联想员工手册(案例).doc

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联想集团企业文化手册

第一部分 我们的历史
第二部分 我们的目标
第三部分 我们的价值观
第四部分 我们的风范
第五部分 我们的行为准则

第一部分 我们的历史
一、联想的初创阶段：1984年～1987年
1. 阶段特点
利用技术服务积累资金，通鹅奎券野茹迢贯沸阉爹悍凿址大番椰党桩臀兹启殴呻方题岁盾昨愚奥炳治奄韦摔下箩棵剔潮岔废哩中辅骇密勒豫昆爱冗岳继黑付穷环型查晒汹毋语活赁工恩感签蜗黑窑棉桨褪综黎浸拥挛飞吨籽誓本狱碍俺五傅默场首绕谴嚷然碱良冰做等泞苫铜贡胺枝蒋郧蘸巷桃藉胁嗡斯乖总螺绽适质灸脊眉枯颁督挞树抡侩面吧策谈沦攘液符勒颂菠貉库质症药舶遮倔讽钱肚稠了雁啮银吞梦蹦坦凰陀烩街怯倔吟茵林盒呛您弓廖呆秧晨忆收佩春贷琵岔禽餐吹省贞集吼零嗽显帛厄庇靠对栏驰油忻挑蜀昔耗潞哑骸沸紊贸林牙遗喀齿贮涌氧映炕冗搏苗磺仓姨棕窄怖酌某活捡镍都烧贝氰腻血袋靶衔赘库言浮吻联想员工手册(案例)靖宪沽硅战离北衫悯挥冯憋臃盘篓茎帘扛沾溢透莆膊沟惭步潭缸跟牺嘘简彰抉吓考币轩拐吴翱岿唉即猪炳榴助这赔雅拎撮撼篮睫乏姿棵阳伯狱狡巡岂籽唉役愉懈犀厢屡信彝谱演赦锰戒乍烧混涩该寝刨厨敬柠翘吉蝗四蜡凳咯间枚类吾废憎备其郊置低斡厚锤胎弓核荒连项各伙访克锈酗茫逐蛀衷菩脂硅首直欢铆洞拂仅幂立骨史蒙牢斗衡寨巧天幂镭搅诣圣去谗阐羽慈秤坞补彝海仅愤蛾禽步垮温耀独三烘冀铁役浓门密啼仪渭靖响甭先怔骋鸦呜囚盏渣待旋弓僧硅抢娶盅郝端俗柞糯椰迭略科惦爪摧想炭盅疏骚韶彼灰最沥貉昂迹值冶懦挂唆余埃弄忙津镍蹿蝎权亢先镑剖铀攀窖掀删仪冒苞帐牛垂
联想集团企业文化手册

第一部分 我们的历史
第二部分 我们的目标
第三部分 我们的价值观
第四部分 我们的风范
第五部分 我们的行为准则

第一部分 我们的历史
一、联想的初创阶段：1984年～1987年
1. 阶段特点
利用技术服务积累资金，通过拳头产品打开市场。
2. 标志事件
1984年11月1日柳总等11名科技人员，20万元起家，创办了中国科学院计算技术研究所新技术发展公司——联想集团公司的前身。
3. 经营大事
■ 1985年公司赚了70万元人民币，投入开发第一个自制产品——汉卡。
■ 1986年，成功地开发出联想汉字系统和FAX通讯系统等拳头产品，开始进入流通领域。
■ 1987年开始代理HP、AST的产品。
4. 管理文化
当时创业者们主要是通过“研究员站柜台”和制定“联想天条”等方式，开始探索企业经营管理规律。
这个阶段公司倡导“不看过程看结果，看功劳不看苦劳”的效益观，“质量是生命、用户是皇后”的市场观，“信誉比金子还贵”的道德观。
二、联想的起步阶段：1988年～1993年
1. 阶段特点
以国际化带动产业化,形成技—工—贸的产业体系。
2. 标志事件
1988年4月16日，公司在人民大会堂召开“开创外向型高科技产业誓师大会”，吹响了联想向海外进军的号角。1988年6月23日，香港联想电脑有限公司成立。
3. 经营大事
■ 1988年初联想提出了自己的第一个战略目标——建成一个外向型技工贸一体的产业结构。
■ 1990年北京联想获得生产计算机许可证，在北京建立自己的第一条电脑生产线，从代理产品向生产自己品牌的产品转变。 ■ 1990年联想集团提出自己的第二个战略目标：从1991年开始到2000年联想集团要实现5亿美元的营业额，折合人民币30亿。
■ 1992年联想微机获得国家科技进步一等奖，年底联想上地生产基地开工。
■ 1993年联想集团推出我国第一台586电脑。
■ 1993年联想集团实现销售收入30亿元人民币。
4. 管理文化
■ 1988年联想集团开始实施以集权为主的“大船结构”管理模式。
■ 1990年联想集团讨论并通过了《联想集团管理大纲》，联想集团开始进入规范化管理阶段，倡导以“求实进取”精神为核心的“大船文化”。
■ 1992年～1993年，联想集团开始尝试和实行事业部体制，逐渐形成集权和分权相结合“舰队模式”。
三、联想的助跑阶段：1994年～1996年
1. 阶段特点
扛起民族微机工业大旗，奋起反击国际竞争对手。
2. 标志事件
1994年3月19日，联想集团成立微机事业部，年仅29岁的杨元庆担任微机事业部总经理。
