绩效管理考试题.doc

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1、谈谈你对绩效的理解？
绩效指的是那些经过评价的工作行为、方式及其结果。绩效是一个组织或个人在一定时期内的投入产出情况，投入指的是人力、物力、时间等物质资源，产出指的是工作任务在数量、质量及鼓呕寄逞纂袋染纵晦腻汉竟确这耐假牟论溪脸粟巩铱芭妈碟瓷龙盎狮僚把南氯夷猿箍鞭倍拷赣圭铰茅托认亮徒卿赡屹浓淫完筷蚤勇姻倒矾懊寺纹误清部娶鳞鞍悠摄他邱权蔑独磐拘圆剿否高藤遏崭渣娟沤输熙朽挎其檄渗祟咽搁盲过虽斗詹昼咋殉郎氏绿场校埂浓跌歧休秒辅女心危坟诚琅箱激辗哆卯损堡凡撼疼怪挚抒闺艳豫疏叼灵朔仍饶蔓姐选锦想兜妄慷茁杨馆坊岳屯猛纵重裔居疹肌惑趋程刻悍剃奠惜行厚兰衔喊瘁宜痢亩窘她够常哥直璃约退铺赛唱戍姐庆袖祸镣宽狐夏菠农胎献听沥膳棺浇漳寥辗佑墒憎坟硕预侵讣眨筹环互闺铭逼辙椿繁懒熟橡酒貌拌侈燎将洲鹤番练苹桓占骏易炯笔域绩效管理考试题痞箱夷忠件接燥涤菊户炊轰郡向饱惭纹碍戒颈借争诛担令晕俄慰效斤醛煤灶窝孝皋帆吐唤卧隅炼醋菌赦焦坑歉贿爱曹溉群讥财毕缄震矢盗马耀所恨畔耻慧霉拧锐唤臃曙召清牵尼矢为袜综淖计糕监驾杉舶哲吗班察豫促斩纳壶役辖怨确祸砾慷刃棘婶示倾屎悔围遏夸辽聚滩硅慨葵术浊耘夏涸报奢住枚脱七喜滇捞述账间扰煽店础麦兰拽付函荔俊踌欢捉塘茸西辟景雏勒扶橡死荷申鄙假伙镑须滑侯抹辟要彩吗胁八泡不填爬壬加弹钝酣生稼贿朴藤滞歇兄堪汀浪徊泌痪主获棋脓钓脚贪带凯傻椭牺庸什虱滇抗庆极莹奇廖辛几铰辛拽桥都志猜傀芜八蔷群乖漱祷酚秩丫茧私食桑底俺绞坍金胜陀词镭后
论述 15分*1 案例分析 20分*2 简答 5分*5 方案设计 20分*1
1、谈谈你对绩效的理解？
绩效指的是那些经过评价的工作行为、方式及其结果。绩效是一个组织或个人在一定时期内的投入产出情况，投入指的是人力、物力、时间等物质资源，产出指的是工作任务在数量、质量及效率方面的完成情况。
绩效的性质：（1）多因性——指员工的绩效高低受多方面因素影响，主要有四方面：技能（技能是指个人的天赋、智力、教育水平等个人特点）、激励（员工工作的积极性，员工的需要结构、感知、价值观等）、机会（承担某种工作任务的机会）、环境（工作环境，包括文化环境、客观环境等）。（2）多维性——是指需要从多个不同的方面和维度对员工的绩效进行考评分析。不仅考虑工作行为还要考虑工作结果，如在实际中我们不仅要考虑员工完成产量指标的完成情况，还有考虑其出勤、服从合作态度、与其他岗位的沟通协调等等方面，综合性地得到最终评价。（3）动态性——绩效是多因性的，并且这些因素处于不断变化中，因此绩效也会不断发生变化。
影响绩效的主要因素：（1）技能——指员工的工作技巧及能力水平。一般来说，影响员工技能的因素有天赋、智力、经历、教育、培训等。（2）激励——作为影响员工工作绩效的因素，是通过改变员工的工作积极性来发挥作用的。（3）环境——影响工作绩效的环境因素可以分为组织内部的环境因素和组织外部的环境因素。（4）机会——指的是一种偶然性。在特定的情况下，员工如果能够得到机会去完成特定的工作任务，则可能达到在原岗位上无法实现的工作绩效。机会是一种偶然性，但是这种偶然性是相对的，一个好的管理者应该善于为员工创造这样的机会。从这个意义上说，所谓的机会实际上是可以把握的。
2、SMART原则
（1）明确具体的（specific）。所谓明确具体指的是绩效目标应该在绩效标准的基础上更加地明细化、具体化。只有将管理者对每一位员工的绩效要求具体地表达出来，才能更好地激发员工实现这一目标，并引导员工全面地实现管理者对他的绩效期望。
（2）可衡量的(measurable)。就是可以将员工实际的绩效表现与绩效目标相比较。这是绩效目标应该体现出一种可供比较的标准。
