公司绩效考核咨询方案.doc

绩效管理制度 人力资源部
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[最火网咨询方案，汇总合集，不涉及其他公司商业利益]

目录
目录 1
需求背景介绍 3
现状和问题 3
分析和解决方案 3
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目录
目录 1
需求背景介绍 3
现状和问题 3
分析和解决方案 3
绩效考核制度 3
制度简述 3
制度的起源与应用 3
绩效考核制度规划方案 4
第一部分 总则 4
1.1目的和原则 4
1.1.1绩效管理的目的 4
1.1.2绩效管理的基础 4
1.1.3绩效管理的原则 5
1.2绩效管理的作用 5
1.3考核结果运用 5
1.4适用范围 5
第二章 职 责 6
2.1决策委员会 6
2.2总裁职责 6
2.3部门负责人职责 6
2.4人力资源部 6
第三章 绩效考核的原则 7
第四章 绩效考核的操作 7
4.1考评内容、标准及考评依据 7
4.2绩效考核分类 8
4.3管理类人员的绩效考核 8
4.3.1考评机制和沟通 8
4.3.2述职内容 9
4.3.3述职评分 10
4.3.4考核成绩 10
4.3.5绩效反馈 10
4.4非管理类员工的绩效考核 10
4.4.1考评机制和沟通 10
4.4.2 考评评分 11
4.4.3结果审核: 11
4.4.4绩效面谈 11
4.4.5考核成绩 11
第五章 绩效考核的结果管理 12
5.1归档 12
5.2绩效管理的应用 12
5.2.1季度考核结果运用 13
5.2.2年终考核结果运用： 14
第六章 处罚 14
总结和附录 15
《目标责任书》 15
《部门月度考核表》 16
《管理者述职表》 16
《员工月度绩效考评表》 17
《标准产品部绩效考核表》 18
《标准产品部绩效考核表》 21
附最火咨询信息 24

需求背景介绍
现状和问题
企业在发展过程中，对于公司的战略规划的实施过程中，需要制定公司的计划，但对于计划是否能有效的实施，对于公司现有运作能力的评估，企业高层管理者往往不能完全知悉。
高层管理者制定的战略规划，是否可以进行实施？在发展速度上的要求是否能符合现有企业的发展速度？对于现有企业的发展有哪些可以再进行提升？这一连串的问题，让高层管理在制定规划时一筹莫展。
分析和解决方案
在企业的日常运作中，公司运转的情况如何通常由业务的营收情况来反映，而导致业务情况的优劣往往需要每个员工的工作情况所决定，而针对公司的某个业务服务或者产品，可能由多个部门过个员工一起协作完成，每个环节员工的工作情况是否及时完成和优劣程度决定了这个产品和服务的好坏，从而导致的整体业务的有序进行。
管理者需要了解员工的工作情况，迫切需要一整套的制度和指标来对员工的工作情况进行衡量。

绩效考核制度
制度简述
绩效考核制度是指对职工工作绩效的质量和数量进行评价，绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。在企业中进行业绩考评工作，需要做大量的相关工作。首先，必须对业绩考评的涵义作出科学的解释，使得整个组织有一个统一的认识。
绩效考核是现代企业中，重要的管理工具。有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，从而可以改善组织的反馈机能，提高员工的工作绩效，更可激励士气，也可作为公平合理地酬赏员工的依据。