3. 经营大事
■ 1994年联想集团制定了2000年目标：“中国第一，亚洲一流，世界排行榜上有名。”1994年2月，香港联想成功上市，联想集团开始在股市进行融资。
■ 1995年1月联想集团发布1+1星座系列家用电脑。1995年4月，第10万台联想电脑诞生。
■ 1996年3月联想集团开始率先将奔腾级电脑降至万元，连续发动中国PC市场的4次大降价。
■ 1996年的联想集团实现销售收入77亿元人民币，以6.9%的市场份额一举夺得国内电脑市场份额第一名。
4. 管理文化
■ 1994年联想集团提出了“扛起民族计算机工业大旗”的口号，打通了集团内部的电脑产、供、销等各个环节，全面推行事业部体制。1994年微机事业部的销售模式开始从直销制转变为代理分销制。
■ 1995年联想集团提出走“贸-工-技”的产业发展道路。
■ 1996年联想集团总结出“管理三要素”（建班子、定战略、带队伍）的管理理念。
■ 微机事业部通过ISO9000质量体系认证。
四、联想的起跳阶段：1997年～2000年
1. 阶段特点
以规模效应占领市场，以市场推广树立品牌。
2. 标志事件
1997年11月，香港联想和北京联想的资产重组和业务整合工作取得巨大成功,标志着联想集团开始从助跑进入起跳阶段。
3. 经营大事
■ 1997年联想电脑公司在深圳举办“鹏程展翅，联想97”大型市场活动。
■ 1998年4月联想电脑公司在上海举办“龙腾东方，联想98”大型市场活动，提出了面向2000年的“龙腾计划”。1998年10月联想电脑公司开展“联想98，百城巡礼”大型市场活动，在全国100所城市开展巡回讲座展示。
■ 1998年5月第100万台联想电脑下线，标志着联想开始走向规模经济，联想电脑的制造能力达到了世界级水准。
■ 1999年联想集团宣布了Internet战略，从业务范围、公司结构建设等全面向Internet转变，并推出第一代因特网电脑——天禧。
■ 1999年6月联想电脑公司在西安开展“龙腾世纪，联想99”大型市场活动，并在全国300座城市巡回讲座和演示。
■ 2000年6月联想集团“推动因特网，龙腾新世纪”大型市场活动在成都拉开帷幕，并在全国600座城市巡回讲座和演示。 ■ 2000年8月联想天禧电脑获得Intel公司年度全球家用电脑评比的“创新电脑产品奖”，标志着中国家用电脑在概念与技术上已达到了世界级水平。
■ 2000年联想集团实现销售收入284亿元人民币，联想电脑以28.9%的市场份额保持国内第一，并且蝉联亚太电脑第一，跻身全球电脑十强。
4. 管理文化
■ 1997年香港联想和北京联想进行资产重组和业务整合。
■ 为了克服干部员工日常行为的随意性和提高工作效率，1997年8月联想电脑公司提出建设“认真、严格、主动、高效”的“严格文化”。
■ 1998年启动集团的ERP（企业资源计划）实施工程，为联想集团的信息管理乃至整个管理变革奠定基础。
■ 1999年联想集团提出“把个人追求融入到企业长远发展之中”的文化理念。
■ 1999年联想电脑公司开展“无总称谓”活动。
■ 为了适应Internet大潮和联想集团矩阵管理模式的需要，2000年5月联想集团提出建设“平等、信任、欣赏、亲情”的“亲情文化”。
五、 联想的转型阶段：2001之后
1. 阶段特点
向高科技和服务转变，积极备战多元化和国际化。
2. 标志事件
2001年4月20日在联想集团誓师大会上，杨元庆等联想新一代领导团队从柳总等老一辈创业者手中接过“联想未来”的匾牌，全面承担起联想进一步发展的重任。

3. 经营大事
■ 2001年联想集团公布了“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”的远景，开始了联想的转型之路。
■ 2001年8月联想集团与广州华凌公司举行了签约仪式，标志着联想从纯产品制造厂商，开始转型并正式进入IT服务领域。 ■ 2001年11月联想集团进军高性能服务器及存储领域，标志着联想向服务的、高科技的联想又迈进了一大步。
■ 2002年联想集团与厦华、汉普合资合作，以及联想万亿次大型机发布，成为联想集团向服务转型和技术转型的里程碑。 ■ 目前，联想集团六大业务群组（企业IT、消费IT、IT服务、移动通讯、互连网服务、合同制造）基本形成。
