沪北供电分公司绩效管理工作汇报(新1).doc

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沪北供电分公司绩效管理工作汇报

目录：
绩效指标的分解
绩效监控体系
绩效考核体系
下阶段工作

绩效指标的分解
分解原则：覆盖、精确、清晰
覆盖：分公司经理层19项指标的全部分解，全面覆盖
精确：各项KPI指标分解路径、对象的精确
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沪北供电分公司绩效管理工作汇报

目录：
一、 绩效指标的分解
二、 绩效监控体系
三、 绩效考核体系
四、 下阶段工作

一、 绩效指标的分解
分解原则：覆盖、精确、清晰
覆盖：分公司经理层19项指标的全部分解，全面覆盖
精确：各项KPI指标分解路径、对象的精确
清晰：各项KPI指标关联的结合，关系的清晰
1. 分解的覆盖
按工作职责进行分公司级人员（生产副经理、经营副经理、总工
程师）绩效指标的分解。
沪北供电分公司经理层级指标类别共4类（财务类、客户类、内部运营类、员工成长类），KPI绩效指标19项。

指标类别 关键绩效指标 评分要素 分解对象

分公司运营成本 累计完成额 经营副经理5%
售电收入
总收入 营业外收入 经营副经理15%
财务类
4类
售电量
当年电费回收率
电费回收 陈欠下降率 经营副经理12%
财务应收电费余额
平均电价
提高售电价格 经营副经理10%
非居民分时
电表安装率

客户满意率
客户务类
2类
客户满意度 经营副经理8%
行风查测评排名
党风廉政建设
企业形象美誉度 客户投诉率
经营副经理6%
初访息诉率
职工违法犯罪率

指标类别 关键绩效指标 评分要素 分解对象
七个“零”指标
长周期安全记录
安全事故率 人身轻伤数 生产副经理20%
设备事故和一类障碍数
输配电线路

新建变电站负载率 总工程师6%
电网电压合格率
电压质量 用户电压合格率 生产副经理7%
有载调压投入率 总工程师8%
变电站电容器可投率

供电可靠率
供电可靠性 继电保护动作正确率 生产副经理12%
大修计划完成率 总工程师15%
35KV以上设备可用率
内部运营类
11类

线损率 经营副经理4%
总工程师10%

供电负荷率 总工程师5%

大修资金计划完成率
工程项目完成率 工程项目投资完成率 生产副经理7%
工程项目完成率
工程项目竣工结算率

遥控投运率
调度生产 遥控动作正确率 生产副经理6%
短期负荷预测准确率
按周减载容量投入率

规定时间内业扩接电率 经营副经理4%

贯标通过年度复审 经理办公室15%
现有管理体系持续完善成效 方针目标展开 经理办公室15%
实现闭环管理
班组建设 生产副经理10%

绩效管理实施试点
战略执行能力建设成效 年底中层及以上干部 生产副经理8%
15%收入与绩效挂钩 经营副经理12%
全体员工知晓本岗位 总工程师8%
职责和行为规范
政令畅通情况

指标类别 关键绩效指标 评分要素 分解对象

人均销售收入 经营副经理2%
员工成长类
2类

员工满意度 生产副经理10%
经营副经理8%
总工程师6%
2. 落实的精确：对于分解后合同中“实绩与绩效评分的对应关系”比原经理层的合同标准更高，确保KPI指标的真正完成。
例：关键指标“总收入”的“实绩与绩效评分的对应关系”（见表1）
表1：

