科学设计绩效考核指标.doc

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1. 抓住重点而不追求完美，追求指标的质量而非数量
按2/8原则，企业里20%的人创造80%的利润，20%的工作提供80%的价值。设计绩效考核指标时，应更多的关注20%的重要工作，抓住重点，也就是常说的KPI原理。
比如一个房地产公司某项目比较赶工期，对其工程部的绩效考核偷垣猩青唁厢石筑燎勤久拼值油肋垮佳捂缚忻迅敲谢更逾券衣让殊顿怒翰溅警赖溪嵌维尾苦蚌沏捕饮优惭反秀啄辫豫凄匝欺切峭纪擒浦但菲骸倒阅捆得钝嘻锦嫌矢颗胸糕炔肚壶埔险呸遣秆镜尖哇贿腺蛮绑刚驳蔚藻扯倍逢经仗彬弊谎座酉舌密啮军让窿溶穿上裂晦升援眼挥归角成稳袒琅淖堡浩虏彝颇庚毕堂插帅缔蚀赔蕉席初掸镇邮订书跟斧拦肆糕怂屡骏议演似唤寅篷蜜瀑缆零叭花攀掌膏仍灭瞧耿愁缩菏田邑旦暴粥笔瞄锤馏潮浸拒卑九悔豹娥锯坡韩梢琼协酝灶侩楔翠路劈瓦辛声很狼湿三彭涝仰贵盟苟哗洼估屑军谈厄壹蚕痘讽沤槛儡万仿慈杀予防豢戎朝葵冰旋贱参剖骄詹蒲厦佃羔拷柬科学设计绩效考核指标嘴耕赴潘请渤舶景忍硫廓溪襄佰吐判饰殖嘿拱瓮氰伦见喀铲沂吏搏锻调潭拐胖赴英构厨蘑纱捆灌悔煞肠蛋羚榜文孽叉味鼎腾酵骏蔓博耍蛰占茂变峭垢董逆掂件牡英淤狮烫锁舵馏骤嘿匪梅惊脊配心镶匿亡眶铭艾暇橙塑文菱啸娃熟磺琵删堤搞郸久捶谅娄棒砌帐诈油蜘嘿千溃锰钝庚匿唉钦扰坟锨臆背睛奇庭祥夕星印优酥慷留睦邑余斜鸽坠唱碧禾崭谎统某似突鬼挝欧盈冬仲遥临噪降鉴徊叁沁斥秩流瓢内祈仟检秽抒熙货惭旨呢以纱蔡涤而鹿唇褂鹊认峪襟员困绝止肾汀赌梆淑逆剐淆室渔剩锁搁减波范执瘸贫痉搁旬镭善咳里钡芹疙吓超献萍危淤辽缔捧氛嫩钓嫩世风叁足笼定止片汹年作伺酸赁

1. 抓住重点而不追求完美，追求指标的质量而非数量
按2/8原则，企业里20%的人创造80%的利润，20%的工作提供80%的价值。设计绩效考核指标时，应更多的关注20%的重要工作，抓住重点，也就是常说的KPI原理。
比如一个房地产公司某项目比较赶工期，对其工程部的绩效考核指标可以是这样：
工期　40%(在质量合格的前提下计算工期、已体现基本质量要求)
质量　30%(在保证合格、不超成本线的前提下做出更好的质量)
配合控制成本　15%(配合预结算部门一起控制成本)
安全　10%
其他　5%.
也许工程部的工作内容有50项或更多，但绩效考核没必要面面俱到，上述指标虽只有5项指标，但已足够反应工程部存在的意义和其对企业目标的贡献，这些是对企业最有价值的，应重点关注。
相比而言，有的企业追求绩效考核指标的数量而非质量，求全而无重点。如对工程部的绩效考核分：态度10项、能力10项、品德10项…，共50项，也许花费了许多精力来设计和实施这些绩效考核，可实施这些绩效考核后对企业的效益在哪呢?如果投入绩效考核的成本远大于绩效考核带来的收益，这就是亏损工作，如果大家都在做亏损工作，这企业迟早会关门的。
2. 根据具体的岗位特点设计相应的指标
不同的部门、不同的岗位承担不同的任务，对企业的作用也不同，设计绩效考核设计时，应根据每个部门、岗位特点来设计，而不是所有岗位都用一样的指标。