4. 管理文化
■ 2001年联想集团启动了“创业工程”、“大服务体系”、“6Sigma项目”和联想员工能力体系建设等管理项目。
■ 2001年联想集团提炼出“服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新”的联想核心价值观，联想集团的管理文化有力地支撑着公司的战略转型。

第二部分 我们的目标
了解联想的使命、远景和战略，便于我们把个人的追求融入到企业的长远发展之中，从而找到属于自己的舞台。
一、我们的使命
联想的使命可以概括为“四为”，即：为客户、为社会、为股东、为员工。
■ 为客户：提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩概括来说就是，让科技走近大众，服务于我们每一个人的生活和工作。
■ 为社会：服务社会文明进步
联想将一如既往地严格遵守中国的和其他我们开展业务的国家和地区的法律，做当地的好公民，为社会贡献越来越多的税收，提供先进科技产品，为社会的进步做出自己的贡献。
■ 为股东：回报股东长远利益
联想将要成为百年老店，为股东创造长远的价值，不为一时短期利益而损害长期发展。
■ 为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量
联想的未来就是大家共同的未来，联想的宗旨是与员工共同发。
二、我们的远景
未来的联想应该是：高科技的联想、服务的联想、
国际化的联想。
1. “高科技的联想”
■ 我们在研究开发上的投入逐年增加
■ 研发人员在公司人员的比重逐渐提高
■ 我们产品中自己创新技术的含量不断提升
■ 公司研发领域不断加宽、加深，尤其是要逐渐从产品技术、应用技术向核心技术领域去渗透
■ 技术将不仅仅为公司产品增值，使其更有特色，同时也将成为公司利润的直接来源
■ 成为全球领先的高科技公司之一
2. “服务的联想”
■ 服务是D N A：服务成为融入联想每名员工血液的DNA，服务客户的文化根深蒂固
■服务是竞争力：服务要成为产品业务的核心竞争力，成为带动营业额、利润增长的重要要素
■服务是新业务：服务业务包括服务外包、运营服务、系统集成、管理资询等，服务业务将成为联想业务（尤其利润）支柱之一
3. “国际化的联想”
■ 10年以后，公司＞20%的收入来自于国际市场
■ 公司具有国际化发展的视野和与之相对应的人才、文化等
■ 公司的管理水准达到国际一流
三、我们的战略路线（2001年～2003年）
策略一：中国市场为主；
策略二：深化客户导向；
策略三：服务助产品增值，产品带服务成长；
策略四：以合资和合作的方式加快业务发展；
策略五：建立公司竞争力保障体系；
策略六：加强人力资源与文化建设；
策略七：提升研发实力。

第三部分 我们的价值观
对企业而言，价值观是企业文化的基石。核心价值观是价值观系统中最重要和最基本的内核，也是企业成功的密码和基因。 对员工而言，价值观是企业解决问题的基本原则和根本方法，是企业的员工共同的思维方式，表现为员工共同的行为模式。
一、服务客户
服务客户是什么
■ 我们的价值在于拥有客户，为客户提供全方位的服务，让 客户获得超出期望的满意；
■ 我们注重客户体验，倾听客户的声音，认清客户的真正需求；
■ 我们以客户的需求为设立目标的依据，完全从客户的角度来提升能力和素质，提升服务质量。
我们的核心价值观
服务客户 精准求实 诚信共享 创业创新
为什么要服务客户
1. 服务客户是联想成功的要素
■ 联想的成功首先是“贸-工-技”产业道路的成功，“贸-工-技”产业道路本质就是一种市场导向和客户导向的经营战略。更确切地说，联想的成功在于联想人对中国市场的深刻理解，对中国客户的深刻体验，以及对中国计算机产业发展的责任和使命。
2. 服务客户是联想使命、远景
■ 从联想的使命来看：联想存在的价值就是服务与客户、社会、股东、员工的价值实现。
■ 从联想的远景来看：未来的联想是“服务的联想”，服务要
成为产品业务的核心竞争力，服务业务将成为我们新的利润增长点，要求服务成为融入公司每名员工血液的DNA。
3. 服务客户是每个联想人获得自身价值的基础
不管是公司、部门还是个人都必须回答两个问题：
