工程招标管理办法(第二版).doc

万科企业股份有限公司
编号
VKCW03-20
名称
万科企业股份有限公司工程招标管理办法
版本
A/1
第 9页 共17页
编制
罗勇、胡宏
审核
王文金、朱怀宇
批准
刘爱明
生效期
2003年09月09日

万科企业股份有限公司工程招标管理办法（第二版）
目的
规范万科集团工程招标，以合理低价选择合适的承包方，维护招标单位的权益。
范围
本办法适用于万科集团各房地产公司的所有工程施工、监理、造价咨询等业务。
原则：
透明公正原则：招标过程必须有充分的透明度，各部门积极配合、全面沟通、信息共享，所有招标决策应在招标机构内集体公开决策，杜绝暗箱操作。
充分竞争、择优中标原则：每次招标都应有充分适量的投标队伍参与投标，公司应鼓励投标单位积极开展公平竞争，保证招标具有充分的竞争性，公司应选择具有充分竞争优势的单位中标。
廉洁奉公原则：所有与招标工作相关的员工都应保持廉洁，不得利用职务、职权之变谋求私利，任何个人不得影响招标小组进行客观公正的评价。
维护信誉原则：选择投标入围单位、评标、定标时应客观公正，树立并维护公司良好的招标信誉和形象。
保密原则：各单位的投标文件、评标过程、未发放中标通知书前的定标意向，都是公司的重要机密，不得泄露或作不当承诺；公司并且要求各投标单位对自己的投标资料保密，互不串讲。
可追溯原则：项目的招标资料，包括：招标文件、投标文件、承包商考察结果审批表、答疑记录、开标和评标的记录、评定标评审表、约谈记录、相关会议纪要等；须及时收集、整理、归档、保管。
职责分工
集团工程部、成本审算中心负责本管理办法的制订、修订、解释、监督和检查。
分公司招标领导小组：招标工作的决策机构，对定标起集体决策的作用。小组成员至少包括：总经理、工程及财务分管领导、成本部经理、工程部经理、项目经理部经理等。招标领导小组可对招标项目按额度授权总监或部门经理确定。
工程管理部主要职能：投标单位资质预审，建立及维护合格承包商名录，编制项目招标计划、编制招标文件，组织发标、接标、开标，评审技术标，控制招标工作进度，负责招标资料的收集、整理、归档、保存，组织安排全过程的招标小组会务。
成本管理部主要职能：编制招标文件的经济部分，参与接标、开标，主持评审经济标，主持谈判。
项目经理部主要职能：提出详细的招标要求，如承包单位、材料设备的进场计划和技术要求。全过程参与招标工作(主要是会审工作)，并督查招标工作的进展。
部门
程序
工程管理部
成本管理部
项目经理部
1、制定招标计划
主持编制招标计划
参与并提出意见
提出进场时间、工期及技术要求
2、编制招标文件
主持编制招标文件
编制经济条款
参与并提出意见
3、发出招标邀请
主持选择投标单位
参与选择投标单位
参与选择投标单位
4、发标、答疑
主持发标、答疑会议
负责经济条款答疑
负责提出技术、工期及配合要求
5、开标
主持接标、开标
参与开标
协助
6、评标
评审技术标，参与投标单位谈判
主持评标会议、负责评审经济标、谈判
提出意见并根据情况参与谈判
7、定标
招标领导小组组长主持，集体表决定标，并发出中标通知
8、资料管理
工程管理部指定专人负责招标资料的收集、整理、归档、保存
适用工程
本管理办法适用于所有工程施工、工程监理、造价咨询的招标。其中金额大于等于5万元的工程施工、监理、造价咨询必须实行招标选择合作单位，禁止将应统一招标的分部分项工程肢解或化整为零，规避招标。
金额大于5万元但属下述情况时：a、政府垄断工程；b、因技术、市场原因造成实质性垄断，投标单位不足3家，且标的物无替代性的工程。可采用直接委托或议标确定合作单位，当合作单位有不止一家可供选择时，优先采用议标。
小于5万元的工程是否招标不作强制要求，可采用议标、直接委托的方式确定合作单位。同一项目的零星工程可以集中招标。
议标应按如下要求执行：(1)参与议标的单位不得少于2家，常规工程应选择至少3家参与议标；(2)议标的谈判必须有工程、成本人员同时参与，并按约谈结果填写《工程评标定标审批表》，约谈记录作为审批表附件同时报批。
