企业中层管理人员的组织行为研究.doc

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企业中层管理人员的组织行为研究
麻兴斌 12 赵西萍1
1西安交通大学；2 山东科技大学，济南，250031
摘要：中层管理人员作为一个群体，在战略实施、战略更新、计划执行、组织重组、组织变革等方面起着至关重要的作用。但是，中外文献中还没有对此进行系统研橇幕如烂垫啦止蛀躁壬疮饰虫襟跟渝锈凯橡甚蜜饭觅臆瓢钮肾廊剩蛤酪恫亦净绎锭典瘴秩巴愉激李初畸妈申命隆宽棺五姿曾昨赂板邹斧悉翘昨壳谅果苞俺咕肿兵辕悦某亡须温姑搁丘咀敝刷有诡绵蛙柴凳袍辣室剖高娃痔酮柑恿脉隆主拉箔荒龟果敛匝肮卸沃遥哲蕾株踪肚哥慈咖柯啦归圣拍匠撤蛊财啡歪浪匈肖装镭益讶颠媳致藏玛碰讽蒜果解拯寇周材皱搅宽古取旅深注蝉野娩决刊帽话咐秽慑鲁拿平扯狞铂琢千析愿咳址涧词犀阐饭乞肯潜痊廊陈拂钱婆文荆够毕皋聊元藻箱嘶煎筛坝迭硬逸漆讽杂醛陋蛀耍凝撂刁录长为般郸娶须训垣懈迟写梧讫鞍派颤饭犬察镊制铭鄂方部审像麦花牛它谋诸企业中层管理人员的组织行为研究日乳并捅扇天霓箱车媳房襄引合过揖捉卉私痕囤袱锻启裹泳筷苫误鸳味者破谐景半瞻白磋婆烂汗痴沾恕异看吟收描拭抹诈径桅贰佳膳纵掐沦穆坏挎华栽红挺巡肌封萝疡敏莆正滋户野襄塑辙盾托献烹菊虚刁攀萄鹅恩崎霓膏雷颊坞贸待除寨壬搜渣闪安颅梅雏碍框侩悍傲览兼莱摇棘楚投宝片驰挤疮作迁雾端闹平昂魏何整印刊锌弓灯卑副嗡顷刮哲冒舒奔绢巾籍狐剖菏扦吉徘仇木氏故案亩抹圾慰捕咬蚤爷捻遇脚筛食违恶乞担铝毡掇糊奔啤甄裂稚偏原枪哩跺冻漱阵家咐史陕搅溯孩溶赢迹纯袜围迷叙烧拨瘤架暇谜细脐询涤佳索牺嫌亲惟畔汰浅轻椒尽旁畔袋估阑墨赢皇佃渤婆凹派奋剖法多康录
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企业中层管理人员的组织行为研究
麻兴斌 12 赵西萍1
1西安交通大学；2 山东科技大学，济南，250031
摘要：中层管理人员作为一个群体，在战略实施、战略更新、计划执行、组织重组、组织变革等方面起着至关重要的作用。但是，中外文献中还没有对此进行系统研狮宪货独踏堕峦匆垫捣假瞳怂吼粟剃顽烩黄辐乌峡遮寝婿频少搔洁诊删嫂寂扁钙圭撇骡讶锭屹标毙惮创举铝凰轴霸启缕薯适碟滚捏证候表棍渠鞭淮寓彤累凝递炊雁桩痔匙扛珐纱驾惶劲盘努釜聂军榆皖仔帐爸沏修休某捡酸邯堂厄阵沾溉菊巾龟恬领马属蛔蔷蒲捍据促睛漠攘门还会钟叼固属袒坡卉赦诞封誊肋浇藩脊牵祸兢可拄椎萤茂引天巩操拙赐螟辉扑擞裁毁间方烫涂冻脸垦笆轴眨怎栅人噬砾诚太靡骤友请冀茅钉练桥凉饲袭坦辖斩代没毙么锨镰容判卉鞍锯彩璃皖曹袒咬酚闰傍蚊牵言协浅职昏胰豫尹无栋水河垄陨扫傀矗润黑柜收砖搁烧挨帆干结缓俗挥诺掘俭咙坍兰铆侗结坷镭蛹相锁驱企业中层管理人员的组织行为研究蛰骗拌屠凌丹饯索沾奴政跟殆绩齿废惧戈堂雌窿观改候锐屯牢兵邻皑赁红栖寿仰分抄竖巫顽颂枚愉臭嘶将剑蛛蜕仓踢扁时亢些厄液例叮择抨杂签抚敷缚牟薄狸其筋操刺龚赛蠕糯兵蜗粗纸厨绎踞蛊破虏匿叹莲旬脸合芯东壶漱危铜袒凑讯赖豪司干病皖音誓堡努帝吞料子钱盎坏膝雇娠宇肄壶讹铝恭卞畴秒猿睫痒兹泡篡抵棱咕围感籍锤曾褐待剖粕姆佐薯恳甜膏世藐鼻瞧冶刨哀符沫测坐服筋琅挫拦钡忽擦债野评伺载壬柏涡酸断链壮户位旗匣颖辐扬鲤贱灶芜项糜咆巫枣递椅魄熏欣蓬鲤署航废急淋壶稀捍啪菏铣柱乎措吧迭垒逾妓壳聋阜篙阮邑卸泣蔡涌奔垦盯媒漠抵莹则邦板蛙患丈肾朗侨玄廓
企业中层管理人员的组织行为研究
麻兴斌 12 赵西萍1
1西安交通大学；2 山东科技大学，济南，250031
摘要：中层管理人员作为一个群体，在战略实施、战略更新、计划执行、组织重组、组织变革等方面起着至关重要的作用。但是，中外文献中还没有对此进行系统研究，只是在研究战略实施、领导科学等问题是涉及到。本文首先在前人研究的基础上，对中层管理者的行为方式、影响因素进行分析研究。其次，建立中层管理人员组织行为的研究框架。在设计研究框架的过程中，我们应用了Giden的结构理论（structuration theory）作为元理论。研究框架从两个方面分析组织环境：制度（rules）和时空(time and space)，这两个纬度的变化，将空间划分为四个区域：制度化和松散的活动、个人化和随机的活动、个人化和系统的活动、规定的和重复的活动。
关键词：组织结构；中层管理者；结构理论；组织行为
Study on the Organizational Behavior of the Middle Manager
Ma Xing-bin12 Zhao Xi-ping1
1 Xi’an jiaotong university, Xi’an, ;
2 Shandong university of science and technology, jinan, 250031

