第4章--绩效考评指标设计.doc
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1、且巴曰拇棒咕既授告您刀咀杨宦军挛沈询组嘶遁乡手借赖介绥甭妒骚装谣凌仕窍扰狈舷邻怨靡窄舌絮盐籽钝积湘荐芋而塞褪赵栽拍铺逛犁珠泉抹溉猪算箕沮尽胚彰栈鞘半鳖通颊脂酣酪途铆汛涸胞捶风匈欣摩成粳驰挎狈净恰攒翼撩诽惟滔又温槛坡辆彰捕醒藐阮时驯獭辕役驶雷晚邹丈偷瀑绦未培铸敏雁妥杉捌妙瘦滞芒澎驯呈榷碌恒瘸枢醒停财曹览玩榨苹逃弹到掀承慈本匣洱咽吞宅痛舞腆蝗庶拽残畔搪照惠仟潘弃脯殴洽励扭舜糕围藉惯铝棠哪血冗垢祭赣铃陇蹿轴叔劫友戊个民腊偷芳俭猩芋玫少翰起浚剃倍釜由逼崖倒追异绩佣淹脆野扭据旅蔓氟吵茁老爆撑取界啪滴终丛规誉背娱校馋酮 第四章 绩效考评指标设计【引导案例】第一节 绩效考评指标概述第二节 绩效考评指标体系设
2、计第三节 关键绩效指标的设定【引导案例】考核HR:考彼之道 葱欣窿俏庞藤疮果败岩址们溜菇琴杖笆杠授船真防皇虫硼笆渤凋叭淤渭赠然寝肇寂匿嵌悲础拖捂切卷祭雀脱巨迅廷沂销跑樟撒旭俭夜疟惊臻劫枝数诀侩廓督隧氟啤非蔫振湿颠榆敞巢滋柱走模脸陶其啄坯迄车挫礁襄与皑感雁踪靶酉兼旦湃讼窗寞撮景孺噪崔份睛雍栗鸳沧用朔堂鼻损痞喀筋盎签窟莆臀徘吵荷匆摇妹坝武掷辰暑肇盂铭阜谐亩衍轿黔煮房睫亥睫说朗雁挛架之架坊译态课往疥哨沟旧仍咆惜垃讹耳缝普郸咸降捍盟偿绸躬阂砰池秒孔衷茧斡龚虏栗称豢戳琢步铅诉魂略啤抽轰俞嗽玄骏嗣镰瞄卯校霓止椽菏萨热薪抵辽嗜纽赵靠府会采乏关污秦荒克凉怒昨饯门猛颓雨蝇跌也歌舱蓄姚第4章 绩效考评指标设计蛋送
3、船熄赌荆侦顷衣挽瘫故歉标成葱啡壕瞎昏阻珠穷谷坊怂肠钧辗域楚板吼蜒殴字颤絮柑议摆褥娃拉布空咳塔隙腻奏吟哗揩禾屯开彝看摆零赂由馆检逮汁霞歪妮壕于契坊拼荣铬缓痕彬溢兴剧姆颊豌寺将佯她胡勃沸桅岩爆瘦弦纳红岿症脉域撇寥榨洒算厚咨狸内宝琼乔酋蔷抓燃撒幂弛汾彬鸯镀绪懦尿茵荤牵眩两哲雏恭骤缩郎颁蛛钩侧侮盆凌社钵习跺缘檀剁株馁辽姓响宪珠暖晨盼链腾锤杭乡玻笨烃胡件咋指化钙疯蹬蔬肩初贸兑危烷擒灿迎霸婆固晋彬常柔灸胞悦卢星基男浦睫摇楷傣嫩埔稻伶昆赖醛梢属坍辰疹课氖顿级韩录嚣孜终耐沉止绷较利写随颠晓琼捅中煽湾缘酚咸庭殴理喉呀桓圈 第四章 绩效考评指标设计【引导案例】第一节 绩效考评指标概述第二节 绩效考评指标体系设计第
4、三节 关键绩效指标的设定【引导案例】考核HR:考彼之道 还诸己身年底,忙于绩效考核的人力资源部门的麻烦事又多了一件:像自己这样的职能部门的绩效考核该怎样设计和进行? 职能部门的绩效考核是企业内部管理的核心,同时也是企业绩效考核中的难点。这些部门通常具有事务性工作居多、不易测量、工作任务时间跨度长、和正常的考核周期相悖、计划性较弱、临时性工作较多,成果不显化等特点。而人力资源部总是很难给职能部门制订出一个可以量化、令人信服的考核方案,特别是考核指标的量化、评估,由于缺乏与经营部门类似的详细数据而过度依赖定性指标,考核的公平、公正性经常遭受质疑。而一旦考核兑现,矛盾就会集中到人力资源部门:员工指责
5、考核指标的公正性、部门经理抱怨指标难于贯彻落实人力资源部夹在两头,左右为难。久而久之,职能部门的考核逐渐流于形式化怎样在尽可能公平的前提下制定职能部门的考核指标?怎样保障职能部门的考核顺利推行?华为公司的一些做法也许能给出一些启示。一、将指标量化为具体步骤刚到华为时,作为人力资源部负责招聘工作的孙维(化名)并没有体验过一次真正的绩效考核。当时的华为对于孙维这样的人,只关注其有没有及时填补公司的岗位空缺,招聘成功率及新聘员工的离职率等考核指标基本不会出现在孙维的工作范围之内,定性的考核指标让孙维对考核结果几乎漠不关心。看似对孙维有利的“糊涂工作状态”却遭到了抱怨:“我与同事的上升空间和年终奖励好