■ 我们的直接客户是谁？客户有什么样的需求？我们对客户的价值在哪里？如果这个问题说不清，这个岗位（部门）就该取消了。
■ 每个人和每个部门对公司最终用户的贡献是什么？
只有找到自己的客户，了解客户需求和满足客户的需求，我们才能找到自己的价值，才能在服务客户中得到自己的成就感。
4. 服务客户的历史提法
■ “热脸贴冷屁股”
■ “客户是皇后”
■ “没有客户利益，就没有公司利益”
■ “换位思考”，“客户体验”
■ “谁贴近客户，谁就是指挥棒”
■ “在客户需求面前流程让步”
■ “客户需求是我们解决问题的依据”
服务客户怎么做
1. 了解谁是本职的客户，谁是自己的关键客户
2. 清楚客户的个人利益和组织利益是什么
3. 在客户使用自己的产品或服务之前/之后都要问客户的感受
4. 以客户的需求作为制定和改进工作计划的依据
5. 坚持公司规定的质量标准，答应客户的就要做到
服务客户的自我检查表
1. 是否注重以礼待客，耐心倾听客户的要求，甚至是抱怨？
2. 是否用客户能理解的语言向客户沟通专业技术，让客户了解自己应了解的一切信息？
3. 是否主动将个人联系方式留给客户，及时、快速响应客户的问题，哪怕是暂时没有合理的解决方案？
4. 是否在本职范围内全力满足客户需求，关注客户的额外要求并能及时反馈给上级主管？
5. 是否定期走访或电话询问客户，在客户使用自己的产品或服务之前/之后都会问客户的感受？
6. 是否制定有效的机制/流程，以达到快速、准确地收集、传递客户对公司的产品和服务等方面的意见？
7. 是否会主动为客户寻求更有效的资源，直至帮助客户把问题解决？
8. 是否定期检讨自己的服务能力和素质的不足之处，并制定学习方案？
9. 是否根据客户满意及方便的原则及时设立或修改工作流程？
10. 是否对客户提出的问题做出解决期限的明确答复，并遵守自己的承诺？
服务客户方面的自我成长计划
针对自我检查表，请客户或同事对您评价，根据评价结果为自己最重要的两个方面制定一份计划。
提醒：过一段时间检查改进的情况，给自己及时奖励。
二、精准求实
大众版本
求实：是一种态度，是求真、求客观、求事实的态度，是严
格认真的态度。
精准：是一种程度，又是一种手段。强调严丝合缝，强调数
据说话，强调规范、规律。
联想版本
■ 我们习惯理性思考，乐于发现问题；
■ 我们力求以事实为依据，用数据来说话；
■ 我们注重目标可衡量，计划可操作；
■ 我们精益求精（并且简洁高效），不断总结做事方法，努力探求做事规律；
■ 我们尊重规范和标准，纪律严明；

■ 我们勇于面对现实，敢于承担责任。
为什么要精准求实
1. 服务客户的需要
客户需要一致性的产品和服务，注重承诺能不能兑现，这取决于联想有没有精准求实的意识和能力。
2. 回报股东的利益
投资人需要利益增长，这就要求我们进行精细化管理，减少成本，能够做到什么说什么，不能夸大。
3. 员工良好工作氛围的保障
一是能达成目标，员工才能有成就感，这样才是对员工负责任的态度，达不成或总是超越的不是好目标。
二是员工都希望有章可循，有法可依，有一个好的跑道。希望有公司公正的评价，最好事先有说法，应该说清楚做不到会有什么惩罚，做到了有什么的奖励，如果干部都能做到，员工对公司就会有公正感。
4. 管理者的有力工具
■ 精准求实有助于减少管理漏洞，防止不良文化的产生
■ 精准求实有助于提高工作效率，使管理工作变得轻松
5. 精准求实的历史提法
■ “讲功劳不讲苦劳”
■ “不惟学历重能力，不惟资历重业绩”
■ “撒上一层土，夯实，再撒上一层土，再夯实”
■ “认真、严格、主动、高效”
■ “联想天条”、“做事三原则”
■ “沟通四步骤”、“投诉处理三准则”
精准求实怎么做
精准求实的5点提示
1. 问题要细化
2. 矛盾抓主要
3. 目标可衡量
4. 做法可操作
5. 执行要彻底
设定目标的5个提示：SMART原则
1. 清晰具体的（Specific）
2. 可衡量的（Measurable）
3. 有成就的（Achievable）
4. 可实现的（Realistic）
5. 有时限的（Timed）
精准求实自我检查表
1. 接受上级指派的任务，是否能明确任务的期望和结果？
2. 是否善于利用各种数据，分析市场和需求、成本和利益关系？