经理
经营副经理
总收入（售电收入、营业外收入、售电量）
1分:售电收入下降1%,营业外收入完成指标的95%。

2分:售电收入下降0.5%, 营业外收入完成指标的98%。

3分:完成售电量指标,完成售电收入指标,完成营业外收入指标。
4分:完成售电量指标,售电收入上升1%，营业外收入完成指标的102%。
5分:完成售电量指标,售电收入上升1.5%，营业外收入完成指标的105%。
1分:售电收入下降0.8%,营业外收入完成指标的96%。
2分:售电收入下降0.3%, 营业外收入完成指标的99%。
3分:完成售电量指标,完成售电收入指标,完成营业外收入指标。
4分:完成售电量指标,售电收入上升1.5%，营业外收入完成指标的105%。
5分:完成售电量指标,售电收入上升2%，营业外收入完成指标的110%。
3. 关联的清晰：对于指标分解中相互关联的问题通过制定关联度表（见表2）加以完善。由于工程安排原因，“规定时间内业扩接电率”未完成，如：安全记录中断，经营副经理关键绩效指标此项将不得分；生产副经理将在绩效总分中扣除相应的关联分，即：0.4*20%×5=0.4；总工程师将在绩效总分中扣除相应关联分，即：0.2*20%×5=0.2。
通过以上三个步骤，19项KPI指标一一进行了分解与落实：
沪北供电分公司生产副经理、经营副经理、总工程师绩效指标一览表（见表3）
沪北供电分公司部室主任、三产经理绩效指标一览表（见表4）。

表2
KPI指标关联度表

指标类别
关键绩效指标
分管领导关联度
生产副经理
经营副经理
总工工程师
客户类
客户满意度
0.6
1
0.2
客户类
企业形象美誉度
（客户投诉率、初访息诉率）
0.4
1
0.2
内部运营类
安全事故率
1
0.6
0.4
内部运营类
新建变电站负载率
0.6
/
1
内部运营类
供电负荷率
0.6
0.4
1
内部运营类
供电可靠性
1
0.4
1
内部运营类
电压质量
1
0.4
1
内部运营类
线损率
0.6
1
1
内部运行类
现有管理体系完善成效
（班组建设）
1
0.6
0.2
内部运营类
规定时间内业扩接电率
0.4
1
0.2
内部运行类
工程项目完成率
1
0.4
0.2

表3
沪北供电分公司生产副经理、经营副经理、总工程师绩效指标一览表

项目
总计
生产副经理
经营副经理
总工程师
指标类别
关键绩效指标
权重
指标类别
关键绩效指标
权重
指标类别
关键绩效指标
权重

内部运营类
安全事故率
20%
财务类
分公司运营成本
5%
内部运营类
新建变电站负载率
6%
电压质量
7%
总收入
15%
电网运行方式合理性
8%
供电可靠性
12%
电费回收
12%
供电负荷率
5%
电网稳定性
10%
提高售电价格
10%
供电可靠性
15%
工程项目完成情况
7%
客户类
客户满意度
8%
电压质量
8%
调度生产
6%
投诉率
8%
线损率
10%
配合公司推进流程梳理、授权原则工作成效（进度、质量）
10%
内部运营类
管理线损
10%
新技术运用成效
15%

员工成长类
班组建设
10%
规定时间内业扩接电率
2%
技术标准技术原则
4%
推进绩效管理、培训发展体系建设的计划执行成效
8%
对多经企业经营
8%
电网规划有效性
15%
员工满意度
10%
员工成长类
人均销售收入
2%
员工成长类
员工满意度
6%

员工满意度
8%
推进绩效管理、培训发展体系建设的计划执行成效
8%
推进绩效管理，培训发展体系建设的计划执行成效
12%

总 计
2
10
100%
4
12
100%
2
11
100%

表4
沪北供电分公司部室主任、三产经理绩效指标一览表
项目
总计
设备运行部
电网调度部
安全技术部
经理办公室
指标类别
关键绩效指标
权重
指标类别
关键绩效指标
权重
指标类别
关键绩效指标
权重
指标类别
关键绩效指标
权重