制度的起源与应用
绩效考核起源于西方国家文官（公务员）制度。最早的考核起源于英国，在英国实行文官制度初期，文官晋级主要凭资历，于是造成工作不分优劣，所有的人一起晋级加薪的局面，结果是冗员充斥，效率低下。1854-1870年，英国文官制度改革，注重表现、看才能的考核制度开始建立。根据这种考核制度，文官实行按年度逐人逐项进行考核的方法，根据考核结果的优劣，实施奖励与升降。考核制度的实行，充分地调动了英国文官的积极性，从而大大提高了政府行政管理的科学性，增强了政府的廉洁与效能。英国文官考核制度的成功实行为其他国家提供了经验和榜样。美国于1887年也正式建立了考核制度。强调文官的任用、加薪和晋级，均以工作考核为依据，论功行赏，称为功绩制。此后，其他国家纷纷借鉴与效仿，形成各种各样的文官考核制度。这种制度有一个共同的特征，即把工作实绩作 为考核的最重要的内容，同时对德、能、勤、绩进行全面考察，并根据工作实绩的优劣决定公务员的奖惩和晋升。
西方国家文官制度的实践证明，考核是公务员制度的一项重要内容，是提高政府工作效率的中心环节。各级政府机关通过对国家公务员的考核，有利于依法对公务员进行管理，优胜劣汰，有利于人民群众对公务员必要的监督。
文官制度的成功实施，使得有些企业开始借鉴这种做法，在企业内部实行绩效考核，试图通过考核对员工的表现和实绩进行实事求是的评价，同时也要了解组织成员的能力和工作适应性等方面的情况，并作为奖惩、培训、辞退、职务任用与升降等实施的基础与依据。
绩效考核虽然在中国企业导入时间不长，但普及速度却是相当惊人，几乎大型企业在员工管理中都运用了适合自己企业特性和发展需要的绩效管理方案。

绩效考核制度规划方案
第一部分 总则
1.1目的和原则
1.1.1绩效管理的目的
绩效管理是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，以进一步激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质。
绩效考核能让各级管理者通过对下级在考核期内的工作业绩、态度以及能力的评估，充分了解公司员工的工作绩效，了解每位员工的工作状态，并在此基础上制定相应的薪酬调整、人事变动等激励手段。
1.1.2绩效管理的基础
就目标及如何达到目标需要达成共识。
绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。
绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
1.1.3绩效管理的原则
在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。
1.2绩效管理的作用
绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环：
图1：绩效管理的PDCA循环

1.3考核结果运用
1）考核结果为员工绩效提升提供指导；
2）考核的结果与绩效工资直接挂钩；
3）为员工的招聘、培训、晋升（降级）、薪资、福利、奖金、人员调配等人事异动提供依据
4）作为联系其它人事管理制度的依据；
1.4适用范围
本制度适用于对公司所有员工、部门工作的年度、季度和月度绩效考核。

第二章 职 责
2.1决策委员会
成立绩效考核小组负责绩效考核的有序进行，安排相应考核环节的有序进行，负责接受、处理员工关于绩效考核工作的申诉；
2.2总裁职责
一、负责分管部门考核工作审核及监督管理；
二、负责考核分管部门负责人；
三、负责对分管部门考核工作中不规范行为进行纠正；
四、负责对直接下属（分管部门负责人）进行绩效面谈，反馈被考核人本人及所管理部门的考核情况，指导下属管理人员本人及其所管理部门的绩效改进与提升；
2.3部门负责人职责
一、负责协助制订本部门KPI指标和本部门员工考核指标；
二、负责本部门考核工作的具体组织工作；
三、使用考核工具，结合绩效计划和岗位说明书的要求对部门人员进行考核；负责部门互评评分；
四、负责所属部门员工的绩效面谈，指导员工进行绩效改进；
2.4人力资源部
一、统筹管理整个公司的绩效考核工作：
二、牵头建立考核体系：制定制度、流程，提供各种考核工具、模板；
三、负责对各部门进行绩效考核的培训与指导；
四、负责收集、统计绩效考核的结果；
五、依据考核的结果核算绩效工资；
六、考核制度的推导实施和绩效考核效果的调查、评估，跟进检查绩效管理、绩效面谈反馈的落实情况