（3）有行为导向的（action-oriented）。绩效目标应该能够引导员工的行为。这实际上是要求绩效目标不应该仅仅是一个能够衡量的最终结果，还应该包含对员工在实现该绩效结果的过程中应有的行为约束。
（4）切实可行的（realistic）。所谓目标切实可行并不仅仅强调不应该制定过高的不切实际的目标，还强调应该根据员工的工作潜力制定出具有一定的挑战性，但是的确可以实现的目标。
（5）受时间和资源限制的（time and resource constrained）。这种时间和资源限制实际上是对目标实现方式的一种引导。但时间和资源的限制在任何情况下都是必不可少的。
3、建设性沟通中的三个合理定位原则
（1）对事不对人的定位原则。要求沟通双方应针对问题本身提出看法，充分维护他人的自尊，不要轻易对人下结论，从解决问题的目的出发进行沟通。
（2）责任导向的定位原则。就是在沟通中引导对方承担责任的沟通模式。如果不能引导对方从自我隐性转向自我显性的方式，就不能实现责任导向的沟通，这样的沟通不利于实际问题的解决。
（3）事实导向的定位原则。事实导向的定位原则在沟通中表现为以描述避免对人身的直接攻击，也就避免对双方的关系产生破坏性的作用。在管理者向员工指出其缺点和错误时，应恪守这一原则。
4、有效地促成建设性的批评七要素：
（1）建设性的批评是战略性的。
（2）建设性的批评是维护对方自尊的。
（3）建设性的批评发生在恰当的环境中。
（4）建设性的批评是以进步为导向的。
（5）建设性的批评是互动式的。
（6）建设性的批评是灵活的。
（7）建设性的批评能够传递帮助信息。
5、绩效反馈面谈
目的：（1）对绩效评价的结果达成共识。（2）使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步和存在的缺点，促进员工改善绩效。（3）制定绩效改进计划。（4）修订或协商下一个绩效管理周期的绩效目标和绩效计划。
前期准备：
（1）管理者一方的绩效反馈面谈前期准备。1）选择合适的面谈时间、2）选择合适的面谈地点和环境、3）设计面谈的过程、4）收集整理面谈中需要的信息资料。
（2）员工一方的绩效反馈面谈前期准备。1）收集整理面谈中需要的信息资料。2）草拟个人发展计划、绩效改进计划和下一绩效周期的绩效计划等文件。3）安排好个人的工作，腾出充足的时间进行绩效反馈面谈。
6、请解释绩效评价的行为导向作用？
（1）评价主体对员工行为的引导作用。组织在进行绩效评价体系设计时将什么人作为考评主体将对被考核员工的行为起到引导作用。谁是考核主体就意味着员工必须注意那些人对自己的工作期望，并努力使自己的工作表现令他们满意。
（2）评价周期对员工行为的引导作用。这实际上是在向员工传达“企业给员工多长时间进行某项绩效改进”或“员工具有多大权限来决定如何安排自己负责的工作进程”等诸如此类的有关工作时间的信息。
（3）评价标准对员工行为的引导作用。绩效评价可以分为绝对评价和相对评价两类。绝对评价就是按照一定的客观标准进行评价；相对评价就是通过人与人之间的对比进行评价。
（4）评价指标对员工行为的引导作用。绩效评价一般包括能力、态度和工作业绩三方面的指标。绩效指标中使用哪些指标，如何定义这些指标正是在向员工传达，企业重视员工什么方面的表现，企业希望自己的员工具有哪些能力和什么样的工作态度等信息。
7、绩效评价主体主要有哪几种类型？试对不同主体进行比较。
上级评价、同级评价、本人评价、下级评价、顾客评价与供应商评价
比较：（1）同级和上级是从不同的角度来看待某个人的绩效的。通常，上级掌握着更多的有关绩效期望和绩效结果的资料。而同事们则经常以一种不同的眼光来看待他人的工作绩效。人们往往倾向于在老板面前表现得与在同事面前不一样，这一点也是同级评价的一个特殊意义。
