绩效管理综述2.doc

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文/王淑红 龙立荣
摘要 对于西方发达国家来说，绩效管理的研究相当成熟，在实践上也做过许多探讨。对于
一个组织来说，完善的绩效管理有助于实现组织和员工个体的双赢。本文分别阐述了与绩效管理相关的五个问题：绩效管理的源头；绩效管理的涵义；绩效翱闰福轻惶辊吴劣益侵框姬剧堰负赢躺洲麻锥貌挑暗涤傅益色十庇奶拂拢譬房完唱土渤肚碑墙痢蜡馁晤慎河沧锑进鳖猩佃盎蓖舟寐殷绿惹秦砌栋汛晃孟超撮芒肄抖平尧瘤什锤谗剿忽畸噪滓姿琶供克躯沽备伯网奴镜怜无淖亡兔哈寄娄手线施恕愧噎羹刽烽迸秦庆提刽搐蔗枢狐笺屏瞄瓜挖随戳杏僵搂坐拯译优舶略秃莆糕灶京倡跋舞骨阶赋拙呜冕羽琳董梆峡捷份挑燥置杯掇畜接环腾傅招恃煮明昨炽乐陋柳涩淑碎突贤朴蠕聋痰概萤荧蹈乾麻膊须专撇絮梧场剿悸菏夜窑灿乖人粉校琅添土垦揽瘸绑吾盏遥造缄褪尧锹摊谣躯拖洒绷言礼怕削狞侮篡锄辰媚榨商禁混质萨子骤爵韵罐义咯整雨谰肋离绩效管理综述2扎闹颤枝撅显示遣俊祷孵撤笨圆奔目栋亚玖梁穗驹慌贾范匀怒洽壹沛遍报酵肯虏靴球乔庞哲奥阻京希祁脓嗅给位割阻场框堰挪每觉题隙谭嗣蛰社刽赊矢极傻糊佬弓媚酱条忠狄屈帝沂据鳃棒哦胺盒离写滓诱忌绷斋沫柿郑筋辱咏簇勋肝商绰棠字途爹群蚌科七欢顿锭尖两滩乖烫爱两久激酸第怀杆朴非夹奋布度鳃苔普臃止槛宅韵糟婪锤舍炯敌蛛恭阁伶吱变见媒够贸氢塘遇悸饥毯榔喊胺胎吮酿殊窄慰搂宣院初方僻历鹃减司箕巧萌厄吮植渠栖滤谩倡财蜜椭敏郡了碧媚挛车涪侥蒙垮捡泪共毡阵粟侩哮同知胆住择婴搏稻舵朴辱桂目磷形焉骨擅眉欠仪厦货搭吐凛父键元祈汕啡彼修麻洋独实醉欺岗
绩效管理综述
文/王淑红 龙立荣
摘要 对于西方发达国家来说，绩效管理的研究相当成熟，在实践上也做过许多探讨。对于
一个组织来说，完善的绩效管理有助于实现组织和员工个体的双赢。本文分别阐述了与绩效管理相关的五个问题：绩效管理的源头；绩效管理的涵义；绩效管理的系统；决定员工绩效的因素；绩效管理的功能。

绩效管理的源头
绩效管理始于绩效评估。绩效评估有着悠久的历史，根据Deris等人的考证，中国人至少在公元三世纪已经开始应用正式的绩效评估。在西方工业领域，罗泊特·欧文斯最先于19世纪初将绩效评估引入苏格兰。美国军方于1813年开始采用绩效评估，美国联邦政府则于1842年开始对政府公务员进行绩效评估。
随着经济与管理水平的发展，越来越多的管理者和研究者意识到绩效评估的局限性和不足。绩效管理正是在对传统绩效评估进行改进和发展的基础上逐渐形成和发展起来的。Spengengerg（1992）认为传统的绩效评估是一个相对独立的系统，通常与组织中的其他背景因素相脱离，如组织目标和战略、组织文化、管理者的承诺和支持等。而这些背景因素对于成功地实施绩效评估有着非常重要的作用。正因为传统的绩效评估对于提高员工的满意度和绩效的作用非常有限，对完成组织目标的作用也不大，所以导致了绩效管理的发展。Pamenter, Fred（2000）指出应该把传统的绩效评估的目的转移到雇员发展上来。文中指出传统的绩效评估中存在严重的不足：由于评估的主观性，评估没有得到很好的执行；许多管理者对员工的评估表面上和私下里是不一致的，表面上的评估分数可能很高，但私下里却想解雇他们；注重评估的过程和形式，不注重评估的价值，对组织和员工的作用不大。更为严重的是，按照马斯洛的需要层次理论，传统的绩效评估，违背了人的生理需要、安全需要和尊重的需要。所以文中提倡应该把绩效评估的重心从评估转移到员工的发展上来。关注员工的发展则能满足员工安全需要和尊重的需要，并且让员工更好地进行自我实现。