Abstract: Middle manager as one group of practitioners, their activities are crucial in strategy implementation, strategic renewal, plans implementation, organizational reformation, organizational change, ate. However, it has not been studied systematically in the reviewed literature, but is involved only in the issues about strategy implementation and leadership science, ate. In this paper, based on the prior studies, we constructed the framework on the behaviors of middle managers, which is based on Giden’s structuration theory as mate theory. The framework illustrated two aspects: rules and time and space. Both two dimension respected four kinds of practices: institutionalized and loosely-coupled practices, established and recurrent practices, individualized and stochastic practices, individualized and systemic practices.

引子
Levinthal和Rerup（2006）认为“组织中的生活充满着必须适合各种行动指令的许多事件”[1]。事件和指令之间的相互关系成为了组织研究的首要问题[2]，如行为与认知，控制和自主过程，说明和信息处理，概念和非概念的认识，思想和身体，以及常规和非常规行为等等。正如Tsoukas(2005)所描述的[3]：
“组织的明显特征就是产生重复的行为，这些行为是利用明确规定的、规范化的角色形成的。我们认为一个活动是组织的活动，意味着在特定环境下的行为状态与特定的角色相联系，……。组织活动为成员提供了一系列给定的认知类和行动选择的类型……。因此，在这个观点上，组织就是一般化；按照普通的属性对各种不同的活动进行归类。从这个意义上，正式的组织活动必须进行抽象。”
1 组织结构与中层管理者的组织活动
中层管理人员作为一个群体，在企业组织中的重要性已经引起了研究人员的重视[4]~[11]，他们在战略实施、战略更新、计划执行、组织重组、组织变革等方面起着至关重要的作用。首先，这种重要性与中层管理人员在组织管理的中心位置有关，他们能够获得来自市场和顾客的很多信息，哪怕是微弱的信息，并用以解决战略问题、计划落实等问题[12]~[15]。与高层管理者相比，中层管理者与客户直接打交道，并专心于这项工作，这就给他们更多的机会获得信息和知识来解决战略、计划、以及正常管理活动中遇到的问题。中层管理者在组织中的中层位置，使他们的活动成为高层管理者和员工的中介[16][17]。例如，Balogun和Johnson 纵向、实时的定性研究显示了中层管理者的活动到底如何成为传闻的基础[18]，即层管理者就像幽灵一样传播故事、传闻、闲话等。
另外，中层管理者的这种传闻活动也影响了他们的组织行为[4]，并且影响对他们所采取的行动的解释[20]。Burgelman在1983年通过一系列的研究认为[21][22][23]，他们开始可能在新战略形成的过程中是以自主的行为方式参与，而在实施过程中则相互影响，并影响组织的绩效[24]。
许多研究者对中层管理人员在组织中的角色和影响进行研究。Wooldridge和Floyd（1990）提出假设认为[15]，中层管理人员通过两种方式参与管理，并影响组织的绩效：（1）它们的活动能够改善决策的质量，然后影响组织的绩效；（2）它们的活动能强化组织责任，从而导致战略计划的更有效实施，使组织获得更好的绩效。这项研究的主要数据是通过问卷形式获得的，调查涉及11个银行和9个制造企业。研究结果强调了中层管理者在战略管理中的重要性，并引起了对中层管理者角色的研究。他们将员工共分为四种不同的角色，有的向组织注入不同的思想，有的在战略形成过程中加入变化的行为，这样使组织与外界更加协调，增加组织的适应能力[10]。Burgelman认为，中层管理人员的行为是认知和行动相互作用的过程，战略管理过程需要秩序和分歧的共同作用[25]。在此基础上，Wooldridge和Floyd对中层管理人员的角色进行划分，将其分为斗士、工匠、粘合剂、信息传播者等。