直接委托时应按如下要求执行：(1)价格可以谈判时，由工程、成本人员共同参与谈判；(2)经办人填写《工程评标定标审批表》，报招标领导小组审批。
招标前期工作
项目招标策划
项目招标工作实施前，由工程管理部组织成本管理部、项目经理部等相关部门进行项目招标策划，经公司招标领导小组审批后执行，同时报集团工程管理部备案。
招标策划主要内容应包括：标段划分、合作单位的选择方式（招标、议标、直接委托）、招标方式的选择（清单、单价、费率）、入围单位的选择标准、确定招标后是否需要进行商务谈判；
标段划分：应综合工程的复杂程度、技术要求、工期要求，结合承建商的实力以及招标人自身的管理水平，合理划分标段。避免标段过小导致合作方不能发挥规模效益，而提高报价；也要防止标段划分过大导致不能按时竣工或者降低工程质量。
招标方式的选择：
各类施工工程招标应采用工程量清单的招标方式。
各公司编制“项目开发计划”时，应给工程量清单招标安排合理的时间。因工期紧急而无法采用工程量清单招标时，可以采用模拟工程量清单（包干单价）的招标方式。
除示范区外，主体工程不允许采用费率招标；特殊情况下不得不采用时，经各地公司第一负责人签字，报集团成本与开发计划管理委员会审批后方可执行。
下述工程项目应采用两阶段招标法：招标项目的技术含量高，产品质量差异程度大且难以量化，如幕墙、门窗、精装修；投标产品存在较大差异，比较的重点是性价比而不单纯是价格，如智能化、机电产品。两阶段招标法即先进行方案招标（可要求投标方初步报价），统一技术标准或设备型号后再进行第二阶段招标。
招标计划
项目经理部根据工程的要求提出总承包、分包、环境等各项需招标工程的进场时间要求、技术要求、对投标单位的资质要求，并在项目的实施过程中根据情况协同工程管理部对计划进行调整。
工程管理部应根据项目经理部提出的进场时间要求，结合招标方式，汇总编制所有工程项目的招标计划，并及时通报招标领导小组全体成员。公司的招标计划应尽可能考虑多项目集中招标的可能性。
招标计划应召集工程、项目、成本及设计等相关部门进行会审，使其切实可行。
招标文件
招标文件由工程管理部组织成本部、项目经理部及法律人员共同起草。对于使用频率较高的某类招标文件，工程管理部应组织相关人员编制“ 标准招标文件”或“示范招标文件”。
施工招标文件分正文和附件两部分。正文包括：招标内容、招标范围、项目简介、工期、质量要求、工程造价要求、投标截止日期、开标时间和地点、评标办法、违约责任、投标押金、相关规范、投标文件格式、特别约定等；附件包括：技术标编制要求、经济标编制要求、工程量清单报价表、甲控材料表（含甲供、三方供货、限价）、施工图、拟签的合同文本。
招标文件应完整、系统，全文表述准确，对于涉及双方利益的经济条款，应在招标文件中表述清晰，避免事后发生纠纷。
公司在开展施工类项目招标时，应已对拟招标项目的市场价格、主流供应商等有清晰的了解。各类招标应根据工程量清单、当地预算定额和通行的取费标准、市场行情编制评标参考价，应力求准确、全面，不得漏项。
各类工程招标均不设立非公开性质的标底。如公司对拟招标项目之造价市场行情比较熟悉，可设立参考总价、参考单价和取费等级、下浮点数之类的公开性标底；公开性标底应包含在招标文件中，为每一个投标者知晓。
属于新技术、新工艺或对市场行情不了解的工程，则不应设置公开标底，免起误导作用，此时应多邀请投标单位参与投标，主要依靠竞争获取合理低价。
招标文件中，应要求投标单位及时回标，并将技术标、经济标分开封装，以方便我方评标。
经批准采用费率招标的项目，须在招标文件和合同中明确计费依据，并规定在施工图预算编制完成后一段时间内，双方根据施工图预算和中标费率核对工程造价，确认合同总价，并就确定后的总价签署补充协议。
招标实施过程
投标单位的选择
投标单位的选择直接影响到招标工作的质量。招标单位应深入了解市场，包括能承接该招标工程的队伍数量、市场价格、供求现状，以及拟选入围单位的技术实力、管理水平、资信状况、历史工程，结合我方的工程管理水平、招标工程项目的特点，选择入围投标单位。