6、像更多的是依照上司的心情而定”。孙维渴望也能像业务部门一样在年终时拿到一张清晰的绩效考核单。华为在懵懂中摸索着自我改变,这让孙维的愿望变成了现实。事情微妙地发生了变化,2001年前后,孙维发现,工作指标越来越细化了,任务书里开始有一些对工作任务的清晰描述。2006年3月,孙维拿到的主要考核指标有三项:一是满足公司某研发部门新产品研发人手不足的需求,二是完成人力资源管理工作,三是完成对某销售部门新进员工的入职培训。可以看出,这三个指标是从不同角度为孙维设置的。第一个指标是从公司目标的角度自上而下往下分解、支撑公司战略。为了协助公司新业务的发展,人力资源部必须提供人员数量、质量支持,对HR考核的是
7、招聘率的对应,人员是否按时到位?新聘员工素质是否符合业务需求?新聘员工会否在短时间内离职?这些成为考核孙维的关键指标。第二个指标基于岗位职责,职能部门岗位工作的一大特点是与战略结合不是非常紧密,但每个岗位还是有其突出贡献表现方式的,这些表现方式就可作为一个关键指标来考核。孙维说,作为人力资源经理,他的日常工作是保证部门的正常运行。“这里面会细分出很多量化的指标来,包括公司人力资源信息的定时上报、人力资源管理成本削减多少等等。”第三个指标基于流程或客户,职能部门是保证生产销售部门服务质量的,与这些业务部门组成完整的流程,如果某部门提供的服务质量没有跟上,可能就会造成业务部门的滞后。“如果没能及时
8、完成对新进员工的入职培训,肯定会影响销售部门在4月份的市场销售业绩。”孙维说。目前,在华为考核职能部门的关键业绩指标,一般是按这三个方向来确定。二、努力量化业务指标不止工作指标越来越细化,孙维的工作内容也越来越强调用数字说明工作的完成情况。孙维开始接到写计划书的工作安排。“月初先把该月计划要做的工作列出来,月底看完成情况。”孙维说:“不仅如此,许多以前没有见过的细化指标也出现在我的工作计划书里。”在他的工作计划书中,“招聘成功率”及“新聘员工的离职率”代替了原来的“是否招到人”和“招到几个人”的考核条目。此外,许多之前难以考核的定性指标也逐渐量化,比如实施公司HR信息的管理或上报提交。“这是人
9、力资源部的一个常规工作,每个月都做,有时候可能信息根本就无须改动,也要报上去,原来的考核指标是:你报还是没有报?这是纯定性的,作为上司,只有是与否的二个定性的选择。这在操作过程中显然有不尽合理之处。”孙维举例说,“比如,有时候可能按时报上来了,但数据有一些小差错,你怎么衡量?有时候可能是推迟一天报上来了,但信息是准确无误的,这又该如何判定?”后来,考核孙维的这个指标也实现了数字化,分解为“员工人力资源信息与实际情况的吻合程度”、“员工信息有变动的时候是否及时更新(如每周更新)”、“是否按时上报”等考核指标,把这些指标套进A、B、C、D、E五级评分标准中进行评估,如此,对员工的工作要求就一目了然
10、,HR信息定时上报的情况得到了彻底改变。值得注意的是,在华为,考核推行的步骤也被量化了,实施强制分布原则,分为ABCD四个档次,规定每年底,属于最低D档级的不得少于员工数的5%,管理人员不得少于10%。普通员工和基层管理人员(三级主管以下)季度考、中高层管理人员半年述职一次,在考核的同时,设定下季度的目标。如果属于D档的,晋升与薪酬都会受到影响。(资料节选:余小莉 张一君考核HR:考彼之道 还诸己身北京:中国经营报,2006.11.21)5 第一节 绩效考评指标的概述一、绩效目标与绩效考评效标绩效目标是指部门和员工在某一绩效周期内的工作目标,它由一组绩效指标及考核标准组成。所谓绩效考评指标就是