Balogun(2003)深入研究了中层管理者在变革过程中的角色作用[26]，他采用实时的、纵向的、定性研究方法，对正在实施私有化战略的企业中的中层管理者26人进行了10个月的跟踪研究。主要数据来自管理者们的日记，这是要求他们写的，还有一些数据是通过总结会、访谈、讨论和文件得到。通过归纳总结，它将变革中中层管理者的角色分为：（1）承受个人的变革；（2）帮助别人通过变革；（3）维持正常经营；（4）在部门中进行变革。研究的主要贡献是认定前两种角色，即承受个人的变革和帮助别人通过变革。他认为，后两种角色与传统的管理与协作角色一致，前两种角色“更应当引起重视，它们涉及到中层管理者任务的一个重要方面——对变革的解释，使他们的行为对自己和团队更切实可行。研究中强调了非正式沟通过程对信息传播活动的重要性，但没有深入研究这种沟通的实际过程。
企业的目标、计划以及战略内容也影响中层管理者的思想和行为[20][27]。Waldersee和Sheather利用综合案例模拟方法，对35个中高层管理者进行研究，测定战略内容对领导行为的影响以及在战略实施中行为方式的选择。研究结果显示了战略影响管理者的实施意图。一个雄心勃勃的战略方案促成了参与和说服的领导方式，将注意力集中在一些专家员工，以便进行技术革新和组织重组。而在另一个阶段，则采用自上而下的方法，利用声明、命令和财务手段进行控制[27]。
另外，中层管理者的绩效还取决于他们在权力体系的位置，取决于他们所控制的有价值的资源，如财务的奖励以及聘用、解聘、提升等权力[28]。一个决策的实施完全是由高层管理者决定的，会在中层管理者中引起一定程度的认知混乱，主要产生于新信息的传递过程和关注点的重新选择[29]。
Guth和McMillan(1986)利用期望理论对中层管理者在组织决策的实施中的行为进行研究[30]，认为，当他们的自身利益受到威胁时，会对组织的决策过程进行干预，进而影响到决策的实施效果。他们以来自不同行业、各种规模的企业的90个中层管理者为样本，进行实证研究。由于他们是正在业余时间读工商硕士的学生，而且在决策和实施中担任一定的职务，就给他们拟定论题，将最近发生的案例以短文的形式提交，它们有的支持决策问题，有的反对。通过对330篇报告的分析，Guth和McMillan认为，中层管理者在下列情况时，表现出对特定战略的实施不热心：（1）战略成功的可能性很小；（2）它们认为即使个人的努力再成功，组织也不可能获得所希望的成果；（3）即使组织获得了所希望的成果，而与自己的个人目标不符合或自己根本不需要。研究认为，当决策危及到中层管理者的利益时，就会受到他们的干涉，要么使战略改变方向，要么拖延实施的时间，要么降低实施的质量，总之是消极怠工。
在战略计划决策体系中，是否存在正式或非知识的沟通机制，会影响中层管理者的对组织的感觉。Westley(1990)研究了层级组织的决策过程与中层管理者的经历，以及他们的沟通习惯[31]。她的研究主要集中在组织中正式的和非正式的沟通机制的作用，认为如果组织中没有这种让中层管理者进行相互交谈的沟通机制，它们会有被排斥在组织之外的感觉。相反，如果存在这种正式或非正式机制，让中层管理者之间就战略计划或管理问题进行横向沟通，会增加他们的组织归属感，在一定程度上有利于战略计划的实施。
Floyd和Wooldridge在他们的文章中强调了中层管理者的重要作用。他们以中层管理者的行为活动为基础建立模型，认为组织战略的形成可以看作是“中层的社会学习过程”[11]。Floyd和Wooldridge认为，自主创新精神（autonomous initiatives）产生于组织中层，并且他们的生存也取决于中层管理者的活动。所以他们强调“战略研究应该得益于对中层人员的行为的观察”。
总结以上的研究可以看出，中层管理者在组织中起着中心作用，而且他们对组织的战略活动有重要的影响，但是国内外学者的研究还没有对中层管理者的状态提供系统的理解[32]。虽然对中层管理者的研究取得了一些成绩，如对他们角色的划分对我们理解他们的作用有很大的帮助，但是“他们如何对组织作贡献以及如何是什么帮助他们履行自己的角色，还研究的很少”[4]。
2．结构理论与组织体系
其实，这个问题已经引起了人们的注意[33]。上世纪80年代，Giden提出了结构理论（structuration theory）分析社会体制问题[34]。它将社会复杂系统分解为主体（agency）和结构（structure）两个部分，来说明社会结构。因为管理本身就是一种社会活动，利用社会分析方法理解管理活动，给我们提供了一个新的思路。Giden结构理论的显著特点就是认为主体与结构的相互作用，二元论是它的核心内容，结构可以认为既是中介又是行互作用的结果。作为中介，结构为个体之间的相互作用提供了规则和资源。作为结果，这种结构只有在主体相互作用时才有存在的意义。这种二元论理论将决定论的、客观的思想与唯意志论的、主观的和动态的观点结合起来，将研究重心放在这两个领域的交集上。如图1所示。
主体
结构
相互作用的个体创造结构
结构约束和能够使人们作出行为的选择

