误后，双方签字认可，计划书一式三份，原件交人力资源部存档，一份交本部门存档，一份反馈回被考核人本人。在规定的考核时间由人力资源部统一组织对管理人员工作计划的完成情况进行考核，得出管理人员月计划考核分；
l 考核结果一式三份，原件交人力资源部存档，一份交部门存档；一份交被考核人本人。

第二十一条 季度部门业绩考核
l 季度部门业绩考核，主要考核该部门季度工作计划的完成情况、计划外工作完成情况，以及计划内未完成工作的原因和解决办法；
l 部门经理在1、4、7、10月月初填写《管理人员工作计划书及考核表》，填写完成后，部门经理与公司分管领导协商确定本部门本季度工作计划内容和要求。经双方对计划本身确认无误后，双方签字认可，计划书一式两份，原件交人力资源部存档，一份反馈回部门经理本人。在规定的考核时间由人力资源部统一组织对部门季度工作计划的完成情况进行考核，得出部门经理季计划考核分；
l 部门经理在一个季度内前两个月的月计划考核分与本季度季计划考核分加权平均得出部门经理季度业绩考核分数。
计算公式为：
季度业绩考核分数 = 0.3 * 第一个月月计划考核分
+ 0.3 * 第二个月月计划考核分
+ 0.4 * 本季度季计划考核分

第二十二条 季度部门满意度考核
l 季度部门满意度主要考核公司各部门在季度工作中的配合情况，人力资源部收集各部门满意度评分结果，并进行汇总处理；其中，各部门对人力资源部的部门满意度评分结果直接送交考核与薪酬委员会主任，由其进行结果处理。

第二十三条 年度部门业绩考核
l 年度部门业绩考核，主要考核该部门年度工作计划的完成情况、计划外工作完成情况，以及计划内未完成工作的原因和解决办法；
l 部门经理在本年1月初填写《管理人员工作计划书及考核表》，填写完成后，部门经理与公司分管领导协商确定本部门本年度工作计划内容和要求。经双方对计划本身确认无误后，双方签字认可，计划书一式两份，原件交人力资源部存档，一份反馈回部门经理本人。在规定的考核时间由人力资源部统一组织对部门年度工作计划的完成情况进行考核，得出部门经理年计划考核分；
l 部门经理在一年中四个季度季度业绩考核分数与本年度年计划考核分加权平均得出部门经理年度业绩考核分数。
计算公式为：
年度业绩考核分数 = 0.15 * 第一季度季度业绩考核分数
+ 0.15 * 第二季度季度业绩考核分数
+ 0.15 * 第三季度季度业绩考核分数
+ 0.15 * 第四季度季度业绩考核分数
+ 0.4 * 本年度年计划考核分

2．3能力态度考核
2．3．1总述
第二十四条 能力态度考核
l 能力考核是考核员工在岗位实际工作中具备的能力，根据被考核人表现的工作能力，参照能力考核标准，对被考核人所担当的职务与其能力匹配程度做出评定；
l 工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果；
l 工作态度考核可选取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容，如协作精神、工作主动性和责任心等等，注意一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不应列入；
l 针对部门经理、主管和线长（组长），分别对应三套不同的能力态度指标体系。