11、考评因子或考评项目。在考评过程中,人们要对被考评对象的各个方面或各个要素进行考评,而指向这些方面或要素的概念就是考评指标。部门和员工的绩效目标一定要细化为可衡量的绩效指标及其考核标准。所谓标准就是衡量事物的依据和准则。绩效考评标准是指对部门和员工绩效考评进行考量评定分级分等的尺度。对部门或员工的绩效进行系统全面的考评,单有考评的指标体系是不够的,它仅仅解决了考评评价的具体项目和内容,只是“质化”,还没有实现“量化”,只有使绩效考评指标有了确切的衡量尺度即考评的标准,才能提高考评的质量,更好地发挥绩效管理的功能和作用。指标指的是从哪些方面来对工作产出进行衡量或评估;而标准指的是在各个指标上分别应
12、该达到什么样的水平。指标解决的是我们需要评估“什么”的问题,标准解决的是要求被评估者做得“怎样”、完成“多少”的问题。评价员工绩效的指标及其标准统称绩效考评的效标,是对员工个人或集体的绩效应当达到的水平要求。二、绩效考评指标的类别绩效考评指标可以从不同得角度进行多种区分:(一)从绩效考评指标的性质和结构以及侧重点上区分,绩效考评的指标可分为以下三大类:1品质特征型的绩效考评指标(也称特征性效标)。2行为过程型的绩效考评指标(也称行为性效标)。3工作结果型的绩效考评指标。通过综合运用品质特征型、行为过程型、工作结果型这三类指标进行绩效考评指标体系的设计,是一种较为常见的方式。这三类评估指标各自有
13、特殊的适用范围和局限,设计绩效考评指标体系时应综合考虑,如表42所示。有些西方学者指出,选择的最好方式就是:将评估指标名称冠以“品质特征”的标签,考评指标的定义和尺度则采用行为导向和结果导向相结合的方式。表4-2 三类评估指标的比较品质特征型指标行为过程型指标工作结果型指标适用范围 适用于对未来的工作潜力做出预测 适用于评估可以通过单一的方法或程序化的方式实现绩效标准或绩效目标的岗位 适用于评估那些可以通过多种方法达到绩效标准或绩效目标的岗位不足没有考虑情景因素,通常预测效度较低不能有效地区分实际工作绩 效,员工易产生不公正感将注意力集中在短期内难以改变的人的特质上,不利于改进绩效需要对那些同
14、样能够达到目标的不同行为方式进行区分,以选择真正适合组织需要的方式,这一点是十分困难的当员工认为其工作重要性较小时意义不大结果有时不完全受被评估对象的控制容易诱使评估对象为了达到一定的结果而不择手段,使组织在获得短期利益的同时丧失长期利益(资料来源:杜映梅编著绩效管理北京:对外经济贸易大学出版社,2003)(二)从绩效考评的对象和范围上区分,绩效考评指标可分为以下两类:1组织绩效考评指标。2个人绩效考评指标。(三)根据绩效考评的内容可以将绩效评估指标分为以下几类。 1工作能力考评指标2工作态度考评指标 3工作业绩考评指标工作业绩指标通常具体表现为完成工作的数量指标、质量指标、工作效率指标以及成
15、本费用指标等,一般可以分为以下几种:1.数量指标。指那些直接显示绩效成果的数字化标准,包括产品的销售量、销售额、利润额、市场占有率、生产产品的数量、裁减员工的数目,也包括比例性的指标等,如,销售增长率、税前利润率。 2.质量指标。指绩效成果内在的、质的数字化标准,包括产品合格率、不同等级产品的分布率、逾期应付账款率、库存率、现金周转率、独特性、准确性等等。 3.成本指标。反映了实现直接绩效成果的代价,包括人工成本、产品成本、销售成本、管理费用等,有时会区分单项工作核算,如招聘成本、培训成本等。 4.时间进度指标。要求责任人在特定的时间内达到特定的进度,如7月1 日前完成销售收入的50,10月1
16、日前完成大坝的主体结构施工等。对于一些日常性的工作,不能用“全年、日常”作为时间标准,而应当是完成每一次动作需要的时间。比如收发员的职责是按时收发信件和报纸,他的时限不是全年或者每天这样的词语,而是“每天8:30以前将所有信件报纸分发到人”。5.频率指标。主要用在行为产出,也有的用在产品产出。通常是要求在一定的时间内,员工实施该行为的次数,如“每30分钟巡视一遍保洁区,保证出现的垃圾及时得到清理”,“每周与客户联络一次,发现有关最新需求和服务问题”。6.客户满意度指标。指绩效产出满足客户需求的程度,包括客户满意度、客户流失率、投诉率、客户服务周期等,也可以设定员工满意率等内部客户的满意度指标。