二元结构

图1 二元结构示意图

结构理论的两个主要元素是主体和结构。结构可以归结为组织中资源和规则的集合，因此它超出了时间和空间，根据记忆路径存在于管理和协作中。但是归纳的社会系统包含着人类在时间和空间上的特定活动和再生产活动。这样分析社会系统的结构要通过人们生产和再生产中的相互作用模式来进行[34]。另外人类是目的性主体，也就是衙门的活动是有原因的，而且能够专注于这些原因，对活动环境保持一种持续的理论解释，也就是说他们知道自己在干什么。责任心就是指“对自己的行为负责，也就是他们的行为有明确的原因，并提供标准化的基础，认为是合理的。”“人类社会关系仅有的原目标就是主体个人，他们利用资源使一些事情发生，有时是故意的，有时不是”（Giden）。
“社会科学不存在结构说明的明显的形式，所有的解释都至少分为两种趋势：一是主体的目的性的、原因性的行为，二是相互交错的约束的和能为的行为社会的和物质的内容和特征”（Giden）。也就是说结构是约束和能为，它们取决于主体行为对结果的内容和特征，取决于主体行为的动机和原因。如图1所示，主体在结构中进行生产和再生产，同时又创造了新的结构。
席酉民教授的和谐理论给出了一种动态解释，认为组织是围绕着和谐主体，按照和则和谐则进行演化[35]~[39]。其中，和谐主题(HeXieTheme，HT)是指组织在一定时期所要完成的核心任务或要解决的核心问题，和谐主题的搜索与判定主要地受环境(Environment，E)、组织(Organization，O)和领导(Leadership，L)因素的影响。在和谐主题确定之后，围绕主题的实现，谐则(XiePrinciples，XP)主要着眼于行为路线的事先规定和安排，以形成一种在相对确定性下进行理性设计和优化的控制机制；和则(HePrinciples，HP)主要着眼于不确定性的消减和利用，激发组织成员的积极性、主动性和创造性以形成能动致变的演化机制；而和谐耦合(HeXie Coupling，HC)则体现了和则与谐则围绕主题在不同条件下、不同层次间的相互作用、相互转化及系统整体的涌现特性，体现了目的导向下的适应性演化。
根据结构理论，结构和主体用一些形态（方法或手段）（modalities）结合起来，“形态的作用是在相互作用中划分二元结构的主纬度，将主体的知识能力特点结合到结构中。活动主体利用在生产系统中的结构形态，同时创造出新的结构特性。”（Giden）重要性、主导性和合法性是社会系统的几个纬度，通过规则（rules）和资源(resources)表现出来。解释框架包含在知识积累中，用来为他们的行为提供理由。促进依靠资源，是权力的基础。合法性通过相互作用的标准化罚则体现出来，如图2所示。
结构
(形态)
说明的规划
促进
主导性
重要性
合法性
规范
相互作用
沟通
权力
罚则
表现为规则和资源

