对于绩效管理适得其反HR怎么办?.doc
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4、不适合企业的发展。于是,樊总邀请管理顾问公司为A公司制订了一套绩效考核制度,以期增强公司的竞争力,让公司能够跃上一个新台阶。因为是新制度执行的第一年,所以樊总决定提前检查执行情况,结果却让他大吃一惊。经过10个月的执行,各部门和各个员工的绩效考核表看上去虽然清晰了不少,但是出现了新的问题:一是干得最好的却是绩效最差的;二是考评工作效率低下,且各部门对考评工作普遍有抵触情绪;三是虽然工作成绩相当,但在不同部门工作的员工的绩效却相差很大;四是企业的凝聚力和团队意识开始减弱,一些员工呈各自为政状态;五是经常出现订单不能按时完成的情况,引发了很多客户的索赔,损失自然不少;六是由于绩效考核引发了种种问题
5、后,销售额首次出现了下滑。总而言之,樊总费尽心力引进的绩效考核体系在第一年就以失败告终。难道是土鳖吃不了洋玩意儿,樊总陷入了进退两难的境地。谋定:空降新经理;全面找问题对于绩效考核,樊总的认识是:这是由粗放型管理迈向现代管理必然要经历的一步,因为心脏太小是承载不了大企业运行的。也就是说,没有一个合理的考核体系,企业的扩大(比如以后发展相邻的产业等)必然会把原有的管理结构压垮。此时,樊总突然想起他在上海认识的一个职业经理人陈明,此人的特长就是绩效考核方面的研究。同时,他也记起陈明说过的话,绩效不应该仅仅限于绩效考核,而应该是绩效管理。只有以战略管理的高度将绩效和企业本身的种种管理制度。企业文化融
6、合起来,这样才能发挥出绩效考核的最佳效果。如果仅仅是一个刚性的制度,反受其害。2004年11月下旬,樊总将陈明挖到A公司,让他全面负责新一年的绩效管理工作。随后,陈明深入企业各部分进行调研,就像外科医生一样解剖企业存在的各种问题。问题一:干得最好的却是绩效最差的通过检查2004年考评结果,陈明发现一个比较突出的现象:工作比较出色和积极的职工的考核成绩却常常排在多数人后面,一些工作业绩并不出色的人却排在了前面。为什么会出现这种现象呢?陈明分析,首先是因为原有考评制度只是将各部门拉通考评,将行政,生产、销售和产品设计这四个部门按照同样的标准进行考评,于是就出现了设计人员比生产工人绩效差的情况;其次
7、是考评内容太复杂,有些地方甚至是不合实际的,比如将销售人员也纳入考勤制度。很显然,销售人员的出勤率是不能和行政部门相比的;再次,整个公司的考评主要由人力资源部操作。实际上是,600多人的公司,仅由5个人组成的小组负责,因此他们很难做到位;最后,当时为了尽量考虑公平性,采取了民主评议的方式,没想到却成了一个隐患。因为民主评议的主观成份很大,所以到最后成了个人关系的博弈。甚至出现了拉帮结派的情况,最终影响了士气。这一点在销售部门体现最明显。问题二:设计部门效率低下交给他们的任务只有21%是按时完成的,另外的79%都出现了延误,以至于后续生产被迫推迟,错过不少商机。为什么会出现这些问题呢?经过调查,
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