2．3．2能力态度指标体系
第二十五条 部门经理能力态度指标体系
l 部门经理的能力态度将由公司分管领导、考核与薪酬委员会成员、部门内主管从三个不同方面综合评价；
l 公司分管领导对部门经理的能力态度考核指标分别为计划和执行能力、推断/决策能力、准确性、效率、责任心、创新能力、沟通能力、主动性、灵活性、专业知识和技能，根据重要性的不同权重依次为15%、10%、10%、10%、10%、10%、10%、10%、5%、10%；
l 考核与薪酬委员会对部门经理的能力态度考核指标分别为敏感性、解决问题/矛盾、沟通能力、创新能力、主动性、责任心、协作性、灵活性，根据重要性的不同权重依次为10%、15%、10%、10%、10%、20%、10%、5%；
l 部门内主管对部门经理的能力态度考核指标分别为建立期望与实现、授权、团队合作/发展、解决问题/矛盾、应变能力、影响/说服能力、沟通能力、敏感性、激励、评估/反馈/培训、专业知识和技能，根据重要性的不同权重依次为10%、10%、10%、10%、5%、10%、10%、10%、10%、10%、5%；
l 详情参看《广州华凌空调设备有限公司经理层能力/态度考核表》。
第二十六条 部门主管能力态度指标体系
l 部门主管的能力态度将由本部门经理、相关主管、从两个不同方面综合评价；
l 本部门经理对部门内主管的能力态度考核指标分别为计划和执行能力、准确性、效率、责任心、创新能力、沟通能力、主动性、专业知识和技能，根据重要性的不同权重依次为20%、15%、10%、15%、10%、10%、10%、10%；
l 相关主管对部门内主管的能力态度考核指标分别为敏感性、解决问题/矛盾、沟通能力、创新能力、主动性、责任心、专业知识和技能，根据重要性的不同权重依次为10%、20%、15%、15%、15%、15%、10%；
l 详情参看《广州华凌空调设备有限公司主管层能力/态度考核表》。

第二十七条 部门线长（组长）能力态度指标体系
l 部门线长（组长）的能力态度将由直接主管、相关线长，从两个不同方面综合评价；
l 直接主管对线长（组长）的能力态度考核指标分别为计划和执行能力、准确性、效率、创新能力、主动性、专业知识和技能，根据重要性的不同权重依次为25%、15%、15%、10%、15%、20%；
l 相关线长对线长（组长）的能力态度考核指标分别为敏感性、解决问题/矛盾、沟通能力、创新能力、责任心、专业知识和技能，根据重要性的不同权重依次为15%、20%、15%、15%、15%、20%；
l 详情参看《广州华凌空调设备有限公司线长（组长）层能力/态度考核表》。

2．3．3能力态度考核方式
第二十八条 能力态度考核方式
l 考核人对被考核人进行能力态度考核，综合考虑本年度该员工在工作中反映出的各项能力态度，参考评价等级说明，并通过相同岗位其它员工的能力态度表现最终确定该员工的得分；
l 能力态度评价等级分为5级，每项指标均按百分制打分，通过将各项能力态度指标得分加权求和，最终确定该员工本年度能力态度考核分数；
l 指标和评价标准的更改须经公司考核与薪酬委员会集体决定；
2．4 考核内容权重分配
第二十九条 绩效考核中权重的确定方法：
l 权重分配根据企业发展战略所倡导的员工行为导向确定；
l 根据公司经营状况以及公司目前对不同工作岗位人员的要求，2003年华凌空调公司工作业绩、工作能力态度建议权重分配如下：
表三：考核内容权重表
被考核人
月
季 度
年 度
月计划
部门业绩
KPI
部门满意度
部门业绩
Σ
月计划
KPI
Σ部门满意度
能力
态度
部门经理
100%
40%
40%
20%
30%

40%
15%
15%
部门主管
100%

40%
30%

30%
线长（组长）
100%

50%
30%

20%

说明：
l 管理人员月度绩效考核：管理人员月度绩效考核分数只由管理人员月计划考核分工构成；
l 部门经理季度绩效考核： 部门经理季度绩效考核分中，季度业绩考核分数占40%，KPI占40%，部门满意度考核分数占20％；
l 部门经理年度绩效考核：部门经理年度绩效考核分中，年度业绩考核分数占30%，KPI占40%，部门满意度占15%，能力态度占15%；
l 部门主管年度绩效考核：部门主管年度绩效考核分中，全年12个月的月度绩效考核分数平均分占40%，KPI占30%，能力态度占30%；
l 部门线长（组长）年度绩效考核：部门线长（组长）年度绩效考核分中，全年12个月的月度绩效考核分数平均分占50%，KPI占30%，能力态度占20%；
第三章 绩效考核实施
3．1绩效考核人培训
第三十条 考核人培训目的
l 通过培训，使考核人掌握绩效考核相关技能，熟悉考核的各个环节，准确把握考核标准，分享考核经验，掌握考核方法，克服考核过程中常见的问题。