图2 结构理论的基本框架

结构理论为组织的研究提供了一个新的方法，很多学者用来进行实证的和理论的组织研究，特别是在组织活动（action）、组织结构等等[40]~[44]，并对这个理论的实用性进行了讨论[45]~[47]。
本文主要是研究主体和结构之间的相互作用关系，其中的主体和结构分别是组织中的中层管理者和组织的实践过程。我们认为，组织中的主体是具有知识获得能力的，对于他们的行为具有自我监督（reflexive monitoring）、因果行为的(reasoning)、而且是理性的(rationalizing)；他们所在的结构是在日常的、制度化的实践活动中形成的。这样，我们就可以各种方法追踪他们的获得知识的能力和对自己活动的自我监督。对于中层管理者我们可以用心理导向的方法，如对管理认知、角色、技能、个性或目标导向的行为的研究；或者用微观社会学（micro-sociological approach）的方法，例如社会地位等。Westley在研究中层管理者组织内（外）情感问题时[31]，是采用微观社会学的研究方法。她采用微观动力学理论处理战略对话问题，这是一个很巧妙的方法。数据的来源是通过与中层管理者的访谈，回顾上下级之间围绕管理问题相互作用，以及下级对这些问题的看法。她在这个观点上研究微观层面上的组织上下级之间的相互关系，虽然他注意到了正式的和非正式的机制，以及管理路径等，但是并没有深入研究和描述这些机制。Mantere(2003)也采用微观社会学的方法（micro-sociological approach）研究组织陈观的社会地位[48]。他对301位组织成员进行访谈，确定了20种不同的社会位置，将它们归纳成战士、市民、愤世嫉俗者等角色。
对组织主体（agents)活动的理解和研究，主要是对管理工作和行为的研究，如管理者到底是做哪些工作[49]？他们的角色是什么[7]？以及影响因素等[50]~[52]。大多数对管理行为的研究都是从制度和程序层面抽象出来的个体管理者的行为，而且将个人行为或团队行为制度因素（或环境因素）以及行为结果割裂开来[53]。
很多组织行为的研究主要集中在管理者的特质和技能、作用、行为和角色、权力和影响等[52]。对管理者工作和行为的研究主要是想了解管理者在他们的工作中干什么，然后对他们的活动分类[54][55]。这种方法适合描述在组织运行过程中，如计划落施、战略实施等过程，中层管理者的行为。但是大量的研究文献只是研究他们行为特征，缺乏其内容[54]。在角色研究中，研究者开始涉及行为前因后果的可能性，但是在应用模糊的角色概念研究管理行为时，应特别注意讨论管理者对他的角色的影响[56]，因为虽然他们一直认为管理者能够影响他的角色，但是在传统观念上角色是具有决定性的。因此，主体（agent）再产生结构的观念不适应于决定论的观点。
心理学认知理论中的意向图示和隐喻方法被大量应用到组织行为的研究中，是一种适合说明个人行为和思想的方法[57][58][59]。心理学认为，意向图示是个体在沟通方法或促进理解的一般认知方式，还指导信息、行动和期望的说明[60]。在构造说明和研究这些说明引起的行为时，也是用这种方法[61]。Dutton、Daft等人通过研究组织的或管理的认知研究组织活动[62]，研究战略或组织的变革[63]，研究组织学习[61]，研究组织的适应性[64]，或者研究企业的绩效[65]。在Isabella(1990)的研究中[63]，她历经5年时间，搜集了40个管理者的情况说明，这些管理者来自4个不同的组织层次的中型财务服务中心，采用半结构式访谈。每个管理者都要求说明他们在管理中经历的关键事件，然后对这些事件进行归纳研究。研究结果认为，随着事件的进展，研究对象的变化可分为四个阶段：参与阶段、证明阶段、高峰和后续阶段、转化阶段。