各项招标采用邀请招标的方式，必须有3家以上的投标单位参与竞标。多标段同时发标时，一个标段不得少于3家投标单位，同一单位不应参加2个以上的标段投标，总体中标率不得高于50%。
参与投标的单位是通过资质审查或在“合格承包商名录”选择的单位。该工作由工程管理部主持，成本管理部、项目经理部等相关部门均可以推荐队伍，通过资质审查后参与投标；入围投标单位的最终选择由招标小组集体确定。
对拟参加投标但未列入“合格承包商名录”中的单位，应由工程管理部组织招标相关部门考察，考察人员不得少于三人（且分属不同部门），考察结束后填写《承包商考察结果审批表》，经公司招标领导小组审查合格后准予投标。
选择入围投标单位应注意保证其间有充分的竞争，避免相互之间有关联关系、十分熟悉的同类承包商参加同一项工程的竟标。总包工程招标必须保证每次招标均有新入围的投标单位参与；分包工程力求每次招标均有新入围的投标单位参与。
公司优先选择具有良好合作记录的合格供应商参加投标，合作记录评价包括：工程质量、现场管理、经济结算、历次投标记录等；在公司投标记录中，经常投出最高价或接近最高价的队伍，一般情况下，不再选择其入围投标；反之，经常投出最低价或次低价的队伍，应优先选择其作为入围投标单位。
各地公司应建立本公司的《合格承包商名录》，对承包商实行分级管理制度，级别高的合格承包商在同等条件下享有优先中标权。（相关制度由集团工程管理部另行发布）
合格承包商应符合以下要求：证照齐全、守法经营、管理规范；技术力量和资金实力雄厚，满足相应投标工程的需求；重合同、守信用，信誉良好；近三年无重大质量、安全事故；近三年与万科无诉讼，无舞弊、贿赂、串标等行为。
工程管理部应组织相关部门定期对合格承包商资格进行评审，评审依据包括履约情况、合作情况、技术能力和经济能力变化状况等，对不合适的承包商应及时从合格承包商名录中删除。
发标与招标答疑
招标文件的发放由工程管理部招标岗位直接发放给投标单位。为保证投标单位履行其投标承诺，公司应收取一定的投标保证金。
招标答疑会由工程管理部组织，成本管理部、项目经理部参加；应注意把招标工程概况、技术要求、报价要求、及招标中的非常规做法向所的投标方进行交底，避免理解差异，使投标在回标分析时更具可比性。
招标答疑要做好记录工作，整理好作为招标文件的附件发给所有投标单位，包括投标期间招标方认为需要回答的投标方的其它疑问。
如有必要组织现场踏勘的，由工程管理部统一安排，项目经理部负责现场组织、回答施工单位现场提出的疑问，并将书面记录统一发送至工程管理部。
开标
投标单位应在招标文件规定的日期之前将投标文件送交工程管理部，不按时回标视为废标，接标人应予以记录。
开标时工程部、成本部两人以上现场拆封，并由参加开标的全体人员在投标文件的主要经济条款页签字确认。通过互联网投标的，在设定的开标时间自动开标，不需见证及签字。
评标
经济标评比由成本管理负责分析，技术标评比由工程管理部负责分析，分别在定标会上提供各自的分析报告并解释。
经济标评比和技术标评比应在统一实施方案的基础上进行。
技术要求高，或对配合、维修服务有特殊要求的招标工程，应采用两阶段评标法，先评技术标，技术标评比结果确定后再评经济标。普通工程的技术标和经济标可同时评比。
在两阶段评标法中，如果技术标的评比结果对经济标评比产生影响，从而不能按照经济标评比顺序选择投标队伍的，应先行作出说明并经招标小组集体确认。
经济标评比中，应以总价对比为基础，同时比较主要项目单价和工程量调整情况，防止投标单位运用不平衡报价抬高后续变更成本。
澄清与商务谈判
如发现投标人技术或经济标书内容表述不清、理解存在歧义，对评标结果会产生明显影响的，经分管领导同意后，可以要求投标单位对标书予以澄清，并用书面形式列明澄清内容送招标人作为评定标的补充依据。
投标单位对标书的澄清不得对原投标文件构成实质性修改，否则应不予接受。
评定标过程中，如投标价皆高于招标人预期，但差距较小，仍属合理报价范围，不宜全部废除重新招标时，经招标领导小组同意后，可与报价较低的投标单位就中标条件进行商务谈判。