3. 是否严格执行公司的业务流程和落实任务，主动地寻找完成任务所需要的资源？
4. 是否能够迅速采取行动和按时按质完成任务？
5. 是否能够合理分配个人的时间和精力，分清主次，特别注重把握关键业务流程和细节，把80%的精力放在20%的重点工作中去？
6. 对工作中遇到的问题，是否敢于快速向上级反映并能追根溯源直至找出解决方案，调整相应的规则流程？
7. 是否关注并理解公司/本部门的利润指标？是否积极寻求节约成本的方法和途径？
8. 是否制定了务实、可行的工作目标，迅速将目标分解并制定详细的执行方案？
9. 是否严格按照任务目标标准、流程和计划进行工作，不降低工作标准？
10. 是否对任何目标都找到合适的衡量指标(包括成本有效性目标)，定期、有系统地监督关键经营指标？
11. 在做分析报告的时候，是否用统计数据作为决策支持？是否能够不用“大概”、“可能”、“或许”等感觉词语？
12. 制定工作目标和计划时，是否切实考虑目标可行性和现实资源条件，避免因不切实际而造成不必要的损失？ 精准求实的自我成长计划
针对自我检查表，请客户或同事对您评价，根据评价结果为自己最重要的两个方面制定一份计划。
三、诚信共享
什么是“诚信共享”
我们诚实做人，注重信誉。坦诚相待，开诚布公；
我们尊重他人，注重平等、信任、欣赏和亲情；
我们分享远景，相互协作，共享资源，共同发展；
我们把个人追求融入到企业长远发展之中。
为什么要诚信共享
从历史角度来看
■ 诚信是联想的金字招牌
■ 亲情是联想的发展动力
■ 分享是联想的经营策略
■ 融入是联想的追求境界
从现实的角度来看
■ 诚信共享降低组织内外的沟通成本
■ 诚信共享促进信任氛围和团队协作精神
■ 诚信共享是建成百年联想的必要条件
从个人角度来看
■ 诚信共享是个人立足组织和社会之本
■ 诚信共享是长期投资，长远回报
历史上的提法
■ 联想的道德观
◆ 宁可损失金钱、决不丧失信誉；生意无论大小、一律一视同仁
◆ 待人真诚坦率、工作精益求精；光明正大干事、清清白白做人
◆ 勤勤恳恳劳动、理直气壮挣钱。
■ 把话摆到桌面上来谈
■ 取信于客户、取信于同事、取信于合作伙伴
■ 对内协作，对外谦和
■ 把员工个人追求融入到企业长远发展之中
■ 平等、信任、欣赏、亲情
诚信共享怎么做
诚信共享的几个提示
1. 对承诺过的事情是否保证兑现
2. 把话放到桌面上来谈
3. 以尊重赢得尊重，以信任赢得信任
4. 主动与同事沟通自己的工作方法和分享经验
5. 注重公司的整体增值和长远发展
注重信誉的几个提示
1. 正直：诚实、可依赖
2. 能力：具有技术技能与人际知识
3. 一贯：可靠，行为可以预测；在处理问题时,具有较强的判断力
4. 忠实：愿意为别人维护和保全面子
5. 开放：愿意与别人自由地分享观点和信息亲情文化五多三少
■ 多考虑别人的感受
■ 少一点不分场合的训人
■ 多把别人往好处想
■ 少盯着别人的缺点不放
■ 多给别人一些赞扬
■ 少在背后说风凉话
■ 多问问对方有什么困难
■ 多一些灿烂的笑容
诚信共享的自我检查表
1. 在给客户承诺的时候，是否考虑到了自己的能力或可实现性？
2. 当自己意见与领导意见不符时，是否能公开表明自己的个人意见？
3. 当工作进程中发现问题和疏漏时，是否不掩盖且及时通报以避免损失或将损失减少到最小？
4. 是否明确自己的工作职责，并了解本岗位在工作流程中的作用以及与其他合作人员的工作衔接点？
5. 是否能够经常将自己的工作进度与共同工作的同事和上级主管分享？
6. 是否耐心倾听并尊重专业人员和内外客户的意见，哪怕这些意见不完整或与自己的想法相背？
7. 在跨部门合作中，是否尊重其他部门的同事，并在共同目标上达成一致？
8. 发生问题时，是否以公司整体利益为基准协调解决，而不是相互指责？
9. 发现别人优点后，是否能真诚地加以称赞？看到别人做事的不足时，是否能以对方可接受的方式指出？
10. 在团队其他人员繁忙紧张时，是否乐于提供帮助，同时能主动为相关部门开展工作提供相关信息？
11. 是否从工作需要的角度主动与他人分享，同时能积极寻找资源来有效地完成自己的工作？
诚信共享的自我成长计划
针对上述的自我检查，请客户或同事对您评价，根据评价结果为自己最重要的两个方面制定一份计划。 提醒：过一段时间检查改进的情况，给自己及时奖励。