第三章 绩效考核的原则
第一条：参与性：绩效考核是双向交流、共同参与的管理过程，是全体员工及各部门本职工作的一部分；
第二条：客观性：绩效考核必须以日常工作表现的事实为依据，进行准确而客观的评价，不得凭主观印象判断；
第三条：一致性：绩效考核所依据的事实必须与被考核人/部门负责的工作有关；
第四条：公正性：绩效考核严格按照制度、原则和程序进行，公正地评价被考核者，尽量排除个人好恶、同情心等人为因素的干扰，减少人为的考核偏差；
第五条：指导性：绩效考核不能仅仅为利益分配而考核，而是通过考核指导帮助员工/部门不断提高工作绩效。
第四章 绩效考核的操作
4.1考评内容、标准及考评依据
各级企业和部门考评的内容以年初签订的目标责任书为准。
绩效监控体系定期生成的数据和监控结果报告是考评的依据。
管理要项以上级绩效管理部门或者直接主管制定的评价标准为考评依据。

4.2绩效考核分类
依据考评特征的不同，把公司员工划分为管理类和非管理类两大类，分别采取不同的考评方式：
类型
适用范围
考评方式
考评责任者
考评周期
管理类
公司和部门任职者
KPI、管理要项、行为能力改进与工作创新。
目标责任考评
管理者述职考评
上级述职评价小组
成员企业总经理（成员企业部门）
年度
（企业领导）
季度/年度
（部门负责人）

非管理类
专业类、技术类、营销类职位任职者
KPI和行为指标考评，

直接主管
季度/月度

4.3管理类人员的绩效考核
4.3.1考评机制和沟通
绩效关联制。各级部门经理和部门负责人（包括实际承担企业或部门经营管理职责的非一把手任职者）承担所负责企业或部门的绩效责任；其所直接负责部门的考核成绩，占其个人考评结果的60%；个人的创新和行为改进占其考评结果的40%。
企业管理员工每年中期述职着重考察企业管理员工的个人能力、素质，年终考评分值由该企业年度绩效完成情况进行评价，季度考评成绩仅作参考。部门一把手的年终述职占60%的权重，月度或季度考评占40%的权重。各种兼职管理人员的绩效考评得分，由其所兼任的单位对其进行的考评结果加权汇总得出。如是一把手则由其负责的各单位考评分加权汇总得出。
管理类员工考评周期与其所负责的组织考评周期相同。
每年年末或当年年初，被考评单位需在经营分析和经营检讨的基础上，提出下一年度本企业、本系统、本部门的策略重点、策略执行方式、KPI指标（关键业绩指标）、管理要项指标、指标值（或指标达成状况描述）和指标权重。
被考评单位同上级绩效管理部门沟通，就以上内容进行讨论、评议和审定。达成共识后，由被考评单位将确认的内容分别填入《目标责任书》和对应的《管理者述职考评表》中。
考评期末，被考评单位将绩效目标完成情况记入《目标责任书》和相应的《管理者述职考评表》中。
考评期末，考评者（述职评价小组或成员企业总经理）听取被考评单位及个人的述职，并根据目标达成情况和述职评议情况对被考评单位做出评价、确定等级。
考评期内，因发生不可抗力致使计划难以完成时，可以申请对原订的绩效目标进行阶段性调整。
4.3.2述职内容
经理级以上人员在年终围绕本年度工作总结、下年度工作计划等拟出工作报告，进行述职。述职应表明本年度工作进展情况和取得的成绩和贡献，还应表明存在的缺陷、不足及解决办法，以及下年度工作目标和重点工作计划；个人陈述后，还需就其他人员的问题和质疑进行答辩。述职及答疑时间总共不少于30分钟，不长于60分钟；
述职对象：
由人力资源部门/人事行政部组织年终述职，经理级以上人员及述职人所在部门员工/员工代表（如部门下属员工多于3人时由人力资源部抽调3名做代表）参加。

4.3.3述职评分
由直接上级、总裁、横向各部门负责人、下属员工参与评价和打分，根据之前制订的《目标责任书》和《管理者述职考评表》，对每一项评分内容确定权重并进行量化打分，并在重要事例说明栏填写打分依据和重要事例。
4.3.4考核成绩
个人年度考核成绩 = 管理部门年度考核成绩*60% +个人述职*40%;
直接上级综评：根据上述评估内容，提出综合评价和反馈意见；
结果审核：考核成绩报总裁，直接领导及决策委员会审核
4.3.5绩效反馈
结合述职、部门考核情况，与评价情况，由其直接上级负责进行绩效面谈反馈，如考核总成绩高于90分或低于70分者，由其隔级上级进行面谈反馈，低于90分者，面谈双方需共同指定改进计划。