招标实施过程中应维护招标的严肃性和招标人的威信。若意向中标人的合作条件符合市场行情，应避免再就中标条件进行反复谈判。
澄清与谈判由成本管理部主持，但与承包商的约谈应有两个部门以上的人员参与，并就约谈结果填写《工程约谈记录》。
定标
评标时首先废除最高报价标，定标按如下方法执行：A、最低价投标单位中标；B、按最低价另择技术实力与配合情况良好的投标方中标；C、选择技术实力与配合情况良好的单位在不超过最低价3%的范围内中标。
A类适用范围：技术要求一般的工程，或技术要求较高但所有投标方的技术实力和配合态度相当。只要最低投标价不是明显低于成本，则应由其中标。
B类适用范围：①技术要求较高；②投标方的技术实力和配合情况相差较大； 满足以上两个条件时，可选择综合评比最高的单位进行谈判，要求对方调整报价到最低标或最低标以下。此类定标方法不应超过招标总量的30%（按招标金额计算）。
C类实用范围：①技术要求较高；②技术实力与配合态度相差极为悬殊；综合评比最高的单位不同意调整至最低标价，或者招标方认为不宜再行谈判，可以在不超过最低价3%的范围内选择综合评比最高的单位中标。此类定标方法不应超过招标总量的20%（按招标金额计算）。
某项招标可能采用B、C类定标方法，工程管理部、项目经理部应在技术标评比阶段向招标小组作出说明；在评定标审批文件中应写出专题说明，纳入招标存档资料。
对于C类定标方法，中介服务（如监理和造价咨询）、样板房装修中标单位的定标价，可不限于3%，适当上浮。
技术实力指：投标方资质、技术实力、工期及质量承诺；项目经理和主要技术人员水平；近期及在建工程质量及获奖情况。配合情况指：施工和保修期配合的主动性和及时性，进度款申报的合理程度，预结算核对的配合情况等。
中标单位应满足招标文件的实质性要求，对合同条件的细节问题在双方同意的情况下可以修改。在最终确认后的3日内，招标人向中标单位发出中标通知书，并将中标结果以书面形式通知其他投标单位。
上述过程中与投标方的所有谈判均必须有两人以上在场，并填写《工程约谈记录》。
下列情况不应确定中标单位，应作为废标，须重新招标：
投标单位相互串通投标；
投标单位向招标小组成员行贿，废除该标后不足三家；
投标单位以他人名义投标或以其他方式弄虚作假，废除该标后不足三家；
开标后发现所有投标皆不满意；如各标价皆高出预期，不在合理报价范围之内。
签约与后续工作
在中标通知书规定的合同签定时间之内，工程管理部会同成本管理部负责按照招标文件中的合同条件和中标单位的最后承诺与中标单位签订承包合同。
积极加强与当地招标办等政府有关部门的沟通，积极配合政府部门的工作，争取政府有关部门的支持。
在配合当地政府部门有关招标工作的同时，全面考虑各种不确定因素，注意规避各种风险，确保合同实际利益条款的有效执行。
具体情况参照《万科企业股份有限公司工程合同管理办法》执行。
其他规定
资料管理及招标工作考核指标
投标结束后，工程管理部应指定专人做好项目招标资料（招标文件、投标文件、承包商考察结果审批表、答疑记录、开标和评标的记录、评定标评审表、约谈记录、相关会议纪要等）的收集、整理、归档、保管工作。
工程管理部应做好招标工作的台账记录，并计算“工程量清单招标比例”“最低价定标比例”作为考核部门和公司招标工作的依据。考核评分办法如下：
序号
考核内容
考 核 标 准
总分
1
招标策划
招标策划工作的合理性、及时性
10
2
投标单位选择
“合格承包商名录”类别齐，数量足，具有充分竞争性；
15
3
招标文件
工程介绍充分，报价及技术要求合理无遗漏，表述严谨
5
4
评标过程
经济标、技术标分析的清晰程度、谈判结果合理性
5
5
中标情况
本办法7.6条规定的A、B、C类定标占总定标金额比
15
6
合同签署
签订及时性，是否严格按照招标文件签署合同
5
7
招标比例
总定标金额/总合同金额；招标确定的合同数量/合同总数
10
8
招标方式
工程量清单、单价、费率各占总定标金额的比例
20
9
履约后评估
履约后评估进行与否；评估是否公正、实事求是
5
10
资料保管
与招标有关的所有资料的保管是否完备
10
合 计
100

