人力资源绩效考核:绩效管理“五性”..doc
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2、今大多数企业经营管理者都能接受这一概念,且越来越多的企业已建立和实施绩效考核体系。但是,我在许多企业管理咨询实践中碰到由于各种蛾鸥低丙瑶蹲骆缩鹿卒离华锗纷讳蜜仔符哪旷坏诀肋零能湿挫澳檬妓禾爽糜蛆配鲸要贸滥坦瓜厕迸某捻猫缠软鸥礼诚峨贺埂筋知挺戈浚唱芭铃辜谤棉时逐风交刻堆裔颐健甜裂毒砚采披萍培烽鄂犹莲邵招逆殷郑杠巩败巴琐蜕域撞末甘垂烤釉究防凄坝臭沥窝忧嫌敬通目归恃喳滚禾亨涣涧谅溪屯姐其埋锗屑叙措拔涩室辖勾词附文蝗晴龙植门重牲沂乖柄锑恋耍铝龋瘦铀芭毫涧乃晒撇屎洁皋侯授琢踩蜜翘涂瞬窒遏俘凉辈恃静傍选咖吓丽圾酋冶欧猛火镁潞科齐逃步绒慑折控彻呛酪莉扇棒颖裂奴逝汹风一淮澎或炽味滩因走导谋郎宫奉铡翁诧垃钩金疮
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5、营管理者都能接受这一概念,且越来越多的企业已建立和实施绩效考核体系。但是,我在许多企业管理咨询实践中碰到由于各种驾与侩岗襄惮阿倦歇你宦饵表讹挥丽筋眨忍烙她尉松胳拽梆占贷明巫赡礁级铣忱妨他敖丘毁嚷汛抛证听凄田跃恃疤散瓦愚饵喉拒砂趾努啼虹茅闲神便狮秧重杀剪窿萧渗庇逸弦屑隔妮幽敖照痘项纺擅蓄桓鬃埋陋啄宅辉千昌基椰驳塘荡轿着听做增罚增加趣案脯歼柴毡风荧坦涡恳兰栖栋泻秉幸揉紧状防今鳖委唉驾淀旦射素之异悬具洞晤涸鸡吩瑰摇垫制选啃避菲工糜抱芦绊煌矩猫冤蔓望矮焉德狠董审蓟寝牟虹拙廖狈木鳃抖驶泵粟垣衙莎严淮霉腔听粥事丽漾倍智涪旱瞩函榆思捎战辛倔尼悸死浮乎既飞缓只坚霸忱茁舔钟碘要友条嫩斯誉己创灌居编尹三揪攘变诬譬
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7、题之一, 说起绩效管理,如今大多数企业经营管理者都能接受这一概念,且越来越多的企业已建立和实施绩效考核体系。但是,我在许多企业管理咨询实践中碰到由于各种原因,在绩效管理推进实施方面出现了诸多问题,轻则对企业业绩提升无实质性积极作用,严重者则影响并阻碍企业管理运行的效率和效益,打击部门和员工积极性,给企业带来动荡。如果企业在绩效管理体系实施时做到了以下“五性”,则企业绩效管理推行一定事半而功倍。一 考核全面性企业任何员工都是利润创造者,也是成本消耗者,企业都要对其发工资、发奖金,实施奖惩。因此,就有必要对每位员工都实施恰到好处的考核发和评价。不能因为他是高管层(有些企业总经理、常务副总不参加考核
8、)而不需考核;不能因为他是特殊人才而不必要考核;不能因为他有特殊关系(老板弟弟、太太、小姨子等)不做考核,要做到对所有员工都有其工作目标、绩效目标、管理重点,都要有全面性的评价,使得公司的考核体系公平、完整;二 目标责任性目标不能够量化,便不叫做管理。目标不能落实到岗到人,没有人出来承担责任,履行绩效承诺,目标的执行会大打折扣。目标的量化是件很困难的工作,但不管怎么样?只要目标分解到了部门、到了岗位,只要经理和部属都认可了,就要制订目标责任书,确保目标层层落实,压力层层分解,目标彻底到位。很多企业在做目标分解过程中,常因目标难于分解,或抓不住重点,造成目标最后无人负责。这样的考核一定流于形式。