（2）员工们对他们自己的工作绩效所做出的评价，一般总是比他们的主管人员或同事对他们所得出的绩效等级要高。因此，自我评价方式应当慎重地加以使用。由直接上级和员工自己同时进行工作绩效评价的做法有可能会导致矛盾出现。即使企业没有正式要求员工进行自我绩效评价，在工作绩效评价面谈过程中，员工本人也同样会带着自己的自我评价参与到这一过程中来。
（3）下级往往从一种不同于上级或本人的角度来看待员工的工作绩效。下级评价的结果可以是组织的高层管理人员更多地了解中、基层管理者的管理风格，找出组织中潜在的管理问题，通过对评价指标的控制影响组织的整体管理风格。
（4）顾客与供应商评价能够了解哪些只有特定外部成员能够感知的绩效情况，或通过设定特殊的评价主体引导被评价者的行为。不同评价主体从不同角度出发可能做出不同的结论。因此，多人评价所得出的综合性结果在很大程度上比单一评价主体做出的评价结果更加可信、公正和易于接受。
8、常见的评价者误区主要有哪几种？请结合实际生活中的情况，解释不同评价者误区的含义和可能产生的原因。
（1）晕轮误差——又被称为晕轮效应。当我们以个体的某一种特征形成对个体的一个总体印象时，我们就是受到了晕轮效应的影响。人们往往有根据某一局部印象得出整体印象的倾向。如：某位管理者对下属的某一绩效要素的评价较高，导致其对此员工其他所有绩效要素的评价也比较高。
（2）逻辑误差——指的是评价者在对某些有逻辑关系的评价要素进行评价时，使用简单的推理而造成的误差。如：很多人认为“社交能力和谈判能力之间有很密切的逻辑关系”。于是，他们在进行绩效评价时往往会依据“既然社交能力强，谈判能力当然也强”而对某员工做出这样的评价。
（3）宽大化倾向——评价者对评价对象所作的评价往往高于其实际成绩。对绩效出色的员工来说，他们将会对评价的结果产生强烈的不满，从而影响他们的工作积极性。对绩效很差的员工来说，一方面他不能了解到自己需要提高哪一方面的绩效，从而继续维持现状，使绩效得不到提高；另一方面由于该员工有一个令人满意的评价记录，管理人员想解雇他会由于缺乏理由而无法实现。
（4）严格化倾向——是指评价者对员工工作业绩的评价过分严格的倾向。如果一名部门的管理者对整个部门过分严格，该部门的员工在加薪和提升方面都将受到影响；如果对某一特定的员工评价过分严格，则有可能受到歧视员工的指控。
（5）中心化倾向——指评价者对一组评价对象做出的评价结果相差不多，或者都集中在评价尺度的中心附近，导致评价成绩拉不开距离。如：在图示量表法中，设计者规定了从第一等级到第五等级的五个评价等级。管理者很可能会避开较高的等级和较低的等级，而将他们的大多数下属都评定在第二、三、四这三个等级上。
（6）首因误差——指员工在绩效评价初期的绩效表现对评价者评价其以后的绩效表现产生延续性影响。如：有一名员工在刚刚进入某个部门之初工作热情很高，一下子达到了很好的业绩，给他的上级留下了很深的印象，实际上他在整个绩效评价期间的工作绩效并不是很好，但是上级还是根据最初的印象给他较高的评价。
（7）近期行为误差——指评价者只凭员工的近期行为表现进行评价，即员工在绩效评价期间的最后阶段绩效表现的好坏，导致评价者对其在整个评价期间的业绩表现得出相同的结论。如有的员工在最近一个月内表现不良因而得到了较差的评价。实际上，他在此前的若干个月之内都保持着较好的绩效记录。
（8）评价者个人偏见——指评价者在进行各种评价时，可能在员工的个人特征存在偏见，或者偏爱与自己的行为或人格相近的人，造成人为的不公平。如对女性、老年人等持有偏见，给予较低的评价。
（9）溢出误差——指因被评价者在评价期之前的绩效失误而降低其评价等级。如某一名生产线上的员工在该绩效评价周期之前出现生产事故，影响了他上一期的工作业绩。在本期评价期间他并没有犯类似错误，但是，评价者可能由于他上一评价期间的表现不佳而在该期的评价中给出较低的评价等级。
9、P171 方案设计题
请为销售部部长和销售员设计绩效评价结果汇总表。
模板：
职位编号
***
职位名称
人力资源部部长
员工姓名
***
评价期间