财务类
部门预算完成率
5%
财务类
部门预算完成率
5%
财务类
部门预算完成率
5%
财务类
部门预算完成率
5%
客户类
满意度
10%
客户类
满意度
10%
客户类
满意度
10%
公司行政办公费用控制
10%
内部
运营类
安全措施有效性
20%
内部
运营类
安全措施有效性
25%
内部
运营类
设计图纸、预概算书的及时细腻感、准确性
10%
客户类
满意度
10%
供电可靠性
10%
供电可靠性
10%
供电方案合理性、优质服务树立企业形象
7%
内部
运营类
推进企业改革、科学管理应用的组织成效（近期指标内容可以设定为牵头组织全公司流程梳理的计划执行成效、协助相关部门推进授权原则工作成效）
10%
线损率/电压合格率
15%
故障恢复有效性
10%
电网规划有效性
10%
行政办公管理体系的完善成效（进度、质量）
12%
运行分析时效性
10%
线损率/电压合格率
20%
科技项目的拓展应用，计算机系统及时维护及可靠应用
5%
企业的基础管理工作
10%
生产运行技术标准和管理规章制度完善性
10%
员工
成长类
推进绩效管理、培训发展体系建设的计划执行成效
10%
安全生产事故数
20%
人力资源发展规划的制定成效（进度、质量）
10%

项目
总计
设备运行部
电网调度部
安全技术部
经理办公室
指标类别
关键绩效指标
权重
指标类别
关键绩效指标
权重
指标类别
关键绩效指标
权重
指标类别
关键绩效指标
权重

员工
成长类
队伍建设
10%

队伍建设
10%

技术经济指标的统计分析成效
13%

公司重要岗位人力资源库的建设成效（进度、质量）
13%
推进绩效管理、培训发展体系建设的计划执行成效
10%

员工
成长类
推进绩效管理、培训发展体系建设的计划执行成效
10%
员工
成长类
推进绩效管理、培训发展体系建设的计划执行成效（进度、效果）
10%

队伍建设
10%
队伍建设
10%
总 计
4
9
100%
4
8
100%
4
10
100%
4
10
100%

项目
总计
计划经营部
市场营销部
久隆沪北分公司
指标类别
关键绩效指标
权重
指标类别
关键绩效指标
权重
指标类别
关键绩效指标
权重

财务类
部门预算完成率
5%
财务类
部门预算完成率
5%
财务类
部门预算完成率
5%
营业外收入
10%
分公司运行成本
10%
客户类
满意度
10%
依法规范经营
15%
客户类
满意度
10%
内部运营类
营销分析的成效
5%
客户类
满意度
10%
内部运营类
生产计划合理性
13%
抄表工作质量
10%
优质规范服务、规范运作
10%
工程项目完成情况
12%
电费管理质量
10%
内部运营类
安全生产
15%
规定时间内业扩接电率
10%
本部门业扩子流程工作时间节点达成率
10%
拓展项目
15%
对多经企业经营绩效的监督成效
10%
非居民分时电表安装
10%
工程管理
10%
配合公司推进流程梳理、授权原则工作成效（进度、质量）
10%
用户信息的正确性
5%
员工成长类
推进绩效管理、培训发展体系建设的计划执行成效、加强效能分析成效
10%
辖区内用户用电事故数
5%
员工成长类
推进绩效管理、培训发展体系建设的计划执行成效
10%
队伍建设
10%
员工成长类
推进绩效管理、培训发展体系建设的计划执行成效
10%
队伍建设
10%

队伍建设
10%

总 计
4
10
100%
4
12
100%
4
9
100%

项目
总计
北鼎公司
腾隆沪北分公司
指标类别
关键绩效指标
权重
指标类别
关键绩效指标
权重

财务类
部门预算完成率
5%
财务类
部门预算完成率
5%
依法规范经营
10%
依法规范经营
10%
客户类
满意度
10%
客户类
满意度
10%
内部
运营类
安全生产
20%
优质规范服务、规范运作
25%
拓展项目
25%
内部
运营类
拓展项目
30%
后勤保障
10%
员工成长类
推进绩效管理、培训发展体系建设的计划执行成效
10%
员工成长类
推进绩效管理、培训发展体系建设的计划执行成效
10%
队伍建设
10%
队伍建设
10%