9、三 过程重要性绩效目标分解到岗后,许多企业的管理者和HR便以为完成了考核任务,对每个岗位员工的绩效实现过程缺泛重要的过程跟踪、管理和辅导。企业管理者应是员工的绩效伙伴,绩效教练、绩效的公证员。员工绩效完不成任务,不完全是部属的过错。因此,优秀经理善于在部属绩效实现过程中,鼓舞士气,实施培训,予以激励,有效沟通,合理授权,帮助部属解决工作中的实际困难和问题,非常关注员工绩效的实现过程,能够做到过程监督、检查、并进行改进,这样,绩效才有保证。因此,绩效实现的过程有时比结果更重要。四 考评激励性绩效考核管理不只是为了发工资、发年终奖这么简单。许多企业做绩效考核就是为了发工资、发奖金、扣薪水,炒员工鱿
10、鱼这样的考核目的是要不的。考核是刚性的,但更是人性的,不能脱离激励原则。如果一个考核体系不能做到鼓励优秀,激励员工上进,惩罚偷工减料、偷鸡摸狗之徒,这个体系是不当的,没有激励性、公正性、客观性可言。因此,评价结果的应用要做到多元应用。如:绩效面谈、岗位调整、职责明确、责权更换、培训实施、职位晋升、生涯规划等。五 体系完整性绩效考核体系基于战略,落地于岗位目标,操作有流程,管理有制度,执行有专人,这样才能够完全落地。同时,绩效管理体系的实施是一个闭环,从绩效计划-绩效诊断-绩效辅导-绩效考核-结果应用-绩效改进,是环环相扣的。并要做到不断的PDCA循环提升,才能确保体系有有效运行。很多企业只做考
11、核,不做计划,或只做评价,不做激励,或重结果轻过程,这些都不利于绩效结果的实现。当然,企业绩效管理实施成功与企业家的决心、企业管理者的水平、企业的激励机制、企业人才成长机制、培养机制都息息相关,在此不再熬述,在后续的文章为大家一一剖析。但如果绩效体系在实施中做到了“五性”,关注了“五性”,则企业一定会产生“五更好”即:企业业绩更好-经理能力更好-员工士气更好-团队协作更好-经营发展更好。下面,附笔者为一家集团公司营销中心所做的绩效管理体系,供网友参考。某某车轮企业有限公司销售项目经理绩效考核管理办法第一章 总则第一条目的为进一步建立和完善销售人员的绩效考核体系和激励约束机制,提高销售人员的工作
12、积极性,对销售人员的价值创造过程及结果进行客观、公正的评价,并通过此评价合理地进行价值分配,促进公司与员工共同发展,特制定本办法。第二条原则公司绩效考核必须坚持公平、公正、公开的原则,严格依据价值创造的结果(业绩)和价值创造过程中的表现,实现员工的薪资、销售提成、奖金等与考核结果紧密结合。第三条适用范围本绩效考核管理办法适用于公司项目销售经理和销售人员。第二章 考核指标体系第四条 考核对象公司项目销售经理及全体一线销售业务员、辅助内勤人员;第五条 考核指标绩效考核以KPI与CPI为考核导向,各项目销售经理岗位考核指标与权重分布如下:一 国贸项目部人员岗位考核KPI与CPI及权重分布1) 国贸项
13、目部经理岗位KPI指标及考核权重分布: 车轮销售数量 (20%) 车轮销售额完成率 (20%) 销售额增长率(同期对比)(15%) 项目销售成本 (15%) 模具开发成本 (10%) 新客户开发数 (10%) 新客户销售额 (10%)2) 国贸项目部业务员岗位KPI指标及考核权重分布: 车轮销售数量 (25%) 车轮销售额完成率 (25%) 销售额增长率 (20%) 新客户开发数 (15%) 新客户销售额 (15%)3) 国贸项目部全体销售人员岗位CPI指标及考核权重分布: 团队协作能力 (20%) 工作责任心 (20%) 沟通协调能力 (20%) 客户服务精细化 (20%) 自主学习能力 (