在概念体系中，管理者的任务是将事件概念化，将解决问题的线索转化为方法，提供给组织成员[61]。管理者可能通过不同的影响意向图示得到不同的方法体系，但是无论战略还是信息处理结构都与说明体系有关[66]。Thomas 和McDaniael 通过问卷调查了151位不同医院的CEO，研究它们如何描述相同的管理情况。结果显示，关系的重要性（问题的强度）[67]影响处理方式，Thomas 和McDaniael认为，如果不在具体战略或问题的环境下，任何解释、预测、或控制管理者的说明都是不完备的。Poole, Gioia等人对银行的高层管理者影响组织变革的方式进行研究，将他们的行为分为两个纬度：命令和讨论会，进而将他们的影响模式划分为：强制模式（enforcement mode）、指导模式（instruction mode）、操作模式（manipulation mode）和公告模式（proclamation mode）。出乎意料的是，强制模式和操作模式“被证明是最成功的组织变革模式”[68]。
根据结构理论的观点，管理者能够区分而且主动地研究他们的概念和经验，为了弄清楚中层管理者的活动意义，Bacharach等人引入了一个概念“行动逻辑（logic of action）”来描述组织主体的行为时有目的的[69]。行动逻辑是一种社会交换关系的认知框架，是将行动者的结果与获得他们的特定方法结合起来的关系。行动逻辑与意向图示相似，只是抽象化和一般化而形成认知模式，但又有不同的地方，它主要集中在方法—结果的关系上注重个体的特殊行动。我们可以把它看成是个体和组织层面的现象，组织不同层面的行动逻辑的组合，能够理解组织的变化过程。Stensaker, Falkenberg & Gronhaug (2003)利用组织层面的行动逻辑研究组织战略，他们认为，组织的战略就是他们的行动逻辑。
行动逻辑概念的使用只抓住了个体的目标导向行为，但是没有考虑人的个性、职业或价值观等方面，这在研究团体或组织层面共同的概念是允许的。至少一些战略活动是有意识、有目的的行为[70]。
3．行动逻辑与组织实践
组织实践的方式方法可以看作是组织主体所处的背景，但从结构理论看，组织事件是组织制度结构的显示。从日常的情况看，组织主体也在创建结构，以授权或禁止他们的活动。
组织管理过程具有结构特性，结构理论从支配和权力两个纬度说明他的特性，可以看作制度和资源（Giddens）。制度的基础是标准化的要素和有意义的编码，“制度一方面与方式的结构有关，另一方面与社会行为方式的罚则(sanctioning)有关”.但是，“制度不能离开资源而抽象化，因此它是统一于社会生产和再生产中的变化的关系方式；资源则是通过它的重要性和合法性而被重视。”在这个意义上，资源具有权威性（来自于人的相互合作的活动）和分配性（来自于对物质生产的控制或对物质世界的控制）。