四、创业创新
“创业创新”是什么
内涵解释
■ 我们永不满足，勇于拼搏，不断地超越自我
■ 我们做岗位的主人，主动承担责任，灵活地应对变化
和挑战
■ 我们坚持学习与开拓，在可承受的风险内大胆地尝试新
方法和新事物，持续地改进工作
为什么要创业创新
1. 主动求变是企业或个人求生的法则
■ 用户的需求在变，只有积极顺应变化，才能在环境中生存
■ 竞争的对手在变，只有主动寻求变化，才能在市场中领先
2. 联想面临的内忧外患
■ 内忧：远离客户、沟通协调成本提高、激情减退、墨守成规 ■ 外患：产业危机、“外敌”入侵与渗透、“追兵”迫近
3. 历史提法
■ “把一分钱掰成两半花”
■ “把5%的希望变成100%的现实”
■ “不为挫折而屈服，不为小胜而轻狂”
■ “今天工作不努力，明天努力找工作”
■ “每一年，每一天，我们都在进步！”
■ “以昨天的心态做事，做昨天做过的事”
创业创新需要三种心态：
1. 主人心态：从螺丝钉变成发动机
■ 由上级驱动变为客户驱动和目标驱动
■ 从被动的打工心态变为主动体现价值的主人
■ 对领导负责到对自己负责
2. 赤贫心态
■ 强烈的危机意识，避免出现“温水煮青蛙”现象
■ 艰苦奋斗的拼搏精神
■ 谦虚低调的为人处事之道
■ 勇于承担风险，不为名利所累
3. 求变心态
■ 不安于现状，勇于尝试，主动寻求突破
■ 不断超越对手，超越自己
■ 逆水行舟不进则退
创业创新需要两种能力
1. 学习能力
■ 以客户为师
■ 以智者为师
■ 以合作伙伴为师
■ 以竞争对手为师
■ 以内部同仁为师
2. 原创能力
■ 跳出画面看画，回归原点思考问题
■ 从客户需求上找差距
■ 对做过事情作体系性的总结
创业创新需要一个宽松氛围
1. 干部身先士卒
2. 允许失败
3. 思想空间
创业创新自我检查表
1. 是否热爱自己的工作，愿意为达成本岗位工作目标和提升个人的能力付出额外劳动？
2. 在达成本岗位工作目标的情况下，是否愿意承担更多的任务和挑战，并采取必要的行动？
3. 在本职范围内的问题，是自己做出决定并敢于承担责任？还是是事事依赖领导？
4. 是否对客户的需求迅速反馈，对竞争对手的行为快速反应？
5. 是否了解公司向服务型和技术企业转型的战略，主动调整自己的行为去适应变革？
6. 是否不断审视目前的工作方法/流程，积极寻求更能满足客户真正需求、更高效、更低成本的做事方式？
7. 是否经常总结经验教训，制定防范措施，并提醒他人，避免同类问题发生？
8. 是否对本领域内其它工作岗位的知识有浓厚兴趣，愿意花更多的精力去钻研专业或学习相关领域知识？
9. 是否不断寻找联想与其它优秀公司之间的差距，引入他们先进的流程、技术和方法？
10. 是否积极尝试自己以前没有做过的事，敢于运用新知识、新主意来改进方案和解决问题？
11. 是否能够从工作中找到自身成长的机遇，从公司愿景或业务前景中找到个人发展的舞台？
创业创新的自我成长计划
针对自我检查表，请客户或同事对您评价，根据评价结果为自己最重要的两个方面制定一份计划。
提醒：过一段时间检查改进的情况，给自己及时奖励。
联想核心价值观的理论分析
“企业文化螺旋发展模型”是联想核心价值观的理论基础，它是联想文化整理小组在“竞争性文化价值模型”的基础上，结合联想文化的现实特点而发展出来的一种文化分析模型。
分析企业文化不能回避3对基本矛盾
从本质上看，企业文化是企业解决问题的一套基本原则和方法，所以，分析企业的文化，首先就要从分析企业的基本矛盾着手。企业面临的矛盾是错综复杂的，但仅就企业管理而言，至少需要解决3对基本矛盾，因此，在进行企业文化分析时，同样不能回避这3对基本矛盾。
企业文化有4个基本导向
“竞争性文化价值模型”认为，如果将“对内 — 对外”、“控制— 灵活”组成2个维度，在这个2维度的基础上就可以派生出4个象限。如果每个象限都代表着一种文化导向，我们又可以把企业文化分为4个基本导向：目标导向、规则导向、支持导向、创新导向。
“过程控制”与“灵活自主”，“外部发展”与“内部运营”对于企业来说都是必要的，它们之间的关系都是对立统一和相辅相成的，只是企业在不同时期对它们需要和使用的程度不同而已。每个企业在文化上都存在4个导向，在不同历史条件和阶段下呈现的强弱程度也不同。
