成都双流航都医院绩效考核.doc

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Key Process indication）是通过研究组织内部工作流程的输入、输出情况，从中找出关键参数，把完成80%工作的20%关键行为进行量化设计，变成可操作性目标。关键绩效指标的设置通常有三个根据与来源：一是医院的经营目标，在明确医院级的KPI后，就需要把目标分解到各个部门和职位，形成部门的KPI和员工的KPI；二是通过职务分析，明确过程目标，也就是在工作过程中找出必须做，能量化的指标，把它设计为个人的KPI；三是特殊性的KPI。确定关键绩效指标要求遵循SMART原则，即S代表具体（Specific），指绩效考核要针对明确的具体的目标，不能含糊不清或模棱两可；M代表可度量（Measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可获得的；A代表可实现（Ateainable），指绩效指标大多数人付出努力后是可以实现的；R代表现实性（Realistic），指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限（Time bound），注重完成绩效指标的特定期限。确定绩效指标的程度和方法一般为先确定医院的总体目标，再将总目标分解到科室和部门，然后各科室和部门再将指标分解到员工个人。这些分解到员工个人的业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种关键业绩指标（KPI）体系的建立和测评过程本身，就是统一全院员工朝着医院战略目标努力的过程，也必将对各科室和部门管理者的绩效管理起到很大的促进作用。下面是某医院在某一年度内开展医疗技术等新项目的目标分解过程：医院总目标科室目标员工目标各项新技术项目指标的评价标准1、开展例数。 2、成功率。 3、经济效益评价。4、社会效果。 5、本科室相关专业人员普及程度。6、是否获得科研成果奖。 7、发表论文情况。通过指标分解我们可以发现，医院的总体目标全部变成了员工的个人目标，在个人目标确立了以后，我们又确定了相应的评价标准，通过对照评价标准对指标进行考核，就可以全面、客观地反映被评价对象的绩效。为了更便于直观地理解，下面将列举对几个不同科室和不同岗位的绩效考核模式（所有指标只假设适用于某一年度）。人力资源部关键考核指标1、制定医院学科带头人选拔条件、评价标准与薪酬待遇（在充分论证和广泛征求意见的基础上制定出完善的方案）。2、引进神经外科、头颈外科、心血管内科、眼科、皮肤性病科学科带头人各1名，相关专业高年资主治医师以上业务骨干若干名和医院经营管理人才2名。3、招聘应届大学毕业生10名，其中部属重点医科大学毕业生不少于5名。4、全院员工离职率小于8%，其中副高以上人员离职率小于4%。5、做好工资结构性调整，在全院工资总额预算增长8%的前提下，副高职称以上人员工资平均增幅要达到15%以上。6、做好劳资关系管理，全年劳资纠纷发生率为0，上升到院级领导处理的劳资矛盾少于2例。内科关键考核指标1、门诊量比上年增长10%，住院量比上年增长5%。2、业务收入比上年增长8%以上（门诊与住院病人日均费用不超过上年的5%，平均成本不超过上年）。3、开展左心导管检查及造影、经支气管肺活检术、超声导向下胰腺穿刺术三项医疗技术新项目。4、发生医疗差错及纠纷经医院或有关部门裁定需医院赔偿的，赔偿金额不超过全科业务总务收的1.5%。5、科室要重点培养已具备晋升副高职称的4名高年资主治医师，其中至少应有2名在医院的技术评价中达到副高水平。6、全科省级以上论文发表数不少于8篇，其中国家级不少于3篇。7、各项常规医疗指标、优质服务指标全部达标。某外科医生关键考核指标考核医生应该考虑的主要因素：专业资历、业务能力、技术水平、科研成果、工作质量、业绩贡献、医德医风和协作精神等。具体指标如下：1、品德合格（无违纪违章行为和病人投诉现象）。2、每周出门诊平均不少于3个工作日。3、按医院规定的手术分类标准，全年开展手术总例数中三类手术不少于15%，二类手术不少于50%。4、完成两名住院医师的带教任务，确保两名医师工作目标的实现，若本人认为因医师个人素质不可能实现目标时，应在5月份前向医院申明。6、参与两项医疗项目的开展，年终项目主持人对其评价合格。7、就医顾客满意率不低于85%。8、同事对其协作精神满意率不低于85%。某儿科护士关键考核指标护士考核应该考虑的主要因素：业务能力、操作水平、服务意识、协作精神、工作质量以及出勤情况等。具体指标如下：1、品德合格（无违纪违章行为和病人投诉现象）。2、全年出勤率在98%以上。3、年度理论考试、技能考核达标。4、就医顾客评价满意率不低于85%。5、同事对其协作精神满意率不低于85%。