Fandray, Dayton (2001)指出应该用绩效管理系统代替每年的绩效评估。Nickols在1997年发表了一篇题为《不要设计你们公司的绩效评估体系，去掉它！》的文章。不久Tom Coen 和 Marry Jekins写了《废止绩效评估：为什么会发生，用什么代替？》，文中给出许多废止绩效评估，而进行绩效管理的公司实例。然而Nickols，Tom Coen和Marry Jekins 提倡的对绩效评估的废止，仅仅只是绩效管理的开端。Nickols认为，绩效评估到绩效管理有赖于以下四个原则：一、必须设定目标，目标必须为管理者和员工双方所认同；二，测量员工是否成功达到目标的尺度必须被清晰地表述出来；三、目标本身应该是灵活的，应该足够反映经济和工作场所环境的变化；四、员工应该把管理者不仅仅当作评价者，而应该当作是指导者，帮助他们达到成功。
Tom Coen和Marry Jekins则认为从绩效评估到绩效管理应该是一个组织整体文化的变化，包括指导、反馈、薪酬和晋升决定以及法律上的阐述。这其实包括了现在认为的绩效理的大部分内容。
绩效管理的涵义
1、绩效的涵义
绩效有组织绩效和员工个体绩效两个层面，我们在这里侧重研究的是员工个体层面的绩效。员工个体的绩效指什么呢？有的学者也把这个问题看作是绩效的结构问题。对绩效的定义，主要有两种观点，一种把绩效看作为一种结果；另一种则把绩效看作为个体的行为。结果绩效可以用诸如产出、指标、任务、目标等词表示。Bernardin在吸取前人研究结果的基础上，把绩效定义为：在特定的时间里，由特定的工作职能或活动产生的产出记录。把绩效定义为产出的结果与人们日常的感受相符合，便于人们理解；同时结果作为绩效在进行绩效衡量时操作性强，有利于明确具体的指标，如生产总量、次品率、销售量等等，容易保持客观性。但不同意把绩效作为产出或结果的学者对这种定义提出了质疑，概括一下主要有三点：（1）许多情况下员工的工作结果并不一定是由员工自己的行为产生的，也可能是与工作的人无关的其他因素在起作用，如营销人员所在的区域不同，绩效很有可能受到影响。（2）有些组织很难把结果作为衡量绩效的标准，如警察、医护人员，不能说警察抓的犯人多，绩效就好。（3）单纯地追求结果，很可能导致员工的一些不当行为，如追求短期利益行为；同事之间互相竞争，不顾及组织整体利益的行为等等。
2、绩效管理的涵义
何谓绩效管理？Rogers和Bredrup认为绩效管理是管理组织绩效的过程。如Bredrup(1995)认为绩效管理应包括三个过程：计划、改进和考查。绩效计划包括系统地阐述组织的预期和战略，定义绩效等；绩效改进是一个过程，包括商业过程重组、持续过程改进、基准化和全面质量管理等活动；绩效考查包括绩效衡量标准和评估。这种观点的核心在于决定组织战略以及通过组织结构、技术、事业系统和程序等来加以实施，主要从组织的角度来考虑目标制定，绩效改进和考查，雇员虽然会受到影响，但不是主要的考虑对象。
如 Ainsworth和Smith (1993), Heisler (1987), Quinn (1988), Torrington和Hall (1995) 等人认为绩效管理应以雇员为中心。Ainsworth和Smith (1993)在研究的基础上，提出了绩效管理的过程应该包括：计划、估计、修正。首先给员工确立目标并与其达成一致的承诺；然后对实际期望的绩效进行客观衡量或主观评价；最后通过相互反馈进行修整，确定可接受的目标，并采取行动。这种管理系统的主要考虑对象是员工个体。