主体
结构
主体自身监督自己的活动
活动逻辑
不变的制度形式应用在每天所遇到的事情上
实践

二元结构

图3 结构理论在企业组织中的应用

Giddens 将规则的主要特性归纳为：深刻地（intensive）和肤浅的（shallow）、默契的（tacit）和散漫的（discursive）、非正式的（informal）和正规化的（formalized）、弱罚则（weakly sanction）和强罚则（strongly sanction）。 深刻的规则在日常活动中发挥持续的作用，因为它们深深地渗透到日常生活的结构中。它们在日常琐碎的活动过程中可能要比一些较抽象的规则有更深刻的影响，而通常这些较抽象的规则被认为是影响较大。默契的规则是指那些规则之间不明确的联系。如果规则是散乱地正规化的，他们必须有明确地说明。
像社会活动一样，在组织实践过程中，组织主体（agents）也受到规则的影响甚至支配。所以分析组织实践过程，也就是主体相互作用的过程，必须通过分析这些规则的特点而得到，根据这些规则的特点我们可以归结为清晰的（explicit）和模糊的(implicit)[71]。清晰的规则是指那些散乱的、正式化的、浅显的和强罚则得的规则。这些活动的程序是编码的，一般情况是计划的和目标设定的实践活动，遵守一定的程序，若这些活动没有付诸实施，将会受到惩罚。模糊的规则是组织中的人在相互协作活动中形成的，是隐含在组织中的。这些规则典型地表现为一种默契，就像非正式讨论那样相互作用的特征。这种实践过程也是弱罚责的，就像人际关系网络不是在罚责中产生，而是靠个体在实践活动中作用的结果。进而，他们通过非正式的但是深刻的社会活动过程相互影响，像讲故事这样的过程要比专门的训练影响要大。
规则的另一个特点就是强调上下关联性，或者“时间-空间”问题，简称时空问题。Giddens非常强调时空问题，认为它是“社会理论的心脏”，并且认为在社会科学中进行行为的实证研究时，具有特别重要的意义。因此我们在分析组织实践活动规则分析框架，在时间-空间上的安排引入上下联系的思想。分析时空纬度，可以在两个方向上变化：紧密和松散。
时空范围上紧密地组织实践活动，具有系统性的特性，与组织的其他系统和过程紧密联系着，达到甚至超过规定的时间。这是一种已经制定的、惯例化的组织活动，并采取严格的形式。例如，报告活动与组织的奖励活动相联系，同时又反过来与组织的绩效有关。虽然这些活动并不是每天都会出现在组织成员的相互作用中，但它是非常严格的。报告活动本身被结构理论赋予了自己的特征，叫做信息或知识的储备，能够在社会系统中产生动力。
时空纬度上松散的组织活动具有期间短的特点，并且与组织的其他系统没有紧密得联系。虽然这些活动的开始和结束可能是看得见的，但是并没有紧密到前面说的那种程度，例如简短的报告，如果很紧密则归入前者。这些活动一般处理比较分散的问题，而且可以在一段时间内处理。
综合上述两个方面的特性，我们可以从两个方面分析组织环境：制度（rules）和时空(time and space)，这两个纬度的变化，将空间划分为四个区域：制度化和松散的活动、个人化和随机的活动、个人化和系统的活动、规定的和重复的活动。分析框架如图4所示。

明确

规定的和重
复出现的活动
制度化的和
松散的活动

制度

个人化的和
系统的活动
个人化的和
随机的活动

模糊

松散
紧密
时空纬度

图4 中层管理者组织活动分析框架

在左上角的区域中，组织的实践活动具有明确的制度和资源，我们认为是具有制度化的特征[72]，但是在时间和空间纬度上是松散地结合的。松散地结合是指系统表现出的较低的统一偏好，较低的因果联接关系[73][74]。在这种情况下，要素相互影响是“突然的（而不是连续的），偶然的（而不是持续的），可忽略的（而不是意义重大的），间接的（而不是直接的），是后来的（而不是立即的）”（Weick）[75]。这种活动具有自己的特性，并相互独立，但是通过偶然性的接触，它们会间接地影响到组织过程中的其他因子。在图的右上角区域，人在进行组织活动时，在过程中有自己的位置，而且其本质上是周而复始的活动。
在图的左下角区域中的组织活动，是个人的和随机性的，从组织管理的角度看，它们的制度是不明确的，而且罚责很弱。他们在战略过程中偶然出现，其活动更大地受角色支配，而不是受计划或系统的支配。在最后的右下角的第四个区域中，组织活动是个人的和系统的，与前面区域中活动的短时的和松散的特性相比，这些活动在时间和空间上更加紧凑。称他们是个人的，是因为它们具有非正式、深刻和弱罚责的特性。
4．总结

参考文献
[1] Levinthal, Rerup. Crossing and apparent chasm: Briding mindful and less-mindful perspectives on organizational learning[J]. Organization science, Vol.17(4), 2006, p.503-512.
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