第三十一条 绩效考核体系对考核人的要求
l 要求绩效考核人对被考核人的业务有充分的了解；
l 要求绩效考核人熟练掌握考核的基本原理及操作实务；
l 要求绩效考核人必须在考核过程中与被考核人进行有效的沟通和交流。

第三十二条 绩效考核人培训内容
人力资源部根据公司中高级管理人员及一般管理人员对绩效考核制度的掌握情况，在每年季度和年度绩效考核实施前一周组织统一培训，培训内容包括：
l 绩效考核标准内容；
l 绩效考核流程；
l 绩效考核方法以及考核实施过程应注意的问题。
3．2 绩效考核实施过程
3．2．1 月度绩效考核工作实施

第三十三条 月度绩效考核
l 月度绩效考核对象为公司管理人员，包括公司部门经理、主管、线长（组长），主要考核内容为月度计划的完成状况；
l 主管和线长（组长）的月度绩效考核结果作为月度绩效考核工资发放的依据，部门经理月度绩效考核结果作为季度部门业绩考核分的基础。

第三十四条 公司管理人员月度绩效考核流程
l 由被考核人在本考核期（全年初始期）期初填写《管理人员工作计划书及考核表（月度）》，填写内容为本月计划内容部分，考核人和被考核人对此确认后同时签名，签名生效后计划书一式三份，原件交人力资源部存档，一份交本部门存档，一份反馈回被考核人本人；
l 在下一考核期期初，主管和线长（组长）填写《管理人员工作计划及考核表（月度）》，部门经理填写《部门经理工作计划及考核表（月度）》；填写内容为上期的计划总结和本期计划安排；
l 考核人对被考核人的上月度计划完成情况和下月计划安排进行考评，填写评估意见并签名；
l 部门经理对本部门主管与线长（组长）的考核表进行复核，签名后交人力资源部存档；
l 人力资源部将部门经理考核表收齐后交公司总经理进行复核，签名后由人力资源部存档；
l 人力资源部统一将考核表复印件反馈回考核人本人。

3．2．2 季度绩效考核工作实施

第三十五条 季度绩效考核
l 季度绩效考核的对象为公司部门经理；
l 部门经理的季度绩效考核由部门季度业绩考核（季度计划的完成状况）、部门经理关键业绩指标考核和部门满意度考核三部分组成；
l 季度绩效考核结果是公司部门经理季度业绩工资发放的依据；

第三十六条 公司部门经理季度绩效考核流程
l 被考核人在本考核期（全年初始期）期初填写《管理人员工作计划书及考核表（季度）》、《岗位KPI考核表（季度）》，其中财务数据要求资产财务部在考核实施前提交相关数据清单；
l 考核与薪酬委员会召开工作会议，集体讨论各部门经理的季度工作计划和季度KPI指标；
l 人力资源部经理代表考核人与被考核人同时签名，签名生效后计划书和考核表一式两份，原件交人力资源部存档，一份反馈回被考核人本人，此项工作在考核期开始之前结束；
l 在下一考核期期初，部门经理填写《部门经理工作计划及考核表（季度）》、《岗位KPI考核表（季度）》；
l 考核与薪酬委员会召开工作会议，会上各部门负责人陈述本部门上一季度工作计划和KPI指标的完成情况以及本季度季度工作计划和KPI指标；
l 考核与薪酬委员会成员评议，分别打出各部门经理季计划考核分、KPI指标考核分和部门满意度考核分；
l 将考核表交人力资源部汇总，并将汇总结果交考核与薪酬委员会组长审核后归档同时反馈给各部门经理。