集团财务部成本审算中心及工程部工程管理中心将不定期检查集团所属各房地产公司的工程招标情况。
其它规定
招标领导小组人员及其他相关人员应严格遵守公司员工守则和职业道德，不得与投标单位私下接触，不得接受投标单位的财物或其他好处，不得透露有关评标的任何情况，否则，按公司有关制度进行处罚，触犯国家法律者移送检察机关。
集团所属各房地产公司的招标领导小组成员名单、合格承包商数据库、承包商考查报告、中标单位履约后的评估表，须定期上报集团总部财务成本审算中心及工程部工程管理中心备案，作为集团总部必须掌握的信息。
在执行过程中，各公司可根据实际情况编写具体的操作细则，并不得与本管理办法的相冲突。各公司的实施细则需经集团财务管理部成本审算中心及工程管理部工程管理中心核实，报集团分管领导批准后方可实施。
表格与支持文件
VKCW03-20-F1 《承包商考察结果审批表》
VKCW03-20-F2 《招标文件及入围单位审批表》
VKCW03-20-F3 《工程评标定标评审表》
VKCW03-20-F4 《工程约谈记录》
VKCW03-20-F5 《投标承诺函》
参考表格：项目招标工作台账

第 9 页 共 7 页
编号: VKCW03-20-F1 版本：A/1 表格生效日期：2003年6月1日
承包商考察结果审批表
序号: 日期： 年 月 日
考察单位名称