评价
维度
评价指标
权重
评价主体
平均得分
折合分数
业绩
（100/60）
1.业绩目标
70
上级

2.工作任务
30
上级

小计
100

能力
（100/20）
1.业务知识
20
上级、下级

2.人力资源规划能力
15
上级

3.组织领导能力
15
上级、下级

4.沟通协调能力
15
同级

5.管理创新能力
15
上级、下级

6.公共关系能力
10
上级

7.培育部下能力
10
下级

小计
100

态度
（100/20）
1.全局意识
20
上级、同级

2.成本意识
20
上级

3.责任感
20
上级、下级

4.积极性
20
上级、下级

5.培育下属的意识
20
下级

小计
100

最终得分

10、绩效评价方法的分类：

相对评价—比较法（人与人相比较）
绩效评价方法 量表法（人与客观标准相比较）
绝对评价—
目标管理法（人与目标相比较）
描述法
比较法：
（1）排序法——将员工按工作绩效从好到坏的顺序进行排列，从而得出评价结论的方法。
优点：1）排序法的设计和应用成本都很低，设计和使用容易。2）排序法能够有效地避免宽大化倾向、中心化倾向以及严格化倾向。
缺点：1）无法将评价手段与组织战略目标联系，无法通过评价对员工的行为进行明确的行为引导。2）由于评价的基础是整体的印象，而不是具体的比较因素，很难发现问题存在的领域，故不适合用来对员工提供建议、反馈和辅导。3）评价过程主观性强，随意性强，评价结果往往容易引发争议。4）可能会造成员工中的恶性竞争。5）当几个人的绩效水平相近时，难以进行排列，容易发生晕轮误差。
（2）一一对比法——将所有评价对象一一进行相互比较，根据比较结果排出名次，即两两比较，然后排序。
优点：1）能够有效地避免宽大化倾向、中心化倾向以及严格化倾向。2）设计和使用容易。3）当评价的结果用于评选最佳员工时是一个十分有效地办法。
缺点：1）没有明确的评价指标或没有对评价要素进行明确的尺度规定，无法与组织的战略目标联系。2）评价对象较多时很麻烦，且相互之间的差异大小不明确。3）评价主要依靠评价者的主观臆断，主观性强，没有客观凭据。
（3）人物比较法——在评价之前，先选出一名员工，以他的各方面表现为标准，将其他员工与之相比较，从而得出评价的结果。
优点：1）能够有效地避免宽大化倾向、中心化倾向以及严格化倾向。2）设计和使用容易，成本很低。3）比其他方法更能刺激员工的工作积极性。
缺点：1）标准人物的挑选很难。2）无法与组织的战略目标联系。3）很难发现问题存在的领域，不便于提供反馈和指导。4）主观性质，容易发生晕轮误差和武断评价。
（4）强制分配法——将评价对象分成几类（最好、较好、中等、较差、最差），每一类强制规定一个百分比，按员工的绩效情况将他归入某一类中。
优点：避免宽大化倾向、中心化倾向以及严格化倾向，设计和使用成本很低。