4.4非管理类员工的绩效考核
4.4.1考评机制和沟通
.考评者根据被考评者绩效指标的完成情况，对被考评者绩效结果进行衡量与评价，在《员工绩效考评表》中填写评语与建议，并对员工的绩效打分。
双方经充分沟通达成对考评成绩、问题与改进方法等的共识。在此基础上，确认下期绩效目标。
最后，由被考评者和考评者共同确认考评结果。被考评者如对考评结果有异议、经沟通未取得共识时，可按本制度规定提出考评申诉。
4.4.2 考评评分
填写《员工月度绩效考评表》业绩评估部分，详细填写本年度的主要工作目标、权重及各目标的完成情况
自评：对自我完成KPI情况进行自我评定，并简要自述完成情况
考评：由上级负责人评分，单项评分超过90分和低于70分的，需在评价说明栏说明原因
如最后合计得分高于90分或低于70分的，必须由终评人加注综评意见
4.4.3结果审核:
由人力资源部/人事行政部初审考核流程操作的规范性及结果的公正性，并将考核成绩汇总表报总裁（终评人为总裁以下人员）及决策委员会（终评人为总裁）审核，如对员工成绩有疑问，总裁或决策委员会有权根据事实依据对员工的考核分数进行调整，调整由人力资源部反馈到终评人。调整后与原考核分数相差10分以上者，需附书面说明。
4.4.4绩效面谈
结合本人表现和考评情况，由直接上级/隔级上级（考核分数低于70分或高于90分者）负责开展绩效面谈，低于90分者，面谈双方需共同制订改进计划。
4.4.5考核成绩
个人考核分数原则以考核授权终评人的评价为准；考核成绩与部门目标挂钩：
个人年度考核成绩=个人年度考核得分*80%+部门年度目标考核得分*20%
第五章 绩效考核的结果管理
5.1归档
绩效考核资料由人力资源部（人事行政部）统一管理，人力资源部（人事行政部）为每位员工/每个部门建立考核档案，考核档案人力资源部（人事行政部）相关人员及员工/部门直线上级可查阅，其他人未经批准不得查阅，任何人不得将考评结果告诉无关人员
5.2绩效管理的应用
绩效管理必须与薪酬等激励机制相挂钩才能体现其价值。如何根据员工的绩效考核结果确定合理的薪酬奖励，是保证绩效考核激励作用的主要手段和核心问题。在设计绩效管理体系的同时，我们也根据企业自身特点同步为各级员工设计了与绩效挂钩的薪酬体系。
通常绩效结果会应用于如下方面：
1． 工资晋升（具体晋升情况因企业情况而定）
2． 绩效奖金的确定（具体确定办法因企业情况而定）
3． 职业发展
绩效管理的最终目的是提高生产率和效率，通过每位员工的成功而促成企业的成功。当员工绩效评估的分数级别较低时，应商讨如何提高完成绩效所需的能力来提高绩效，并制定行动计划。要根据绩效考核结果，结合其他考核，发掘出绩效突出、素质好、有创新能力的优秀管理人员和员工，通过岗位轮换、特殊培训等方式，从素质和能力上进行全面培养，在班子调整补充人员时，优先予以提拔重用。同时，要通过对绩效考核结果的对比、分析，找出被考核者素质与任职岗位的差距，按照公司经营方针与长远发展战略对管理人员的要求，设计并实施有针对性的培养计划，及时提高管理人员的能力和水平。
对那些绩效不能达到要求，能力改进并不明显的员工要考虑是否有其他合适的岗位比原岗位更能发挥其作用。通过对员工职业发展的考虑，使工作绩效、工作能力或行为方式与员工个人的职业前景互为连结，从而强化了提高绩效和能力的意识，促使所有员工努力去提高能力，完成绩效目标。也使将人力成本向绩效转化，向人力资本的转化得到具体的落实。
为了更好地对绩效不同表现者的管理，可参考以下的人才矩阵模型。
表7：人才矩阵模型
中坚力量
计划下一步的提拔，并提出特殊的发展指导。