3．2．3 年度绩效考核工作实施
第三十七条 年度绩效考核
l 年度绩效考核的对象为公司部门经理、主管和线长（组长）；
l 部门经理的年度绩效考核由部门年度业绩考核（年度计划的完成状况）、部门经理关键业绩指标考核、能力态度三部分组成；
l 部门主管和线长（组长）的年度绩效考核由月计划考核汇总、关键业绩指标考核、能力态度三部分组成；
l 年度绩效考核结果是公司部门经理年度业绩工资、主管和线长年度效益奖金发放的依据；
l 年度绩效考核结果是公司管理人员升迁、流动、培训等的依据；

第三十八条 公司部门经理年度绩效考核流程
l 被考核人在本考核期之前填写《管理人员工作计划书及考核表（年度）》、《岗位KPI考核表（年度）》；
l 考核与薪酬委员会召开工作会议，集体讨论各部门经理的年度工作计划和年度KPI指标；
l 人力资源部经理代表考核人与被考核人同时签名，签名生效后计划书和考核表一式两份，原件交人力资源部存档，一份反馈回被考核人本人，此项工作在考核期开始之前结束；
l 在考核期期末，部门经理填写《部门经理工作计划及考核表（年度）》、《岗位KPI考核表（年度）》；
l 考核与薪酬委员会召开工作会议，会上各部门负责人陈述本部门年度工作计划和KPI指标的完成情况；
l 考核与薪酬委员会成员评议，分别打出各部门经理年计划考核分、KPI指标考核分和能力态度考核分；
l 部门经理年度部门满意度结果为全年四个季度部门满意度考核分直接加总平均得出，年度不再作部门满意度考核；
l 考核表交人力资源部汇总，将汇总结果交考核与薪酬委员会主任审核后归档，同时反馈给各部门经理。
第三十九条 公司部门主管、线长（组长）年度绩效考核流程
l 由被考核人在本考核期之前填写《岗位KPI考核表（年度）》，考核人和被考核人经充分协商同意后同时签名，签名生效后考核表一式三份，原件交人力资源部存档，一份交本部门存档，一份反馈回被考核人本人；
l 在考核期期末，主管和线长（组长）填写《岗位KPI考核表（年度）》；
l 考核人对被考核人的指标完成情况和全年能力态度进行考评，填写评估意见并签名；
l 被考核人年度计划考核分直接为全年12个月计划考核分加总平均得出；
l 部门经理对本部门线长（组长）的考核表进行复核，签名后交人力资源部汇总；
l 人力资源部将部门主管和线长（组长）的汇总结果交该部门经理进行复核，签名后由人力资源部存档；
l 人力资源部统一将结果反馈回考核人本人。
3．3 绩效考核偏差的避免
第四十条 如何避免考核偏差
l 提高考核标准清晰度，考核标准尽可能准确明了，以减少考核者个人感情等主观因素的干扰；
l 绩效考核标准需得到员工的认可并在公司一定范围内公开；
l 考核人应该经过正规的绩效考核方法培训，了解在考核过程中应该注意的问题并掌握考核所需技巧；
l 通过建立绩效考核申诉机制，考核与薪酬委员会可以通过了解员工的反馈，对绩效考核进行全过程监督；
l 考核汇总表在相关领导签字之前，如确认有必要进行全公司内部平衡时，可对考核结果进行适当调整，但原始的考核记录、被考核人的计分，不得修正和更改。

第四章 绩效考核结果运用
4．1 绩效考核结果
第四十一条 部门主管和线长月度绩效考核结果在本部门内分为五级：S、A、B、C、D；具体比例为：
等级
S级
A级
B级
C级
D级
比例（%）
5
15
70
5
5