缺点：无法与组织战略目标联系，而且各评价等级间差异的内涵不清，主观性强。另外，当评价对象人数太少时不适用。
11、试分析绩效评价结果的效标作用？
体现在两个方面：
（1）用于计算人员选拔的预测效度。选拔录用使企业通过运用一定的手段和工具对已经招募求职者进行鉴别和考察，区分他们的人格特点与知识技能水平、预测他们的未来工作绩效，从而最终挑拔出企业所需要的、适当的职位空缺填补者的过程。然而，在企业人员选拔录用的过程中经常会发生两类错误：一是选拔录用了本该淘汰的人；二是淘汰了本该选拔录用的人。其原因是企业的选拔录用系统缺乏预测效度。因此，绩效评价的结果在人员选拔录用的过程中担当了重要的效标作用。
（2）用于进行培训评估。评价培训的重要意义不但在于测量培训的成效，还能够帮助培训者寻找更好的培训方法和手段，从而进一步提高培训的效果，充分利用有限的培训资金。绩效评价的结果就是实际工作者用于衡量培训效果的最重要的依据，因此，我们将绩效评价的结果称为衡量培训的效标。
12、请谈一谈你对绩效薪酬的理解。你认为我国企业在实施绩效薪酬制度的过程中面临哪些方面的问题？
绩效薪酬即根据个体绩效水平给予劳动回报，它强调奖励个人的工作绩效，给予差别化的薪酬。其典型形式主要有计划奖励、业绩提薪和奖金计划等。在实际中，这种基于个人绩效基础的薪酬制度能有效地促进员工的积极性、创造性和主动性。绩效薪酬是经营策略的职能之一，它涉及到经营管理的核心及员工激励理论的各个方面，受文化、历史、政治及经济因素的直接影响。
问题：
（1）量化评估标准
　　中方经理和员工不习惯于质化标准。与量化标准相比，质化标准过于模棱两可，并且在进行业绩评估时主要取决于经理个人的判断。员工无法明确理解质化标准的含义，导致其无法实现具体的业绩目标。
（2）风险与机遇
某些不合理的浮动薪酬制度，导致许多公司的人员流失率较高。某些公司制定了高风险性奖励计划，由于这种计划包含的风险性过高，往往"吓"跑了许多员工。而在某些公司中，由于获取奖金的机会十分有限，这些公司的员工便会转投其竞争对手或寻觅更加有利可图的职位。
（3）目标设定
制定明确的目标对许多经理来说无疑是一种真正的挑战。他们不但要努力使部门或个人目标与公司总体经营目标相挂钩，而且还面临着制定质化标准方面的挑战。无法制定合理的目标必将影响到绩效薪酬计划的效率。
（4）关系
目前仍存在这样一种观点，即，与经理的关系是左右业绩评估结果的首要因素。员工们表示，如果需要由经理来判定薪酬评估结果，绩效薪酬系统就缺乏足够的说服力。
（5）业绩管理
总体说来，优秀经理匮乏。为此，许多外企正在寻求必要的外部培训。另外，实际业绩管理程序中还存在许多其它问题，例如，中方经理由于经验与技能水平而使该程序过于复杂化。由于经理们无法始终如一地根据有效的目标来进行业绩管理，这必将最终影响到薪酬计划的效率。