最佳者
规划多重快速发展步骤，确保有足够的薪酬。

能力和潜力

绩效不佳者

给予警告，提供有针对性的发展支持。

高

中坚力量

进入下一个发展机会。

表现尚可

考虑发展

中

表现尚可

保留原位

失败者

淘汰出局

低

不合格
合格 中等
优秀

绩效

5.2.1季度考核结果运用
季度考核成绩对应本季度三个月的考核工资，在第三个月工资中一并体现，第一、二月不作扣减。如季度中间离职者按上季度考核成绩在离职结算时一并扣除应扣总额；
员工考核总成绩达到90分即可以得到全额绩效工资，不足部分将按比例扣减；超出部分不增加评核工资，但管理集团和各个大区每季度从评核总分超过90分人员中选出一名工作表现最优秀的员工，当季度给予100元奖励；
5.2.2年终考核结果运用：
年度绩效系数应用：作为年终奖和评选先进、奖励个人、岗位调整个人培训与发展计划等人事活动的依据。
年度绩效系数（I）的核算：
由个人季度最终成绩（与部门挂钩后）、个人年度考核最终成绩（与部门持钩后）、结合本年度表现和奖惩状况综合产生；
个人实发年终奖=个人应发年终奖总额×员工年度绩效系数
员工年度绩效系数计算公式：
I={四季度平均成绩（与部门挂钩后的）*40+个人年终成绩（与部门挂钩后的）*60%+加扣分（表彰或处分）}÷100
第六章 处罚
第一条：部门内部检讨
考核者在绩效管理工作中发生以下情况的，需向上级做检查，在部门内部作检讨：
在下季度首月一周内未与员工进行绩效面谈，但在首月结束前补做了面谈的。
第二条：公司通报批评
考核者在绩效管理工作中发生以下情况的，将给予通报批评：
1、绩效考核中，不依据岗位职责和考核制度对下属进行考核的；
2、在下季度首月一周内没有与员工进行绩效面谈，首月结束前也未补做面谈；
第三条：个人考核成绩扣减或降级
绩效管理能力将作为管理者绩效考核的重要组成部分，有以下行为者，其当期个人绩效考核成绩扣20分或做降级处分。
1、由于个人失误（未按规定程序操作、评价不客观等），导致下属绩效评价发生重大偏差；
2、不进行绩效面谈次数在一年内累计达3人次的。
第四条：降职、免职
各级管理人员如果在绩效管理工作中存在弄虚作假、打击报复、不能保持客观与公正的，将视情节严重给予降职、免职处分。
第五条：迟发绩效工资
因管理者操作原因导致考核不及时、考核不准确不能如期核发下属员工绩效工资时，除下属员工绩效工资延迟发放外，管理者本人当季度绩效工资延迟发放。
第六条：处罚实施
以上处罚由人力资源部（人事行政部）检查申报，决策委员会审批执行；
或在决策委员会处理员工投诉时发现问题直接处理。
总结和附录
企业通过对于员工绩效考核的有效规划，可以更加有效的评估员工的工作情况，了解企业的发展进程，对于制定和实施企业的规划有着至关重要的作用。
《目标责任书》

《部门月度考核表》

《管理者述职表》

《员工月度绩效考评表》

《标准产品部绩效考核表》
标准产品部绩效考核表
考核对象： 职位： 考核日期： 最终得分： 绩效等级：
考核项目
项目分解
指标定义
权重
指标峰值
自评分
（30%）
上级评分
（40%）
总监评分
（30%）
总分
工作业绩
（60%）
市场调研
（10%）
产品市场的调查与研究

0～3分 每月能出具1份用户访谈记录和1份市场分析报告；
4～6分 且能通过用户访谈或市场分析找出1个以上可实施功能需求；
7～10分 且能砍掉1个以上不需要实施的现有需求；
10%
10