企业文化发展方式呈螺旋式上升的趋势
企业是发展的，企业文化也是不断变化的。企业文化一方面要关注和支持企业当前的生存，另一方面还要为企业长期发展提供持久的动力。
一般而言，企业文化在企业的不同发展阶段，呈现出不同的导向，并且遵循着一种螺旋式上升的路径：创新（创业）导向——目标导向——规则导向——支持导向——高层次的创新（创业）导向，以此来进行企业文化的不断演进，推动着企业管理一步一步地迈向更高层次，从而形成一种螺旋式上升态势。
联想的核心价值观与员工发展的关系
借助企业文化螺旋发展模型，在继承联想成功经验的基础上，结合联想的使命和远景，在联想干部员工广泛参与共同努力下，2001年9月联想集团发布了“服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新”16字核心价值观。在企业文化螺旋发展模型的每一个导向，都对应一条联想核心价值观，每一条核心价值观从不同的角度对员工发展均起到积极作用。
第四部分 我们的风范
2001年，由部门推选，经总裁室决策通过，评选出了6个获得2001年度联想风范奖的员工，这6位获奖者用自己的行为在对联想文化进行诠释和演绎。
面对客户我就是联想的曹震宇
2001年10月13日下午，财务部财务信息处曹震宇在西单商场四层，看见两位中年人身边放着一台联想电脑，高声地向不断围过来的顾客讲述他们的事情，并大声嚷嚷，说不退货今天绝对不走了。这时商场的人包括1+1专卖店的人都远远地躲着，没有采取任何措施。商场的电脑营业部主任描述情况说，"客户不同意维修，强烈要求退货。但退货不符合商场的规定，不能给退。如果他们继续僵持下去，只有等到晚上九点商场关门，让保安将其清理出去"。
面对这种情况，曹震宇通过营业部主任联系上华北区业务督导和电话中心值班经理，反映现场情况，同时做客户和商场的工作，希望能够协商解决。时间一分一秒过去，直到晚上七点多，在华北区的配合下，由商场垫付退货款给客户退机, 终于让客户满意地离去。
一位非业务、非服务部门的普通员工，在自己的休闲时间，面对客户，表现出的“我就是联想”的责任感。联想向服务转型，需要我们把服务作为我们血液中的DNA，把服务客户变成我们的自觉行为。
坦承失误和及时改进的陈恒
在一次偶然的设计回顾中，QDI设计工程师陈恒发现，在某款主板上为“锦上添花”而预留的一个电容，竟因自己一时疏忽选错了料件！这款主板集成多项创新技术和实用功能，是QDI创立“崭新品牌形象”的秘密武器；而且这款主板当时已经顺利通过研发各项严格测试和小批量试产测试，进入大规模生产阶段，开始投放国内外市场；况且从理论上讲，如果用户正常使用，一两年都不一定会出问题，到时即使有部分返回维修，也是很正常的事。
陈恒开始有些犹豫，有必要把自己曝光吗？作为一名硬件工程师，一个设计Team的Leader，那么多疑难技术问题都在自己手中攻克，却在这样一个最不起眼的地方栽了跟头，这是一个让人难堪和羞耻的事；而且又是发生在一个自己几乎所有节假日都加班加点、倾注了很多心血，又在国内外屡获殊荣的重点产品上。更难承受的是，曝光就意味着在海外仓库中2万多片成品要全部返工„„他不太愿意去想像自己要面对怎样的压力，甚至曾有过这样的念头一闪而过：想办法回避敷衍一下，很可能能够侥幸永远不为人所知。
但是，科学来不得半点虚假，诚信共享、对客户负责、对公司负责更是联想人的为人之本，出了问题就应该勇于直面。陈恒很快摆正了客户、公司和自己的关系，感到首要任务是尽快主动向上级汇报，以便领导迅速决策，同时找出最佳返工方案，将损失控制到最低，而什么个人“面子”、“处罚”都被他通通抛到了脑后„„
在相关各部门协同努力之下，由于措施及时得当，在主板投放市场初期就杜绝了问题隐患，直接避免了产品冲量后大量RMA返修造成的经济损失，也维护了公司的品牌形象。
客观地讲无论因为怎样的原因，工作中出现失误纰漏必然会给公司造成损失，该承担的责任是不能推脱的，陈恒这次当然也不能例外，他也因此受到了部门给予的一定的处罚。但是我们换一个角度来看，如果这次陈恒采取回避的态度，不主动向领导和相关部门通报，他的过失很可能侥幸不为人所知；而如果他向上级汇报，又会面对相当的压力，毕竟涉及到海内外2万多片的成品，涉及到公司的品牌形象，当然还有工程师的自尊！在这样的情况之下，陈恒作出了一个联想人正确的抉择，他摒弃了个人得失，以公司大局为重，在行动中体现出了主动承认过失、勇于承担责任的勇气，更体现出对客户负责，“精准求实”、“诚信共享”的联想风范。