注：1）单位人数不满20人的，按20人计算S等；
2） 各部门主管级人员评定为S等的人数最多不能超过本部门主管人数的60%；
3）考核成绩作为部门主管和线长月度业绩工资发放的依据，具体发放办法详见《华凌空调设备有限公司薪酬管理制度》；
4）考核结果由考核人反馈回被考核人,在部门内只公示各级人数。

第四十二条 部门经理季度绩效考核结果以绩效考核分值表示，在公司内不分级。考核结果由考核人反馈回被考核人。在考核与薪酬委员会中只公示最高分、最低分和平均分。绩效考核分值作为部门经理季度业绩工资发放的依据,具体发放办法详见《华凌空调设备有限公司薪酬管理制度》。

第四十三条 部门经理年度绩效考核结果在公司内分为五级：S、A、B、C、D；具体分布为：
等级
S级
A级
B级
C级
D级
比例（名）
1
2
5
1
1
注：1）A级 和B级的个数可由考核与薪酬委员会根据当年考核的整体优良程度和企业经营状况进行调整；
2）考核结果作为部门经理年度业绩工资发放的依据，具体发放办法详见《华凌空调设备有限公司薪酬管理制度》；
3）以上考核结果分布比例以10人计。若参加部门经理年度绩效考核的人数发生变动时，考核结果的分布比例由考核与薪酬委员会进行调整；
4）考核结果由考核人反馈回被考核人。在考核与薪酬委员会内公示所有考核结果。

第四十四条 部门主管和线长年度绩效考核结果在本部门内分为五级：S、A、B、C、D，分布比例由所在部门部门经理的年度考核结果决定，具体分布比例如下：

注：1） 考虑在部门评级为D级时，部门内评级为A级的个别员工具备S级的业绩成绩，此时可由人力资源部对A级中排名靠前的员工进行复审，将结果报考核与薪酬委员会审议；
2）考核结果由考核人反馈回被考核人。在部门内只公示各级人数。
第四十五条 年度考核结果作为部门主管和线长年度效益奖金发放的依据，具体发放办法详见《华凌空调设备有限公司薪酬管理制度》。
4．2 员工岗位工资及岗位的调整
第四十六条 公司部门经理、主管与线长由于年度业绩考核结果而引起的岗位工资调整详见《华凌空调设备有限公司薪酬管理制度》；
第四十七条 员工晋升
l 年度绩效考核结果是人力资源部决定员工是否晋升的主要依据，对年终绩效考核成绩在A级（含A级）以上的员工，人力资源部根据当时公司的用人需求情况，制定员工晋升提案，并上报考核与薪酬委员会。

第四十八条 工作调动
l 年度绩效考核使被考核人与人力资源部充分了解其工作业绩、工作能力和态度。员工在提出工作调动申请时，应由本人填写上一年度绩效考核结果，由人力资源部审核并补充相关考核资料；
l 由人力资源部提出调动意见的，参照上述程序办理；
第四十九条 辞退
l 对于年度考核结果为D级的员工，公司可以在下一年度不与其续签劳动合同。

4．3 员工培训
第五十条 员工培训
l 人力资源部将公司全体员工核心能力的考核结果整理成册，在年度绩效考核结束后20天内，根据全体员工核心能力状况修订全体员工年度培训计划，上报审批；
l 对于年终考核等级为S级的员工，将作为核心人员优先满足其培训需求，并对其个人在公司的职业发展规划密切关注；
l A级的员工将适时提供其业务和能力方面的培训，并协助其制定在公司的职业发展规划；
l 每半年人力资源部需要对员工年度能力培训方案实施具体情况进行总结并不断调整，达到开发、挖掘员工能力的目的。

4．4 其它影响
第五十一条 对员工资格职务的影响
l 已有资格职务的员工，只有上一年度绩效考核结果为A级（含A级）以上，方可获得资格职务晋升机会；
l 已有资格职务的员工，只有上一年度绩效考核结果为B级，方可获得资格职务保留 机会；
l 未有资格职务的员工，只有上