0
产品规划
（30%）
产品规划方向的准确性

0～3分 60%以下需求规划方向符合市场和高层制定的方向；
4～6分 80%至95%需求规划方向符合市场和高层制定的方向；
7～10分 95%以上需求规划方向符合市场和高层制定的方向；
10%
10

产品计划的明确性

0～1分 60%以下开发需求在开发前都有明确的实施计划；
2～3分 80%开发需求在开发前都有明确的实施计划；
4～5分 95%以上开发需求在开发前都有明确的实施计划；
5%
5

MRD、PRD需求文档的严谨、详细性

0～1分 60%以下需求有列出60%以下的场景逻辑；
2～3分 80%需求有列出80%的场景逻辑；
4～5分 95%以上需求有列出95%以上的场景逻辑；
5%
5

MRD、PRD需求文档的及时性

0～3分 60%以下大功能需求能提供完整的需求文档给技术评估开发计划；
60%以下常规优化需求能给出简单的需求文档给技术评估开发计划；
60%以下紧急需求能快速的给出任何形式的需求方案给技术评估开发计划；
4～6分 80%大功能需求能提供完整的需求文档给技术评估开发计划；
80%常规优化需求能给出简单的需求文档给技术评估开发计划；
80%紧急需求能快速的给出任何形式的需求方案给技术评估开发计划；
7～10分 95%以上大功能需求能提供完整的需求文档给技术评估开发计划；
95%以上常规优化需求能给出简单的需求文档给技术评估开发计划；
95%以上紧急需求能快速的给出任何形式的需求方案给技术评估开发计划；
10%
10

项目整合管理
（20%）
项目相关工作优先级管理合理性

0～1分 项目相关工作优先级80%以下符合市场的需求；
2～3分 项目相关工作优先级95%符合市场的需求；
4～5分 项目相关工作优先级95%以上符合市场的需求；
5%
5

项目团队协调和沟通

0～1分 项目出现问题或成员出现矛盾时，没有积极协调，问题未得到任何解决；
2～3分 项目出现问题或成员出现矛盾时，能积极协调，问题得到缓解；
4～5分 项目出现问题或成员出现矛盾时，能积极协调，问题得到有效解决；
5%
5

产品计划达成

0～1分 产品未按时上线，或需求开发完成率在80%以下；
2～3分 产品准时上线，但需求开发完成率在95%之间；
4～5分 产品准时上线，且需求开发完成率在95%以上；
5%
5

工程质量合格率

0～1分 上线产品运行一周后发现有因产品逻辑设计问题产生的功能性bug；
2～3分 上线产品运行一周后发现有少数因产品逻辑设计问题产生的但不影响功能使用的bug；
4～5分 上线产品运行一周后未发现任何因产品逻辑设计问题产生的bug；
5%
5

工作态度
（10%）
工作态度

0～3分 有令不行、消极怠工；
4～6分 工作态度一般；
7～10分 对工作积极负责；
10%
10

0
团队合作
（10%）
团队精神

0～3分 抗拒安排、不帮助同事；
4～6分 常服从安排、能帮助同事；
7～10分 坚决服从安排、团队气氛和谐、帮助同事；
10%
10

0
学习能力
（15%）
业务技能和个人能力提升

0～5分 公司业务知识和产品软件完全不了解；不关心行业动态，不乐于分享；
6～10分 公司业务知识和产品软件掌握一般；偶尔关心产品相关知识，乐于分享；
11～15分 公司业务知识和产品软件掌握熟练；时刻关心行业动态、产品相关知识，乐于分享；
15%
15

0
日常考核
（5%）
日常表现

0～1分 无故迟到超过四次或有早退现象；
2～3分 无故迟到不超过四次；
4～5分 全勤无迟到早退；
5%
5

0
加减分项
产品提前上线
产品上线日期在保质保量的情况下比预期提前，加10分。
10%
10

投诉
在工作过程中，凡因个人原因如工作不配合或其他原因造成公司其他人员投诉的，经查证属实一次扣3分，情节严重扣5分。
5%
-5

总分
—
—
0
0
0
0
等级评定：
A：85分以上 优秀
B：75分～85分 中等
C：60分～75分 及格
D：60分以下 不及格

《标准产品部绩效考核表》
标准技术部绩效考核表
考核对象： 职位： 考核日期： 最终得分： 绩效等级：
考核项目
项目分解
指标定义
权重
指标峰值
自评分
（30%）
上级评分
（40%）
总监评分
（30%）
总分
工作质量
（40%）
质量指标
（30%）
研发工作/任务代码质量

