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2015年版市场营销学各章节重点（第六章）
第六章　市场竞争战略分析
第一节 影响竞争的5种力量
（一） 现在企业间的竞争
1. 众多势均力敌的竞争对手
2. 行业增长缓慢
3. 高额的固定成本或库存成本
4. 缺少差异或转换成本低
5. 退出障碍高
（二） 潜在进入者的威胁
（三） 替代产品的威胁
替代产品：是指与本企业产品具有相同或相似功能的其他产品
（四） 购买者的讨价还价能力
（五） 供应商的讨价还价能力
5种力量共同决定了行业竞争的强度和获得能力。但各种力量的作用是不同的，最强的某个力量或几个力量处于支配地位，起决定性作用。
二、竞争者识别的观念
（一）行业竞争观念。　
决定行业结构的主要因素包括：
1. 销售商数量及产品差异程度
5种行业结构的类型

一个销售商
少数销售商
许多销售商
无差别产品
完全垄断
完全寡头垄断
完全竞争
有差别产品
不完全寡头垄断
垄断竞争
2. 进入与流动障碍
3. 退出与收缩障碍
4. 成本结构
5. 纵向一体化程度：
纵向一体化是指企业采取的前向或后向一体化策略的总称。
6. 全球化程度
（一） 市场竞争观念
绘制竞争者的最佳方是绘制产品－市场竞争形势图，把行业和市场分析结合起来。
三、竞争者分析与选择
（一）识别竞争者的战略
战略群体：是指在某特定行业内推行相同战略的一组企业。
企业进入某一战略群体时注意：
1. 进入各个战略群体的难易程度。
2. 当企业决定进入某一战略群体时，首先要明确谁是主要的竞争对手，然后决定自己的竞争战略。
识别竞争者的关键是，从产业和市场两个方面将产品细分和市场细分结合起来，综合考虑。
不同的战略群体也存在竞争。因为
1. 不同战略群体可能具有相同的目标顾客。
2. 顾客可能无法区分不同战略群体产品的差别。
3. 属于某个战略群体的企业可能改变战略，进入另一个战略群体。
（一） 确定竞争者的目标
（二） 评估竞争者的优势和劣势
企业在目标市场的竞争地位分为6种：
1. 主宰型
2. 强壮型
3. 优势型
4. 防守型
5. 虚弱型
6. 难心生存型
　　（四）估计竞争者的反应
1.从容型竞争者。　　
2.选择型竞争者。　　
3.强劲型竞争者　　
4.随机型竞争者。
（五）竞争者选择
1. 竞争者的强弱
2. 竞争者与本企业的相似程度
3. 竞争者表现的好坏
第二节　基本竞争战略
一、 成本领先战略
（一） 优势和风险
优势：
1. 低成本可能会在竞争对手毫无利润的水平上依然操持盈利和领先的竞争地位。
2. 低成本可以使企业在面对供应商和购买者时拥有较高的诗人还价能力，还为潜在进入者设置了较高的进入障碍。
3. 低成本使企业可以采取降低价格的办法保持现有的顾客，提高顾客使用替代品的转换成本，降低或缓解替代品的威胁。
风险：
1. 如果竞争者掌握了更先进的技术，则会使企业成本方面的优势不复存在
2. 一些低成本企业将注意力过多放在成本上，忽视了顾客的需求，
（二） 适用条件
1. 企业所处行业的产品或服务基石上是标准化或者同质化的，且实现差异化战略的途径很少。
2. 产品的市场需要具有较高的价格弹性
3. 顾客的转换成本较低。
（三） 实现途径
1. 实现规模经济
2. 做好供应商营销
3. 塑造企业成本文化
4. 生产技术创新：是降低成本最有效的办法。
二、 差异化战略
（一） 优势和风险
优势：
1. 差异化形成了进入障碍。
2. 大大降低了顾客对产品价格的第三性，并增加了企业对顾客的讨价还价能力。
3. 给企业带来较高的边际收益，降低了企业的总成本，增加了企业对供应商的讨价还价能力。