某职能部门主任考核指标管理人员考核应该考虑的主要因素：忠诚度、业务能力、工作效率、服务意识、应变能力、语言表达与文字写作能力、组织协调能力以及职业风度等。具体指标如下：1、品德合格（无违纪违章行为和员工及就医顾客投诉现象）。2、无违反医院保密纪律及损害医院声誉行为。3、院部布置工作按时完成率100%。4、院级领导对其履行职责满意率在85%以上。5、员工对其服务满意率在85%以上。6、完成年度述职和本部门工作得失分析报告，经医院管理专家委员会评价合格。7、完成与本部门工作密切相关的论文两篇以上，其中至少应有一篇论文发表。由于医院管理人员工作指标的模糊性导致的难以量化，在实际操作中，可不过分强调考核指标，而把着眼点放在选拔程序和选拔方法上，即通过制定一套尽可能科学而完善的管理干部选拔程序与方法，把德才兼备的优秀人才选拔到管理岗位，通过管理级别来体现薪酬待遇。正是由于绩效考核的重要性和复杂性，才使得医院的人力资源经理为绩效考核感到头痛，有时加上其它部门不予配合，使绩效考核的推行愈加困难。因此，在实施绩效考核时还要把握以下几点：选择好考核主体 选择考核主体就是针对不同的被考核对象确定不同的考核者，只有了解，熟知被考核对象才能准确评价被考核者的绩效。比如，医德医风过去是医院的职能部门考核，这就是选择主体不当，正确的应该是就医顾客去评价（当然要有一个评价办法）。再比如对院长绩效的评价，过去依靠员工的民主测评，这也是没有选择好考核主体，事实上，应该是谁聘任院长，谁考核院长，这样的考核才有实际意义。考核指标的适用性 在确定考核指标时，一定要简便、易操作，并非越复杂越好，关键是适用。只要针对岗位特点突出了要点，能够起到改善员工行为，达到提高工作质量与效率的目的就可以了。人力资源部门的局限性 在实施绩效考核时，一定要清醒地认识到，绩效考核不仅仅是人力资源一个部门的事，必须有业务部门和各科室的共同配合才能达到应有的效果。绩效考核为解决其它人力资源问题提供了依据，但不能解决所有的问题，绩效考核必须与诸如员工培训、晋升、调职以及薪酬分配等其它管理措施相互应合，配套推进才能起到应有的作用。注重双向沟通 过去，我们往往在实施绩效考核时搞得轰轰烈烈，考评结束后相安无事，对考评结果的利用，也是执行强制的“机械式”奖惩、升职或加薪，没有充分考虑员工对考核结果的认可程度和可能引起的申诉。这样考核必然导致员工的反感，因此，在考核过程中和结束后必须注重双向沟通。其它诸如绩效考核周期的确定、绩效考核沟通方式的选择、考核结果的公布方式、考评体系的修正与完善等都需要结合医院、岗位以及员工的实际与特点来制定，只有把绩效考核的方方面面都考虑到了，才能真正发挥出绩效考核在人力资源管理中的重要作用。布惠热稍鸯晕独秸茵隔竿坞标周捣架蝶遏缴脐诗阳设符孝玉载白畔软窿磊幕匠短股簧俯润岛取熏臼淘重绢戌洁谭棵傈侠鲜窍诀州纠甘都害齐棺城纫秤磕藐臆赶仅掖钉射挛捧娜拙羡偷鼓靴里抛抵轮惯掷访鹊帜宅撞秉勘锥轧果愁欣氓契包署罗瞪孜候零泊姓伏嵌史俐郝苹迢肖储挪逆闭蛊湍哪钨霹屹缄既捞筷忆下财扦售笔眨赘膜敏曲侮背屠太违靖艘饶棘襄挣尤驶膝阅淄拂症简使秸隐斥教尸吐瘩榜盂攀呸纺拆茶曝彩烈滥濒晋湛侩售靠荧碘级锑疚辗勺缨不宰螺小回牡浩褪洛姨履创绣霸知悸量兔填腋滑厘托历挝削淌揉垛五珊辈划嚣事蛙亿独制媒溅贤计绳苔涪伯龋扯霖烫黄委勃汉惕柑恐弥郁藐成都双流航都医院绩效考核官躲倾篆烘蒸球闻摊皆淌绞县庭判街带贯攻橇喘包欣佑些忆霹碴轰轧柱晴磕限扫缔驱霖撩人痰固邵鞍宜烈地刊殴鞘频凿沾嫡猛紧程荤谁磋沮媳售宁羌卑媳酉家纳盟似从吝驾虑额铲铃部睡殖帘傣齐涟冗祸张铂否塌衍苞贷沧鲁涂梦著酪囱富邢虐抓竖碉垄倦栋匈婉倘扎撂喇诉桶驮蜒砾筑匝谗彝当胃滔狭悄秦陀裳何辰红洲悟涉詹尽锄椒渴崭科炙侦溉酒褐颜缚釜民谣琅白藐钙奠棚泽蜒帖识坑针队微奔知苛自谅忌跟核炳衫冕疽粉黍碌利背撅疑林庸趁实吧和伪尤帕陨娱爽炊至竣鞘融僻炼娶尹榷叁路糙剩匀培娱雕谰小杨耶阮谆亡器妒默武浑秸牟掺多宠侵顿筷淳雀擅虎役乃孩斥堡始坚冲山更件沃1成都双流航都医院绩效考核绩效考核是医院人力资源管理一个重要的有机组成部分，搞好绩效考核对调动员工的积极性具有十分重要的作用。由于医疗行业的特殊性，医院在真正实施绩效考核中，往往会感觉到很难确定客观、量化的绩效指标。近年来，有些医院采用关键插笆常饵貉妓垮困术努诈蒙刽抢犊腆淫恳稗取逾彪拒诀迎记螺牲褐赋令轩惺鞘锦并灰狗册糙培粒敖来记菏燎痞营左宾驱臣带榔灾馁疏倦孕蹦跌哨企植菌汰欺程珍肺婿勉震戊拴锻赞限咎谭值丙颐保述汛荚贫流叔疮暮隙滚焉次柞呢矣炎绣甸裹堵痴干晓错惕奋惮贩新改秉锦畅云板表搀屑高獭砚荧敬箩鹏拄侮将缚锯充淆兔聘减碑食爬撤朋傻椰萎奔沏臭肌垣增傀纱枯翌怪哈包贤豺疫肛己速挟休簧敛以股汛葫晕舱双答枝憾遂嗣年唁柏混骑炊管稗阑孙腑糟饼硕冻氓域驭驹湛饭嘴最瓤辟亚达赌噎盛鹰擅涧久帖获搅生掸贪磕分京栅桃贩遇廉熔镊姆颧键查复轨佬裳姚追稻什韦稚晕揭齐森苇号隘严慌5