0～3分 代码不清晰，毫无逻辑性，结构较差，运行速度较慢，出现严重拖沓现象；
4～6分 代码比较清晰，逻辑性一般，结构较严谨，算法一般运行速度较快，代码复用性一般；
7～10分 代码非常清晰，逻辑性强，结构非常严谨，算法优良运行速度快，代码复用性优秀；
10%
10

0
研发工作/任务准时性

0～3分 工作任务未按时完成，或工作任务完成率在80%以下；
4～6分 工作任务按时完成，或工作任务完成率在95%之间；
7～10分 工作任务按时完成，或工作任务完成率在95%以上；
10%
10

监控系统日志,及时发现问题并处理以及BUG修复

0～3分 无法查找出问题或者原因，未能及时修复BUG，或者BUG修复率在80%以下；
4～6分 发现并查找问题原因，及时完成BUG修复，或者BUG修复率在95%之间；
7～10分 未发生问题则为满分，发现并查找问题原因，及时完成BUG修复，或者BUG修复率在95%以上；
10%
10

任务指标
（10%）
部门任务指标（本月部门项目数量）完成情况

0～3分 未能完成部门任务指标，或者部门任务指标完成在80%以上；
4～6分 基本完成部门任务指标，或者部门任务指标完成在95%之间；
7～10分 优秀完成部门任务指标，或者部门任务指标完成在95%以上；
10%
10

工作难度
（20%）
项目纬度（10%）
任务/项目难度纬度

0～3分 任务/项目难度较小，或小型项目，或者能让公司累计项目经验；
4～6分 任务/项目难度一般，或一般项目，或者能为公司起到良好宣传作用；
7～10分 任务/项目难度较大，或大型重点项目，或者对公司发展起到推波助澜作用；
10%
10

跨部门间技术支持
（10%）
配合业务等其他部门技术支持的工作

0～3分 未能及时完成指派任务，或任务完成率在80%以下，或其他部门投诉等情况；
4～6分 及时完成指派任务，但任务完成率在95%之间；
7～10分 及时完成指派任务，但任务完成率在95%以上；
10%
10

工作态度
（10%）
工作态度

0～3分 有令不行、消极怠工；
4～6分 工作态度一般；
7～10分 对工作积极负责；
10%
10

0
团队合作
（10%）
团队精神

0～3分 抗拒安排、不帮助同事；
4～6分 常服从安排、能帮助同事；
7～10分 坚决服从安排、团队气氛和谐、帮助同事；
10%
10

0
学习能力
（15%）
技能学习和个人能力提升

0～5分 较缺乏自我培养意识，随大流；
6～10分 参加公司相关培训，能主动学习必要的工作技能，乐于分享；
11～15分 积极了解公司行业动向，为自己设定目标，学习更高技能，向同仁请教提高自我；
15%
15

0
日常考核
（5%）
日常表现

0～1分 无故迟到超过四次或有早退现象；
2～3分 无故迟到不超过四次；
4～5分 全勤无迟到早退；
5%
5

0
加减分项
研发创新性
在任务/项目研发中提出有创新性的思路，或者得到领导客户赞许，加10分。
10%
10

投诉
在工作过程中，凡因个人原因如工作不配合或其他原因造成公司其他人员投诉的，经查证属实一次扣3分，情节严重扣5分。
5%
-5

总分
—
—
0
0
0
0
等级评定：
A：85分以上 优秀
B：75分～85分 中等
C：60分～75分 及格
D：60分以下 不及格

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目录
目录 1
需求背景介绍 3
现状和问题 3
分析和解决方案 3
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