总 计
4
8
100%
4
7
100%

二、 绩效监控体系
1. 目的
绩效合同的签订和目标的设定后，定期的绩效监控有利于及时发现可能存在的偏差并采取相应举措，确保分公司经营业绩受控及目标的最终实现。
绩效监控是对分公司主要技术经济指标和阶段性工作重点的定期回顾，而非针对分公司计划所有内容。

2. 人员组成
机构绩效监控由专业监控小组和非专业监控小组牵头组织，专业监控小组组长由计划经营部主任担任，非专业监控小组组长由经理办公室主任担任，各专业部室提供数据输入和专业分析。

3. 职责
绩效监控以严谨、有深度的分析为基础，并针对出现问题提出改善建议及下一步行动计划，明确相关责任人和时间要求。

4. 绩效监控分析报告完成流程
流程 参加人员

确定分析指标（每月10日前）
生产副经理
经营副经理
总工程师
指标专职
计划经营部主任
经理办公室主任

各部室进行分析（每月15日前）

计划经营部主任
监控小组汇总，专家评定。
（每月18日前）
经理办公室主任
副总经济师
运行副总工
用电副总工

领导抉择
（每月20日前）
经理
生产副经理
经营副经理
总工程师

监控分析报告上报市区供电公司

5. 绩效监控分析报告
运用寻找末端因素的方法，每月提出有关影响KPI指标的监控分析报告，如：影响售电量的分析（见附1）。为使监控分析报告针对性更强，制定了绩效监控分析报告内容标准化格式（见附2）。

6. 分公司各级管理人员共同承担绩效监控的职责
●领导层
发动并领导绩效监控流程
●审查、质询、核准（或否决）绩效改善建议

●牵头组织绩效监控流程
●起草、汇总分公司的月度经营业绩分析报告，提交
绩效监控小组
公司领导并上报市区供电公司
●对经营业绩进行定期分析，并提出参考意见
●协助本单位领导安排绩效监控流程中的行政事务
●负责各部室绩效完成情况分析报告的备案，作为半年
考核时的考核依据

部室
●提供关键资料（如：财务数据、主要技术指标、
月度工作重点完成情况）供绩效监控小组人员进行分析、汇总和评价。
●组织本部门进行经营业绩分析

7. 绩效监控体系运作流程（见附3）

三、 绩效考核体系
1. 已完成的工作
●已完成各部室、三产分公司绩效合同的签订。
●四季度起绩效考核正式运作。
●绩效考核与原经济责任制相结合，更体现“公开、公正、公平”的原则。
2. 部室绩效考核分的组成
把部室机构负责人绩效合同分成通用部分和专业部分。
通用部分（见附表4），信息由企管进行征询，企管汇总。每季度一次评分。
专业部分按绩效合同半年进行评分。企管汇总绩效得分表（见附表5）
3. 奖金的发放
主管以上岗位的20%奖金每月延发，对于绩效通用部分奖金季度进行发放，对于绩效专业部分奖金半年进行发放，一旦发生有关“七个零”指标中的安全事故、综合治理、有责媒体曝光事件，次月及时进行考核。

四、 下阶段工作
1. 加紧专职、班组行为规范的制定和签订，非试点班组行为规范的推进，确保绩效考核全面推行。沪北供电分公司行为规范推进具体计划（见附表6）。
2. 对于绩效考核中未预见的问题，运作过程中将不断完善、修正、纠编。
3. 对一年来绩效试点工作的回顾和总结。