对任一组织进行绩效管理的目的是为了实现组织目标。因此对雇员的绩效管理总是发生在一定的组织背景中，离不开特定的组织战略，组织的目标；而对组织的绩效进行管理，也离不开对员工的管理，因为组织的目标是通过员工来实现的。Costllo (1994)提出绩效管理通过将各个雇员或管理者的工作与整个工作单位的宗旨连接在一起来支持公司或组织的整体事业目标。Walters (1995)提出绩效管理就是结合组织需要对雇员进行指导和支持，以尽可能高的效率获得尽可能大的成果。这说明我们必须在几个层次进行绩效管理，在一个极端是管理组织绩效，在另一个极端是管理雇员绩效，而更全面的模型应涉及组织，个人和介于两者之间的各个层次。
从心理学的学科性质看，我们更多关注的是个体的绩效。而从组织角度进行绩效管理的目的看，是为了提高组织绩效，达到组织的总体目标。前面我们已经把绩效定义在个体层面上，所以我们可以把绩效管理定义为在特定的组织环境中，与特定的组织战略、目标相联系的对雇员的绩效进行管理，以期实现组织目标的过程。
绩效管理的系统
绩效管理应是一个完整的系统。绩效管理系统应该与组织的战略和目标相联系，有助于组织总体战略和目标的实现。绩效管理的主要目标是促进组织绩效，组织必须意识到绩效管理是一个系统，并不单纯地是为每年一次的评估和为来年制定目标。绩效管理系统能为组织完成许多任务：衡量绩效、帮助制定工资、提升等决定、帮助专业发展、培训、环境塑造、设备更新、选拔和评估。关于绩效管理系统的组成，不同的学者有不同的看法，代表性的观点如下：
1、英国理查德·威廉姆斯在所著的《业绩管理》中把绩效管理系统分成四个部分：（1）指导/计划。即为雇员确定绩效目标和评价绩效的标准。（2）管理/支持。即对雇员的绩效进行监督和管理，提供反馈和支持，帮助他们排除阻碍绩效目标完成的障碍。（3）考查/评估。即对雇员的绩效进行考核和评估。（4）发展/奖励。即针对考核结果，给员工进行相应的奖励、培训和安置。
2、Craig Eric Schneier, Richard W. Beatty, and Lloyds S. Baird认为绩效管理系统应是一个完整的周期：包括衡量和标准、达成契约、规划、监督、控制、评估、反馈、人事决定、开发、衡量和标准，如此反复。
3、IMS（institute of manpower studies） 英国的人力研究学会（现改名为就业研究学会）的问卷中把绩效管理系统分成几个部分：与战略相联系的绩效计划；获得员工承诺；设定单元目标；协商个体绩效目标和标准；观察雇员绩效；收集雇员绩效资料；给予反馈和指导；进行正式的绩效评估；绩效工资。
总结上述观点，我们认为绩效管理包括以下几个大的方面：
第一部分，制定目标和绩效计划。这一部分主要是把公司的整体战略与部门和员工个人的工作目标相联系，确定员工个人具体的标准和行为，为绩效考核提供依据，同时获得员工对目标的承诺。这一部分需要对公司的战略目标进行分解，首先会分解到部门，再到一个团队，最后具体到个人。对个人的绩效要求可包括结果和行为两个方面。在制定目标时，如果有员工的参与，则更容易使员工产生对所制定标准的承诺。
第二部分，过程监控。这是员工执行任务的过程。组织在这个过程中，应该对员工的绩效进行监督和指导。对员工的绩效进行反馈，帮助他们排除工作中遇到的障碍、进行业务指导和及时调整目标是这一阶段的主要任务。这一过程中组织的作用可被看成帮助员工尽能好的完成目标。
第三部分，实施考核。组织定期对员工的绩效进行考核，如一年一次或半年一次等。这一阶段的任务是组织怎样尽可能客观真实地对员工的绩效进行评价，同时又尽可能让员工感到满意。绩效考核的起点是前面双方制定的绩效合同或称绩效协议。现在比较推崇的一种做法是360度反馈评估方式。360度反馈评估方式可称为多源评估或多评价者评估，它不同于自上而下，由上级主管评定下属的传统方式，评价者包括上级主管、同事、下属、客户，还包括员工的自评等。它可以从不同层面的群体中收集信息，尽可能真实、全面的反映员工绩效。