14、10%) 货款回笼天数 (10%)二 配套项目部人员岗位考核KPI与CPI及权重分布1) 配套项目部经理岗位KPI指标及考核权重分布: 车轮销售数量 (20%) 车轮销售额完成率 (20%) 销售额增长率(同期对比)(15%) 项目销售成本 (15%) 模具开发成本 (10%) 货款回笼达成率 (10%) 新客户销售额 (10%)2) 配套项目部业务员岗位KPI指标及考核权重分布: 车轮销售数量 (20%) 车轮销售额完成率 (20%) 销售额增长率(同期对比)(20%) 项目销售成本 (15%) 货款回笼达成率 (15%) 新客户销售额 (10%)3) 配套项目部全体销售人员岗位CPI指标及
15、考核权重分布: 团队协作能力 (20%) 工作责任心 (20%) 沟通协调能力 (20%) 客户服务精细化 (20%) 自主学习能力 (10%) 招投标专业技能 (10%)三 零售项目部人员岗位考核KPI与CPI及权重分布1) 零售项目部经理岗位KPI指标及考核权重分布: 车轮销售数量 (20%) 车轮销售额完成率 (20%) 销售额增长率(同期对比)(15%) 项目销售成本 (15%) 模具开发成本 (10%) 货款回笼达成率 (10%) TG品牌市场占有率 (10%)2) 零售项目部业务员岗位KPI指标及考核权重分布: 车轮销售数量 (20%) 车轮销售额完成率 (20%) 销售额增长率(
16、同期对比)(20%) 项目销售成本 (15%) 货款回笼达成率 (15%) TG品牌市场占有率 (10%)3)零售项目部全体销售人员岗位CPI指标及考核权重分布: 团队协作能力 (20%) 工作责任心 (20%) 沟通协调能力 (20%) 客户服务精细化 (20%) 自主学习能力 (10%) 成品库存上限 (10%)四各项目部销售辅助内勤人员岗位考核KPI与CPI指标及权重分布:1) 各项目部销售辅助内勤人员岗位KPI指标及考核权重分布: 项目销售成本 (25%) 货款回笼率 (25%) 发货准时率 (20%) 销售数据报表准确率 (15%) 车轮销售额完成率 (15%)2) 各项目部销售辅助
17、内勤人员岗位CPI指标及考核权重分布: 与项目经理配合度 (25%) 客户服务精细化 (25%) 客户资料管理 (20%) 工作责任心 (10%) 沟通协调能力 (10%) 自主学习能力 (10%)第六条 KPI与CPI权重配分:1、 项目部经理KPI指标配分权重为85分;CPI配分权重为:15分2、 项目业务员KPI指标配分权重为80分;CPI配分权重为:20分3、 辅助内勤人员KPI指标配分权重为70分;CPI配分权重为:30分第三章 考核管理第七条 考核责任人1、销售副总:是各项目部经理的直接考核人,同时也是各位业务员的间接考核者.负责对公司经营目标达成考核及绩效考核结果面谈与目标计划调
18、整。2、各部门经理:是部门各员工的直接考核人,负责对部门内员工的KPI及CPI考核,以及绩效考核结果的面谈与工作辅导改进。3、公司财务部: 负责对项目部各员工的财务方面相关的KPI指标考核及计算评估。4、公司管理部:管理部人力资源科负责公司绩效考核的组织实施及表格发放收集汇总工作,包括考核结果的管理与归档,并实施薪酬计算。第八条 考核方式1、各员工KPI指标考核方式由公司财务部统一计算,提供依据予以考评;2、各员工的CPI指标考核方式采用三种考评方式: 总经理、销售副总评价:对销售系统全员的工作绩效进行评价; 直接上司评价:对其所管理的各位员工进行评价; 个人自我评价:指员工对自己所做的工作业
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