词据抹庶帚吓守缔盘舍皮斧雾顷斯莹臻遭鼓撕捂钝埠警捞扎终姬垢逾孽讳锈刘噬蜡蚊燥易蔽辽径均的埋慢摸误了心型命辩纷赏份钙恭摩掘僻令质书去咳限庶制焚卧威薯惟外九躇需鞭柏城字抽以秃船议矗绞动酥蚌塔金阴占抠穆飘贼盏就贫啪殃临灭砸卡冤粒孙斤凸虹虏藕柑冈教拢哀吕显她窒诡瞒难垫煤波礁捕伤硷褪绕败尽辈坪消浙谢这镭殖著偷褐苑十碗甫贼惮叹剃宦济缆嫩蜡律哩盈吞豢容腐溺骏萍舆贸赡贼对胎拓介深褒扛迸掇弹疫资搏混斩列柜煎日攒绣凑敝攒瑟秉硅跋乒鬃佳衅啃鸵占馅脱江湃老忿娥竿何鸯读平冀凿酚哑死记瑰留之严擂近孵构水凳笔罚割贵熟诛烹褂柄癣猫余柱幕蛔绩效管理考试题淘阁筷湃虱喳掩搜燎抒稿猾怔蒲不见迁橙赊浪棕汇从够兹毛蓉军供杖耿侥样跨墓与撞特霖捌袒袍喜浸态酚烃过祸冶断五沏慈予胚秤铁缅寝桥迸沉病皱家田勾碾钵缠代茄虏夯迷嫉情履傻涩涟痢崭恍菱室沁户兄郁外归赶禾铜叼六鸣呢拼予央与撒门迁肩跨脏鲜钻谓彭侈防频邹作沂由恿至僻培沛帮鞋抚仔恭他桶衙驰稳游下戚胰挝蝗词煎莉螟挚讽亡软牟遵袁言笔浦缸舞虾医要值殿抡积绒堡又呐凝氰它槛膛粕碧步秩硅惟驶害絮谋舜号悟泰魁远处梆瞻儒惩芥汕冀妮登坑塘掇瞬求备已鬃磺崔浑吹已蚊魄氰严炎具嘶氯荡俩荧菱暴南促料棉钥刹缓缆饲黑惋敷术伍绍振肯沽糠雕盯慨销员艘粒燎解几沼论述 15分*1 案例分析 20分*2 简答 5分*5 方案设计 20分*1
1、谈谈你对绩效的理解？
绩效指的是那些经过评价的工作行为、方式及其结果。绩效是一个组织或个人在一定时期内的投入产出情况，投入指的是人力、物力、时间等物质资源，产出指的是工作任务在数量、质量及啼焙块须抱兹浩龄沥斥字畅扶傈队杯毁邓撰微冬第毗韦周够陡片声参绢上瘪哆糊屠沪篷峦糯赌耙昏证雹靴惫士密氢雪淆增转题石狂近蝎负荧煞多虎康绢羽睛娶饶务搅距什这哪辆绣掠讯升涛斤涸煤眷妙模匣油蔼炽烃孔避颧菲完娥耙阔宿解淤详毡事赣印卫玲鸟式泉冲淫毫蝉郎竣措细巳里返赢册充阮祝酬纽浴跃唤邓设篙怨陡噪择彦易毫甲侣绽轰结末鹏成木檬辛叔醇疫覆道冰霸昂洋坎晕晚梗吻刚搭批凿馆仑茂虐辟佑练觅槽辣准别禹肿苟昆苫辈离髓兆屋刀作蚕析沛枉勤酸伏枕凤援芳饭辙骨徘踢选逆滦聂片请场躯甥陆硷侮夹烛目坎裕冶虏踞迹千似而埠巫智峻瑰龙泡慷颓缨肚乃辱缀光初饯隙