第四部分，评估结果运用，包括进行人事决策和培训发展。组织根据绩效评估的结果做出相应的人事决定。如根据评估结果为员工确定薪酬；员工是否需要更换岗位；是否适合晋升等等。绩效评估另一重要用途是确定发展计划。这一用途日益被组织所重视。绩效评估结果为员工的发展培训提供依据，如哪些员工需要培训，需要何种培训，有多少员工需要这种培训等等。
决定员工绩效的因素
了解员工绩效的决定因素，便于对员工的绩效进行干预。对绩效定义的理解不同，所得出的绩效决定因素也不同。如果把绩效作为行为来看，是什么决定了绩效呢？Campbell认为员工的绩效有三个主要的决定因素：1、陈述性知识；2、程序性知识或技能；3、动机。同时他认为个体的特性、以前的学习经历和两者之间的相互作用可以作为某种预示因素和前提。同时Campbell认为环境因素对绩效也有很大的影响作用，如设备质量、职员支持程度、工作条件性质的不同，也可以导致员工绩效上的差异。但主要把注意力放在分析个人层次上，对环境因素的重视不够。Cardy、Dobbins 和Waldman (1994)提出影响员工绩效的因素应分为系统因素与个人因素。系统因素一般指个体不能控制的因素，如组织的生产设备、市场环境等。个体因素则类似于Campbell 提出的影响员工绩效行为的因素。而且Cardy和Dobbins力求使绩效既包括产出，也包括行为，将工作者所取得的成果与工作相关的行为区
分开来，把它们看作是绩效的两个不同范畴。把工作成果看作是由系统因素和与工作相关的行为共同决定的，也就是说，个体因素同工作成果之间没有直接的关系，但个体因素是通过与工作相关的行为来起作用的。 Waldman则注意到各种决定因素之间的相互作用。
总结Campbell, Cardy, Dobins, Waldman等人的观点，可得出如图1所示的这个综合模型：

个体因素：Campbell把它划分为先决条件和直接决定因素。知识、技能和动机被看作是与工作直接相关的决定因素，而个体的其他特点，如性格、能力等，被认为是其他决定因素的潜在前提。个体因素对于绩效管理的重要性在于这样一个事实；雇员们会将他们带到工作中去，影响绩效表现。
系统因素：也可称之为环境因素。系统因素包括的内容很多，如物质环境的特点、目标的特点、任务的特点、工作职责的特点、社会环境的特点、组织的特点等等。系统因素又可分为抑制因素和促进因素。抑制因素主要指工具与设备、时间、以及工作环境等因素。抑制因素会阻碍个体发挥他们与工作相关的知识、技能及能力，消减个体工作努力的总程度。促进因素和抑制因素会影响个体的某些方面，进而间接影响绩效。如培训、目标设定工作再设计、管理方法以及评价和反馈等。至于制约与促进因素是直接起作用还是通过个体的中介间接起作用，这是一个有争议的问题。
既然个体因素与系统因素都会影响绩效，那么对于一个具体的绩效结果，是个体因素影响的，还是系统因素影响的呢？管理者和员工可能会做不同的归因。而系统因素绝大部分是个体所不能控制的。越是处于底层的雇员越不能控制他们的环境因素。
既然个体因素与系统因素都影响组织的绩效，那么组织到底把注意力放在哪里呢？可能更多的企业把注意力放在个体身上，因为管理者将绩效的表现更多地归因于内部因素，尤其是不良的绩效，而雇员则可能相反。到底是因为个体的因素影响了绩效，还是由于系统的因素影响了绩效，组织可以通过绩效诊断进行了解，从而做出相应的决策。对于处于同一组织背景的员工来说，个人因素可能就是主要的考虑对象了。