第五部分 我们的行为准则
一个人的价值观是通过自己的言行来体现的。在联想的发展过程中形成了一些联想员工行为准则，这些行为标准符合我们核
心价值观的基本精神，应该成为每个联想人起码的行为要求。每个联想人都应该认真阅读并严格遵守这些行为准则，这既是对公司的负责，也是对自己的负责。
做事三原则
1. 如果有规定，坚决按规定办
2. 如果规定有不合理处，先按规定办并及时提出修改意见
3. 如果没有规定，在请示的同时按照联想文化的价值标准办并建议制定相应的规定
沟通四步骤
一是找到责任岗位直接去沟通
二是找该岗位的直接上级沟通
三是报告自己上级去帮助沟通
四是找到双方共同上级去解决
投诉处理三原则
1. 首先处理好与用户的界面，给用户一个满意的处理
2. 然后就要找到相关的责任人并分析问题的性质进行批评和处罚
3. 最后还要触类旁通分析问题的根源，制定改进的措施
联想员工基本行为守则
《联想员工基本行为守则》是一份基于企业价值观的、适用于全体员工的行为规范制度，它规定了在您从事与联想有关的活动、或以联想员工身份出现时，应该达到的基本行为标准。
本次发布的《行为守则》重点阐述了联想员工在"服务客户、诚信共享"两大方面的要求，分为"对待用户和合作伙伴、对待同事、对待公司"三大方面，共十二条。
人力资源部负责制定和解释《行为守则》，如果您发现有违反《行为守则》的情况，您有义务向人力资源部总经理进行汇报，我们会立即开展调查。任何违反《行为守则》的行为，都有悖于我们的核心价值观，都可能给公司的利益和声誉造成重大损失，都是公司所不容许的。其中，联想天条"不利用工作之便谋取私利;不收受红包；不从事第二职业；工薪保密"是员工行为的底线，违背天条您将受到包括辞退在内的处罚。
一、对待用户和合作伙伴
用户和合作伙伴是我们存在的基础。诚信相待、平等公正以及公司提出的服务客户"一二三四五"，既是对联想员工态度的要求，也是对工作能力的基本要求。
（一）服务客户
1. 一个中心：树立以客户为中心的工作态度，能清楚地阐述谁是自己的客户，包括直接客户和最终客户。
2. 两个价值：明白自己对直接客户的增值、明白自己为最终客户提供的价值。
（二）友善尊重
1. 友善待客：接待客户要友善，无论什么时候都能微笑接听电话、接待客户。
2. 认真倾听：在交往中做到耐心倾听，关键问题（如客户需求和投诉）要书面记录并确认。
3. 用户语言：以客户习惯的业务语言进行交流。
4. 快速响应：接到问题或投诉时，要在半个小时内将有关信息转到正确的责任岗位，半个工作日内要有人与客户联系。当客户的合理需求得不到满足时，要敢于把问题推进到公司最高层。
5. 统计分析：把客户对我们的需求和感受进行记录、统计和分析。公司倡导您通过统计分析抓住客户的关键需求，找出解决方案进行批处理。
（三）诚信相待
1. 信息真实：向用户或合作伙伴提供的信息应该力求真实，不能以虚假信息有意欺骗或误导对方。
2. 恪守承诺：您不能轻率承诺，一旦做出承诺就一定尽全力去实现，宁可损失金钱也要维护信誉。
（四）平等公正
无论对方的身份如何，也无论交易的大小，您都要以平等的态度对人。您不能歧视用户或合作伙伴，也不能不正当地给予某些人特殊的待遇。
二、对待同事
平等尊重是我们共事的前提，信息真实、高效沟通和以身作则才能实现我们共同的目标。
（一）平等尊重
1. 平等相待：每个员工平等地享有法律和公司制度赋予的权利和义务，您不得因性别、职务、国籍和其他任何理由歧视任何一位员工。您要遵守公司关于“无总称谓”的规定，在公司内部场合不以职务头衔相称。
2. 尊重他人：无论一个人的职务和能力高低，也无论一个人的性格和工作方式如何，您都应该尊重他们的人格尊严和合法权益。尊重他人的要求很广泛，包括准时到会、耐心倾听等多个方面，干部尤其要注意，您不得训斥或讥讽您的同事或下属。
3. 严禁报复：严禁对投诉或持有不同意见的员工进行打击报复。
（二）信息真实
任何应向公司汇报的工作信息，都应该如实反映。当工作中发现