设备运行部
附1 防电量流失
防电量减少
换算到电量
故障率控制
供电可靠性
规范用电秩序

保证售电量不减少
营销（反窃电）

久隆、运行
带电作业

换算电量
计经
减少停电时间或不停电
工程合理安排

售电量

久隆
缩短无效停电时间

增加售电量

营销
久隆、运行、调度
抢修及时快速
错避峰

分时电表安装

营销部

换算到电量

抄算电量——
门闭户影响
安技部、设备运行部
无功补偿
售电市场拓展

营销
安技部、调度部
经济运行方式

电网结构

安技部、规划
技术降损措施

安技部、设备运行部
设备降损

（减少供电量）
空载杆变
负荷平衡

设备运行部

配变平衡

附2
绩效监控分析报告内容：
（资源提供）
登入（表格）
提供有效的指导、决策依据，简要、清晰、针对行强、有效。
第一部分：
指标专职
分管领导
（5）

资产经营指标
经理办公室1.
（5）
技术经济指标

文字/表格
（18）
非正常指标
（超出偏差额）
2.

安全生产指标
3.

绩效监控、专业和非专业。
充实内容建议。
分公司制定
各专业口子
各专业口子
第二部分：
c.下期指标完成预测
（文字）
b.指标差异原因
Ⅰ.差异原因分析
Ⅱ.差异可能解决方案
（相关负责人、时间
接点、目标）
（文字/表格）
a. 指标主要差异
Ⅰ.与往年比较
Ⅱ.与上期比较
Ⅲ.与本期比较
（表格）
计经部门5）

结合各专业口子分析报告，提出改进举措建议。从分公司层面进行平衡、落实，并明确相关负责人、时间、节点、目标。（包括资源的配置）。
（文字/表格）
一、指标总体情况说明（文字）
经理办公室1.

计经部门5）
计经部门5）
计经部门5）

建议和行动计划（相关负责人、时间、目标）
（文字/表格）

异常指标分析
说明原因
（文字/表格）
二、工程建设完成情况
指标数据（表格）
（18）
2.

经理办公室
经理办公室/计经

存在不足和改进的建议
（相关负责人、时间、目标）
（文字/表格）
三、分公司月度重点工作完成情况
结合方针目标（文字）
3.

经理办公室/计经

分析、对策、措施、控制
（文字/表格）
四、特定议题附进一步说明（文字）
4.

第三部分：
专业/非专业组格）
专业/非专业组格）

1. 结合市区供电公司布置工作
2. 结合月度、季度分析讲评内容上级的要求与分公司领导决策工作事项（包括上级临时交办的任务）
（文字）
上期市区供电公司布置工作事项及分公司领导决策事项落实情况说明
（文字）

（5）

第四部分：
专业/非专业组格）

下一阶段分公司经营重点事项建议：
1.根据方针目标，预见性考虑，事前规划。2.需要明确相关负责人、时间节点、目标，其中对上级公司的工作建议。
（文字/表格）

附3：绩效监控体系运作流程：

会前准备
召开经营业绩月度回顾准备会
月度汇报
季度办公扩大会议
半年考核

●经理办公室汇总两部分回顾结论

●上报分公司领导，供领导决策
●各部室每月15日前完成月绩效监控表，部室绩效监控分析报告，报监控小组
报监控小组
●监控小组向办公会说明分公司整个季度经营业绩
●结合季度讲评会，分公司领导对季度经营情况进行讲评，就绩效改善的措施、或目标值的调整进行决策
●专业监控小组每月18日前从分公司层面汇总、分析分公司月度主要技术经济指标完成情况

●监控小组每月20日前最终完成分公司绩效分析报告
●非专业监控小组每月18日前从公司层面汇总、分析分公司月度工作重点完成情况

落实、督办

●与部室反馈和沟通
●监控小组每月18日前牵头就月度主要技术经济指标、月度工作重点完成中的疑点和重大差异与有关部室进行沟通、质询并形成改善建议

●经理办公室传达领导决策，负责督办
●部室落实改善举措

附表4
绩效通用部分评分表
月份
序号
项目
评分要素
实绩与绩效评分的对应关系
自评分
分公司级评分
备注
1
满意度
1. 员工满意度。
2. 上级满意度。
3．横向满意度。
1分：满意度 ≤ 81分；