4. 记得了顾客的偏爱和忠诚，在面对替代品胁时，处于较有利的地位。
风险：
1. 实现产品差异化有时会与争取占领更大的市场份额相矛盾。
2. 形成产品差异化的成本较高，导致有些购买者难以承受产品价格，企业也就难以实现盈利。
3. 竞争对手可能推出更有差异化的产品，使得企业的原有购买者转向竞争对手，这就是降低了企业的竞争优势。
（二） 适用条件
1. 企业可以通过多种途径创造出本企业产品的差异，对顾客而言这种差异是有价值的。
2. 某一市场的顾客需求本身出较大的差异，从而使这一市场的竞争强度相对较小。
3. 采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正能够保证企业产品是差异化的。
4. 技术变革很快市场的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色
5. 企业具有足够的研发能力来支持其差异化。
（三） 实现途径
1. 产品差异化
2. 服务差异化
3. 人员差异化
4. 渠道差异化
5. 形象差异化
三、 集中化战略
（一） 优势和风险
优势：
1. 企业可以集中使用自身资源和力量，更好地服务于某一特定市场
2. 企业可以避开行业中各种竞争力量，针对竞争对手最薄弱的环节采取行动。
3. 可以带来管理上的便利。
风险：
1. 当顾客偏好发生变化、技术出现创新或有新的替代品出现时，企业会受到很大冲击。
2. 以较宽市场为目标的竞争者采用同样的集中化战略，或竞争者从企业的目标市场中找到了可以再分的细分市场，都实施论中化战略，就会影响企业的竞争优势。
3. 产品销量少，产品要求高，生产费用增加，将导致集中化战略的企业成本优势被削弱。
（二） 适用条件
1. 企业进入的目标市场中有独特需求的顾客群。
2. 在同一目标市场中，竞争对手不打算实行或尚未采用集中化战略。
3. 行业中各细分部门在规模、成长率、获得能力方面存在很大差异，致使某些细分部门比其他部门更具有吸引力。
4. 企业的资源不以许其追求广泛的细分市场。
5. 行业内部存在许多不同的细分市——允许实施集中战略的企业选择诱人的细分市场，以充分发挥自己的优势。
（三） 实现途径
战略有效实施的核心在于选择好的领域。
选择领域的两个关键环节：
1.根据选定的标准对市场进行细分。
2.在市场细分的基础上，分析其他企业的力量分布和自身竞争优势。
在确定目标领域时，考虑二方面：
1. 市场细分确定的目标领域能容纳企业的生产能力，并且有逐步发展的潜力，以形成适应企业生存发展的市场推动力。
2. 目标领域能避开竞争或能发挥本企业的竞争优势。
目标域的确定最理想的状态是完全避开竞争对手。
第三节 市场竞争战略
一、市场领导者战略
（一）扩大市场总需求
1. 开发新用户（途径：转变未使用者，进入新的细分市场，地理扩展）
2. 开辟新用途
3. 增加使用量
（二）保护现有市场份额
1. 阵地防御
2. 侧翼防御
3. 以攻为守
4. 反击防御
5. 机动防御
6. 收缩防御
（三）扩大市场份额
1. 经营成本
2. 营销组合
3. 反垄断法
二、市场挑战者战略
（一）确定战略目标和挑战对象
1. 攻击市场领导者
2. 攻击与自己实力相当者
3. 攻击地方性小企业
（二）选择进攻战略
有五种战略可供选择：正面进攻、侧翼进攻、包围进攻、迂回进攻、游击进攻。
　　1.正面进攻。集中全力向对手的主要市场阵地发动进攻，即进攻对手的强项不是弱点。
　　2.侧翼进攻。集中优势力量攻击对手的弱点。（地理性、细分性）
　　3.包围进攻。是一种全方位、大规模的进攻战略，挑战者拥有优于对手的资源。（产品围攻，市场围攻。）
