案例探讨:设计基于岗位、能力、业绩的薪酬体系.doc
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4、运作的专业企业,成立于1985年,由集团公司直属法人事业单位改制而来,也是目前国内最大的航机传媒企业之一。公司总部位于中国南方某城市,在深圳、乌鲁木齐、沈阳等地设有分公司及办事处。公司主要业务范围包括:集团公司所属的宣传业务,各类期刊、报纸的编辑、出版与发行,国内外广告业务的经营设计、制作、代理与发布,以及各类航空媒体、礼品和旅游纪念品的经营等。公司现有180余人,其中大专以上学历员工占94。2005年,A公司率先在集团成员企业中开展了“三项制度”改革,且成绩显著,人力资源管理模式逐步向市场化接轨,已经为公司发展奠定了坚实的“人员管理” 的基础。目前,公司业务领域不断拓展、业务规模高速扩张,公
5、司计划在未来35年内实现上市。主要问题:随着A公司业务领域的不断拓展、业务规模高速扩张,已经开始出现部门权限不清、岗位职责不明、业务流程不畅等问题;同时,由于管理制度、机制等方面没有同步更新,A公司在跨越式发展中仍面临一些亟需提升的管理课题,如:如何打破“行政级别”的观念,建立了岗位管理体系,做到能上能下;如何打破“以身份、等级”的定薪理念,建立了“以岗位价值与员工贡献”为导向的分配机制。同时,A公司作为知识型人才聚集的创新型公司,除了工资、福利等货币性薪资外,缺乏对员工职业发展、能力认同等激励措施;为支撑公司战略发展目标,谋求未来持续的发展空间,为公司上市做好准备,A公司需要进一步完善有效、
6、客观、可操作的人力资源管理机制,从而激发员工的积极性、创造性,沉淀公司的核心竞争能力。并且,为了顺应中国民航业竞争格局的调整,增强企业竞争力,集团公司已经开始进行薪酬体制改革,作为成员企业,A公司的薪酬体系需要同步调整;面对集团给予的调薪机会,A公司究竟如何调,怎样调,调多少,如何使用有限的资源达到最好的调薪效果,对此缺乏清晰正确的调薪政策和调薪机制。因此,A公司决定邀请专业顾问来帮助公司进行薪酬体系改革,以期建立一种“以岗定薪、能力加薪、业绩调薪”的机制,从而拓宽员工的职业发展机会、激发其积极性和创造性。解决方案:专家组基于上述委托需求的分析,选择了“蜘蛛侠”诊断模型(图一),通过深度访谈、
7、问卷调研、资料分析等多种方式的组合运用,系统审视并评估了A公司的人力资源管理现状,初步确定了问题症结及变革焦点(图二)。(图一:“蜘蛛侠”诊断模型)(图二:A公司人力资源管理方面存在的25个问题)按照集团要求的“务实稳健”、“和谐发展”、“渐次导入”的原则,对现存问题进行分类,并根据需要解决的紧迫性和难易程度,确定了本次改革要达到的三个目标:(1)淡化“身份”管理、行政级别,强化“岗位管理”;(2)标定员工能力发展,拓宽职业发展通道;(3)优化薪酬体系设计,完成人员薪酬套改。在此基础上,专家组理清了本次变革的框架思路,并据此进行A公司本次改革方案的设计:首先进行岗位梳理,明确各岗位职责,进行岗
8、位评价;其次导入序列管理概念,开发序列员工任职能力等级的标准;最后,以岗位和能力作为定薪依据,优化薪酬体系。专家组认为,A公司要达成本次改革的目标,必须注意以下几个关键环节:1、 加强宣讲和培训,从观念上转变员工。A企业国企身份员工较多,长期实行“级别”管理,国企“身份”概念根深蒂固,长期以来一直是不看工作内容、能力大小,只看“身份”、“级别”。因而,专家组编制了专门教材进行培训、研讨,首先统一中层的认识,并反复向员工进行宣灌:强化“岗位管理”是大势所趋,改革对企业有益,对个人有益;同时公司领导也承诺本次改革中,薪酬只做增量,进一步打消了员工的顾虑,获得员工对改革的支持和认可。2、 清晰流程、
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