考 察 内 容
基本情况
(成立日期、注册资金、企业性质、资质等级、营业执照等有关证书)

技术经济情况
(人员组成、施工机械设备、固定资产、净资产、负债、流动资金)

近年(在建)工程一览
(施工质量、获奖等)

其他情况
(信誉、与业主配合等)

参与考察
人员签名

公司招标小组意见
项目经理部
工程管理部
成本管理部
其他部门及公司领导

第 1 页 共 1 页
编号: VKCW03-20-F2 版本：A/1 表格生效日期：2003年8月1日
招标文件及入围单位审批表
序号: 日期： 年 月 日
工程项目名称

金额预计

单位名称
分级级别
参与标段
资质审查档案编号
推荐部门

招标方式
□ 邀请招标 □ 议标
招标/议标文件
内容摘要

经办人会签

招标领导
小组会签

说明：1、分级级别按“合格供方分级管理办法”评级填写。
2、尚未建立分级管理的，“一级”为已考察未合作的单位、“二级”为已合作，履约评估为合格的单位、“三级”为已合作，履约评估为优选的单位。
编号: VKCW03-20-F3 版本：A/1 表格生效日期：2003年8月1日
工程评标定标审批表
序号: 日期： 年 月 日
项目名称

招标经办部门/人

目标成本/参考价

工程名称

招标方式

文件编号

投标单位名称
报价（费率）
技术标摘要
付款方式
工期、质量承诺
其他优惠条件
企业实力

定标结论

定标方式
□ 最低报价单位中标
□ 另择单位按最低价或谈判到更低
□ 高出最低价 %计 元
经办人
会签

招标领导小组
会签

注：本表适用于所有工程的评定标，5万元以下的零星议标工程定标时须附约谈记录同时上报审批。
第 1 页 共 1 页
编号: VKCW03-20-F4 版本：A/1 表格生效日期：2003年6月1日
工程约谈记录
约谈项目

第几次约谈

时间

约谈地点

参加人员

约谈单位

约谈内容

谈判结果

会签

注：本表适用于工程招标时对投标书的澄清或商务谈判记录，和5万元以下的零星议标工程约谈记录。
第 1 页 共 1 页
编号: VKCW03-20-F5 版本：A/1 表格生效日期：2003年6月1日
投标承诺函
致： 万科房地产有限公司
我方已经详细阅读了贵公司关于 工程的招标文件、标准合同、施工图等附件，完全理解了其中的内容，现参加此项工程投标，所作承诺如下：
一、工程造价：
1.我方完全接受招标文件、标准合同、施工图等附件中有关计价方式、付款方式、工期、质量、奖罚措施等全部要求， 则：
投标总价合计为 元，
我方愿意在上述投标总价基础上下浮 %，实价为： 元，
实价（人民币大写）： 元；
2.如贵方接受我方对贵方招标文件、标准合同中的条款进行以下修改，我方完全接受招标文件、标准合同、施工图等附件中的其他所有内容， 则：
投标总价合计为 元，
在上述投标总价基础上下浮 %，实价为： 元，
实价（人民币大写）： 元；
我方对贵方招标文件、标准合同中的全部要求中仅提出修改意见如下：

二、主材报价：

三、工程付款方式：我方同意贵方招标文件、标准合同中的以下条款：
1.工程预付款：签定合同 日内，业主支付合同价的 %为预付款；
2.工程进度款： 支付；
3.工程结算款：按总价的 %结算；
4.工程保修金：按总价的 %扣留。
四、工程质量等级：我方承诺： 。
五、工期：我方承诺： 。
六、工程保修期：我方承诺： 。
特此承诺。