　　4.迂回进攻。最间接的进攻战略，完全避开对手的现有阵地而迂回进攻。其具体办法有三种：一是发展无关的产品、实行产品多元化；二是以现有产品进入新地区的市场，实行市场多元化；三是发展新技术、新产品，取代现有产品。
　　5.游击进攻。主要适用于规模较小、力量较弱的企业的一种战略。
三、市场跟随者战略
（一）紧密跟随。　　
（二）距离跟随。　　
（三）选择跟随。
四、市场补缺者战略
市场补缺者：又称市场利基者，是指精心服务于被大企业忽略的某些细小市场，不与主要企业竞争，通过专业化经营来占据有利市场地的企业。
（一）补缺市场的特征
1. 具有一定的规模和购买力，能够盈利。
2. 具备发展潜力。
3. 强大的竞争者对这一市场不感兴趣。
4. 企业具备向这一市场提供优质产品或服务的能力和资源。
5. 企业在顾客中建立了良好的声誉，能够换手竞争者入侵。
（二）市场补缺者的战略
1. 最终用户专业化
2. 垂直专业化
3. 顾客规模专业化
4. 特定顾客专业化
5. 地理区域专业化
6. 产品或产品线专业化
7. 产品特色专业化
8. 客户订单专业化
9. 质量和价格专业化
10. 服务专业化
11. 分销渠道专业化
（三）市场补缺者的任务
1. 创造补缺市场
2. 扩大补缺市场
3. 保护补缺市场
合同管理制度

1 范围
本标准规定了龙腾公司合同管理工作的管理机构、职责、合同的授权委托、洽谈、承办、会签、订阅、履行和变更、终止及争议处理和合同管理的处罚、奖励；
本标准适用于龙腾公司项目建设期间的各类合同管理工作，厂内各类合同的管理，厂内所属各具法人资格的部门，参照本标准执行。
2 规范性引用
《中华人民共和国合同法》
《龙腾公司合同管理办法》
3 定义、符号、缩略语
无
4 职责
4.1 总经理：龙腾公司经营管理的法定代表人。负责对厂内各类合同管理工作实行统一领导。以法人代表名义或授权委托他人签订各类合法合同，并对电厂负责。
4.2 工程部：是发电厂建设施工安装等工程合同签订管理部门；负责签订管理基建、安装、人工技术的工程合同。
4.3 经营部：是合同签订管理部门，负责管理设备、材料、物资的订购合同。
4.5 合同管理部门履行以下职责：
4.5.1 建立健全合同管理办法并逐步完善规范；
4.5.2 参与合同的洽谈、起草、审查、签约、变更、解除以及合同的签证、公证、调解、诉讼等活动，全程跟踪和检查合同的履行质量；
4.5.3 审查、登记合同对方单位代表资格及单位资质，包括营业执照、经营范围、技术装备、信誉、越区域经营许可等证件及履约能力（必要时要求对方提供担保），检查合同的履行情况；
4.5.4 保管法人代表授权委托书、合同专用章，并按编号归口使用；
4.5.5 建立合同管理台帐，对合同文本资料进行编号统计管理；
4.5.6 组织对法规、制度的学习和贯彻执行，定期向有关领导和部门报告工作；
4.5.7 在总经理领导下，做好合同管理的其他工作，
4.6 工程技术部：专职合同管理员及材料、燃料供应部兼职合同管理员履行以下职责：
4.6.1 在主任领导下，做好本部门负责的各项合同的管理工作，负责保管“法人授权委托书”；
4.6.2 签订合同时，检查对方的有关证件，对合同文本内容依照法规进行检查，检查合同标的数量、金额、日期、地点、质量要求、安全责任、违约责任是否明确，并提出补充及修改意见。重大问题应及时向有关领导报告，提出解决方案；
4.6.3 对专业对口的合同统一编号、登记、建立台帐，分类整理归档。对合同承办部门提供相关法规咨询和日常协作服务工作；
4.6.4 工程技术部专职合同管理员负责收集整理各类合同，建立合同统计台帐，并负责