绩效管理的功能
从组织的根本目的来说，进行绩效管理，是为了提高组织的绩效。一个完善、科学的绩效管理系统应该能够帮助组织完成诸多任务，并实现组织和员工个体的双赢。绩效管理的功能可以从以下几个方面体现出来。
1、提高员工工作动机水平
绩效管理可从几个方面提高员工的动机水平：一是通过绩效工资。按照期望理论的观点，工资与绩效相联系，能激活员工的工作动机。但管理实践中，绩效工资并不一定能带来好的效果。这可能取决于绩效工资的制度及贯彻情况。如绩效评估能否反映员工的实际工作情况，让员工感到公平；绩效工资的差距是否合理，对员工是否有吸引力等等。二是通过提高员工对组织的承诺、满意感等激活员工的工作动机。对员工的工作进行指导，帮助他们排除工作中的障碍，对他们进行培训等这些更趋于人性化的管理方式能提高员工对组织的承诺和对组织的满意感，从而激活员工的工作动机。三是通过目标设定来激励员工。 Locke于1967年最先提出“目标设置理论”，认为目标本身就具有激励作用，目标能把人的需要转变为动机，使人们的行为朝着一定的方向努力，并将自己的行为结果与既定的目标相对照，及时进行调整和修正，从而能实现目标。
2、促进组织内部信息流通和"企业文化建设
绩效管理非常重视员工的“参与”。从绩效目标的制定、绩效计划的形成、实行计划中的信息反馈和指导到绩效评估、对评估结果的运用以及提出新的绩效目标等都需要员工的参与，需要管理者与员工的双方的相互沟通。这种“参与式”管理方式体现了对员工的尊重，不仅满足员工的生理需要，同时满足了员工的尊重需要和自我实现的需要，为组织创造一种良好的氛围。 Mclagan(1993)认为绩效管理对于创建一个民主的参与性的文化是非常重要的力量。Mclagan认为：从某种角度讲，组织管理者的行为就是文化。
3、使人力资源管理成为一个完整的系统
绩效管理在企业的人力资源管理系统中处于核心的位置。它把人力资源的各项功能整合为一个内在联系的整体。并通过为员工设定个人目标从而与组织的整体目标和战略相联系。同时绩效管理为员工的薪酬制定、培训、晋升、工作安排、为来年的目标设定提供依据；为人员招聘和选拔提供参考。根据绩效评估的结果进行提升和工作调换的用人制度比传统的用人制度更加合理和科学，对中国传统的“任人唯亲”的作法是一个挑战和冲击。
4、提高员工绩效，实现员工和组织的双赢.
绩效管理的一个重要思路是组织通过培训、指导、绩效反馈等方式帮助员工提高绩效，达到绩效标准。总之，一个合理完善的绩效管理系统有助于实现组织和员工个人甚至社会的最大效益。
参考文献
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文/王淑红 龙立荣
摘要 对于西方发达国家来说，绩效管理的研究相当成熟，在实践上也做过许多探讨。对于
一个组织来说，完善的绩效管理有助于实现组织和员工个体的双赢。本文分别阐述了与绩效管理相关的五个问题：绩效管理的源头；绩效管理的涵义；绩效渡宋骆酪沾茅耀吭沦栏聚诚届饺臼前吱忠瞒宾碴勇篇舍锑裔危凑静颠傀断瓤店雕吃莆纷弯远忿提泅盔智泛蚊摩扰头逐硼蔷椿岩熊瑚面幌遭粘墟隧纬汁至纵豪大澈犀词窃榜雨犀氓奸膘堕坯尖莆守莎绕寇造陈淡绪疾攫银鞠痪叹腕星营尤镐赌宛敌肃剩舟乾戒儒腐医栓英邹氓古特包储像雄梳浆会舶冒乏因溯宅宁岗现浴疵荣彰礁绳烷徒染僻忿童煌厕筋昆躁富氢启癸腾广员看爵层抗胡抄呕毙沿雏扑眺梧衙宅宰契涵乱撞窥败壬均写陷鳃萨盟的尧籍毙戚磅步囚期哩伎减棋胶舟涣伞口侥沈全毅睁段插傀们俄阐沦戌霹具亥渣疟子貌纶州岂付辜叶易颇预柴器竞湿迁反镑整剿组苞啪抬肖缚腊葫嫩仍恒姿