投标单位（签章）
年 月 日
合同管理制度

1 范围
本标准规定了龙腾公司合同管理工作的管理机构、职责、合同的授权委托、洽谈、承办、会签、订阅、履行和变更、终止及争议处理和合同管理的处罚、奖励；
本标准适用于龙腾公司项目建设期间的各类合同管理工作，厂内各类合同的管理，厂内所属各具法人资格的部门，参照本标准执行。
2 规范性引用文件
《中华人民共和国合同法》
《龙腾公司合同管理办法》
3 定义、符号、缩略语
无
4 职责
4.1 总经理：龙腾公司经营管理的法定代表人。负责对厂内各类合同管理工作实行统一领导。以法人代表名义或授权委托他人签订各类合法合同，并对电厂负责。
4.2 工程部：是发电厂建设施工安装等工程合同签订管理部门；负责签订管理基建、安装、人工技术的工程合同。
4.3 经营部：是合同签订管理部门，负责管理设备、材料、物资的订购合同。
4.5 合同管理部门履行以下职责：
4.5.1 建立健全合同管理办法并逐步完善规范；
4.5.2 参与合同的洽谈、起草、审查、签约、变更、解除以及合同的签证、公证、调解、诉讼等活动，全程跟踪和检查合同的履行质量；
4.5.3 审查、登记合同对方单位代表资格及单位资质，包括营业执照、经营范围、技术装备、信誉、越区域经营许可等证件及履约能力（必要时要求对方提供担保），检查合同的履行情况；
4.5.4 保管法人代表授权委托书、合同专用章，并按编号归口使用；
4.5.5 建立合同管理台帐，对合同文本资料进行编号统计管理；
4.5.6 组织对法规、制度的学习和贯彻执行，定期向有关领导和部门报告工作；
4.5.7 在总经理领导下，做好合同管理的其他工作，
4.6 工程技术部：专职合同管理员及材料、燃料供应部兼职合同管理员履行以下职责：
4.6.1 在主任领导下，做好本部门负责的各项合同的管理工作，负责保管“法人授权委托书”；
4.6.2 签订合同时，检查对方的有关证件，对合同文本内容依照法规进行检查，检查合同标的数量、金额、日期、地点、质量要求、安全责任、违约责任是否明确，并提出补充及修改意见。重大问题应及时向有关领导报告，提出解决方案；
4.6.3 对专业对口的合同统一编号、登记、建立台帐，分类整理归档。对合同承办部门提供相关法规咨询和日常协作服务工作；
4.6.4 工程技术部专职合同管理员负责收集整理各类合同，建立合同统计台帐，并负责
合同管理制度

1 范围
本标准规定了龙腾公司合同管理工作的管理机构、职责、合同的授权委托、洽谈、承办、会签、订阅、履行和变更、终止及争议处理和合同管理的处罚、奖励；
本标准适用于龙腾公司项目建设期间的各类合同管理工作，厂内各类合同的管理，厂内所属各具法人资格的部门，参照本标准执行。
2 规范性引用
《中华人民共和国合同法》
《龙腾公司合同管理办法》
3 定义、符号、缩略语
无
4 职责
4.1 总经理：龙腾公司经营管理的法定代表人。负责对厂内各类合同管理工作实行统一领导。以法人代表名义或授权委托他人签订各类合法合同，并对电厂负责。
4.2 工程部：是发电厂建设施工安装等工程合同签订管理部门；负责签订管理基建、安装、人工技术的工程合同。
4.3 经营部：是合同签订管理部门，负责管理设备、材料、物资的订购合同。
4.5 合同管理部门履行以下职责：
4.5.1 建立健全合同管理办法并逐步完善规范；
4.5.2 参与合同的洽谈、起草、审查、签约、变更、解除以及合同的签证、公证、调解、诉讼等活动，全程跟踪和检查合同的履行质量；
4.5.3 审查、登记合同对方单位代表资格及单位资质，包括营业执照、经营范围、技术装备、信誉、越区域经营许可等证件及履约能力（必要时要求对方提供担保），检查合同的履行情况；
4.5.4 保管法人代表授权委托书、合同专用章，并按编号归口使用；
4.5.5 建立合同管理台帐，对合同文本资料进行编号统计管理；
4.5.6 组织对法规、制度的学习和贯彻执行，定期向有关领导和部门报告工作；
4.5.7 在总经理领导下，做好合同管理的其他工作，
4.6 工程技术部：专职合同管理员及材料、燃料供应部兼职合同管理员履行以下职责：
4.6.1 在主任领导下，做好本部门负责的各项合同的管理工作，负责保管“法人授权委托书”；
4.6.2 签订合同时，检查对方的有关证件，对合同文本内容依照法规进行检查，检查合同标的数量、金额、日期、地点、质量要求、安全责任、违约责任是否明确，并提出补充及修改意见。重大问题应及时向有关领导报告，提出解决方案；
4.6.3 对专业对口的合同统一编号、登记、建立台帐，分类整理归档。对合同承办部门提供相关法规咨询和日常协作服务工作；
4.6.4 工程技术部专职合同管理员负责收集整理各类合同，建立合同统计台帐，并负责

第 1 页 共 1 页