2 分：81＜满意度 ≤ 85分；

3 分：86＜满意度 ≤ 89分；

4 分：89＜满意度 ≤94分；

5分： 95分以上。

2
队伍建设
1. 部室、班组建设工作
2. 星级班组
3. QC成果
1分：部室、班组建设工作缺少力度；每季度有2个以上班组减星；班组QC工作未注册。

2分：部室、班组建设工作缺少力度，每季度有1个以上班组减星；班组QC工作未能正常开展。

3分：部室、班组建设工作能正常开展，每季度有1个班组能加星；班组QC工作能正常开展。

4分：部室、班组建设工作开展有实效，每季度有2个班组能加星，有1个班组获“上海市优秀质量管理小组”称号；年底有1个班组在原有等级班组基础上上一等级。

5分：部室、班组建设工作有特色有2个以上班组能加星，有1个班组获“全国优秀质量管理小组”称号，年底有2个班组在原有等级班组基础上上一等级。

序号
项目
评分要素
实绩与绩效评分的对应关系
自评分
分公司级评分
备注
3
推进工作
1.是否按照进度要求落实推进计划；
2.是否结合工作实际，提出改进计划；
3.结合工作实际，成功创新绩效管理；
4.组织分公司内相关部室，进一步加强效能分析。
1分：完成评分要素第1点；

2分：完成评分要素第2点；

3分：基本完成前3点评分要素；

4分：完成前3点评分要素；

5分：完成全部4点评分要素。

4
部门预算完成率
办公用品、培训及各类加班费用
1分：部门预算完成率偏差>±1% ；

2分：部门预算完成率偏差≤±1%；

3分：部门预算完成目标。

附表5
绩效得分表
部室 月份

绩效通用部分得分表 绩效专业部分得分表

项目
自评分
分公司级评分
备注

自评分
分公司级评分
备注
满意度

财务类
△△△△

队伍建设

客户类
△△△△

推进工作

内
部
运
营
类
△△△△

部门预算
完成率

△△△△

*完成非日常性工作

△△△△

得分
（∑1）

员
工
成
长
类
△△△△

得分（∑2）

绩效考评得分：∑=∑1+∑2= 绩效考评组组长：

分公司经理：
*表示附加分
考核日期：

表6
沪北供电分公司行为规范推进计划

日期
行为规范推进内容
责任部门、人员
完成情况
10月1日—10月15日
典型班组班员行为规范考核标准讨论定稿
典型班组
所属部室
经理办公室
（人事）
已完成
10月15日—11月30日
典型班组班员行为规范模拟运作
典型班组
所属部室
经理办公室
（人事）
已完成
11月4日
对分公司推进小组成员进行行为规范考核的培训，明确各部室的推进成员的职责，负责本部门行为规范推进事项
咨询公司
经理办公室
（人事）
已完成
11月18日—11月12日
非班员、非试点班组人员进行行为规范普训
咨询公司
部室推进人员
主管以下全体人员
已完成
11月8日—11月26日
主管以下人员进行行为规范考核标准的制订以及与上级进行沟通
部室推进成员
主管以下全体人员

11月1日—11月30日
制订适合绩效考评的奖金发放办法
经理办公室
（人事）

11月23日
下发分公司组织结构图，按组织结构进行行为规范考核方案的沟通
经理办公室
（人事）
有关人员

12月1日
签订行为规范合同
有关人员

12月1—
12月31日
主管以下人员的行为规范考核模拟运作
经理办公室

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沪北供电分公司绩效管理工作汇报

目录：
绩效指标的分解
绩效监控体系
绩效考核体系
下阶段工作

绩效指标的分解
分解原则：覆盖、精确、清晰
覆盖：分公