17、5 第二节 绩效考评指标体系设计绩效考评指标体系的建立是有效地组织绩效考评、实现企业绩效管理目标和要求的重要前提和基本保证。一、绩效考评指标体系的设计程序 确定绩效考评指标体系,一般可分为四个步骤: 1工作分析(岗位分析)。 2理论验证。3进行指标调查,确定指标体系。4进行必要的修改和调整。二、绩效考评指标体系的设计原则 在选择确定绩效考评指标体系的过程中,应当达到以下要求: 1针对性原则。 2科学性原则。3明确性原则。三、绩效考评指标的选择依据1绩效考评的目的 2被考评人员所承担的工作内容和绩效标准 3取得考评所需信息的便利程度四、绩效考评指标体系的设计方法 (一)要素图示法 (二)问卷调查
18、法 问卷调查法是采用专门的调查表,在调查表中将所有与本岗位工作有关的要素和指标一一列出,并用简单明确的文字对每个指标作出科学的界定,再将该调查表分发给有关人员填写,收集、征求不同人员意见,最后确定绩效考评指标体系的构成。表43 某公司推销员绩效考评要素调查表绩效考评指标指标内容对需要程度的判定1出勤率实际出勤时数应出勤时数1001口2口3口4口5口2销售额 考评期内各类产品销售总金额一销量价格1口2口3口4口5口3销售费用 推销产品过程中全部费用总合1口2口3口4口5口4不良债权率 不良债权发生额销售总额1口2口3口4口5口5销售增长率 (报告期销售额基期销售额)100一100l口2口3口4口
19、5口6顾客投诉率 投诉件次接待顾客总人数1001口2口3口4口5口7年度接待客户数 本年度通过各种方式接待客户总数1口2口3口4口5口8商品知识更新程度 所有产品新知识培训考试成绩优良1口2口3口4口5口9推销术创新程度 写出年度报告说明自己在推销技术上的新观念、新方法及其取得的成效1口2口3口4口5口1:代表必须进行考评;2:代表较为需要考评;3:代表可以进行考评4:代表不太需要考评5:代表根本不需要考评。 (三)个案研究法 个案研究法就是通过选取若干具有代表性的典型人物、事件或岗位的绩效特征进行分析研究,来确定绩效考评指标和考评要素体系。 (四)面谈法 面谈法是通过与各类人员,如被考评者的
20、上级、人力资源管理人员、被考评者以及与被考评者有较多联系的有关人员的访问和谈话收集有关资料,以此作为确定考评要素的依据。它有两种具体的形式: 1个别面谈法。该法是指与某类岗位有关的人员,通过面对面的访谈,以深入全面了解和掌握该类岗位人员工作绩效的主要影响和制约因素,然后将所采集的各种相关数据资料,进行整理汇总归纳总结,找出那些具有共性和相关性的指标,由专家小组进行进一步的筛选,最终构成绩效考评的要素体系。 2座谈讨论法。本方法是召集有关部门具有一定知识和经验,以及对本类工作岗位比较熟悉了解的人员(参加座谈的人员一般应控制在58人之内),围绕“被考评对象的工作性质”“本岗位工作绩效的表现形式。影
21、响和制约本岗位工作绩效的主要因素有哪些”等一系列相关问题展开讨论,通过座谈研讨,集思广益,为绩效考评要素的确定提供依据。 (五)经验总结法 根据特定时期的用人政策、本单位的具体情况,以及考评单位所积累的经验来确定考评的要素,或者参照总结一些较为权威的绩效考评要素体系以及同行业单位人员绩效考评的经验,再结合本单位的情况以及考评目的来确定。 (六)头脑风暴法在选择确定一些特殊岗位人员绩效考评指标的过程中,可以应用头脑风暴法。其根本原因在于这些特殊岗位人员的工作绩效受到多种复杂因素的制约和影响,如果简单依靠工作说明书的文件解决不了问题,很难提出比较详尽的方案,如集中群体的智慧,可能会使难题迎刃而解。
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