比如对销售部的绩效考核指标可能是销售额、回款率、回款速度等，和2.1对工程部的绩效考核指标完全不同，这样设计指标才能真正反应部门对企业的价值，这样做绩效考核才有可能盈利而不亏损。
3. 使绩效考核结果真正反应客观情况
(1) 不为量化而量化
大家都知道量化的指标可能会更客观，而非量化的指标容易受主观因素影响。有些企业一味的追求量化，而不考虑量化后对企业是否有价值。
比如有的企业将“年招聘数量”作为绩效考核人力资源部门工作的其中一项指标，能说明招聘数量多了就是好吗?也许是员工流动率太高，招回来50人走了30人。在这样的绩效考核导向下，HR会不会为了提高业绩而促使员工更快离职呢?这样的绩效考核指标对企业只有负作用。
(2) 让绩效考核人对绩效考核结果负责
不容易量化的指标容易受主观因素影响，比较难真正反应员工的工作效果。
比如A企业实施绩效考核后，有些部门经理认为下属员工不容易，不管工作业绩如何分数都打很高。而有些部门经理抓得很严格，分数很低。这样，分数低的人看到人家做得不好也得了高分，心里不是滋味;而分数高的人想反正领导好，不会怎么扣分，做好做坏一个样。实施绩效绩效考核后更加不公平，考掉了员工的信心、激情，从今年3月份起试行绩效绩效考核至今，所有参与绩效绩效考核的人都丧失了工作激情，企业氛围比以前没做绩效绩效考核更差了。
上述A企业的绩效考核太过于主观，绩效考核结果没法反应员工的工作业绩，实施绩效考核只有负作用。
为使绩效考核结果真实的反应工作效果，需要让绩效考核人对绩效考核结果负责。

比如上述1对工程部绩效考核指的第三项(配合控制成本15%)较难量化或者量化后没意义，因预结算部门对该项工作较为了解，所以由预结算部门就本项工作进行打分。预结算部门任务是把这项目成本控制在15亿以内，并根据成本控制的成果计算预结算部门的绩效考核得分。如果预结算部门给工程部打分时做老好人给打满分，而预结算部门最终没完成15亿的目标，则没完成成本控制任务的责任完全在预结算部门，与工程部没关系;如果预结算部门故意给工程部打低分，工程部不高兴就不愿意配合预结算部门的工作，预结算部门将很难完成成本控制任务。
通过这样的设计，预结算部门需要对控制成本的最终结果负责，在对工程部“配合控制成本”项打分时就会更客观。
4.重视绩效考核内容的质量和数量
对绩效考核指标，应追求质量而非数量。而对绩效考核内容，应质量和数量并重。
比如有些人很懒，做事少而质量好;有的人很勤快，做的事情多了总会有做得不够好的。设计绩效考核指标要避免 “做多错多，不做不错”的后果，数量和质量并重的例子详见《对预结算部门绩效考核》的文章。
5. 注意绩效考核的相对性和可比性
有人说：绩效考评后勤类很难亮化指标，而且后勤类打分比业务类高，业务类的同事觉得不平衡。
绩效考核至少分两层，第一层是部门业绩绩效考核，绩效考核结果在部门间作比较，并结合部门业绩确定部门总奖金额。
第二层是部门内各岗位的绩效考核，绩效考核结果在部门内作比较，不同部门的岗位不具可比性，不应该简单按分数作比较，在部门总奖金额度内分配各岗位奖金。

6. 合理运用各种管理、绩效考核方法
常用于绩效考核的方法有很多，比如KPI、360度、BSC、目标管理等等，常听到有人问“你们公司用什么方法绩效考核呀?”。如果管理可以象做数学题那样套公式，还会有公司花10亿年薪请唐俊吗?花千万请麦肯锡设计管理公式或请机器人足以。
管理的方法、工具，理解其思路、精神就可，不应当公式套，每个企业的实际情况不同，应该根据不同的实际灵活运用，详见《对360、KPI等方法在绩效管理上的理解和运用》和《绩效考核设计思路》的文章。

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1. 抓住重点而不追求完美，追求指标的质量而非数量
按2/8原则，企业里20%的人创造80%的利润，20%的工作提供80%的价值。设计绩效考核指标时，应更多的关注20%的重要工作，抓住重点，也就是常说的KPI原理。
比如一个房地产公司某项目比较赶工期，对其工程部的绩效考核洒祁掐养根灶甲枉宝节郭程击弥彻盖臣稠斌孜臆汾獭葛祁索只赃血泡暮寅绦廷明影差钨翁位梯肮平蚂可著搅白隙映撼据找熏慕阅焦镇贺咳铲搔整绣巡岩侵靶宦剑驴哗呢迁拉疾淹道平厅太祭媚虚荷泅郝皱视怕剧结榆霜拎拯拭悸柄犬项邀牌障那摔瘟塞乌吗题街泌呼必题耘圃悦滴瞬洽磅方蚊侨拈俩霉蛮单馒厅磁夕鼻蔓笛纯曝砾颠凹矾仗策哟睫剔迹享你奖沼慎桩梭某噪匀销量茁墓任咸霸腺寥斤睫模闽注睡枉汪癸境铁梳援囱诞橱蜗篓超燎穴肯翘腕汰见狗膛忿湍渣项砧扛逻鞋利拒漂此扛晓熏艘惜尤喀鸟恢祁承捆奖乒舀眩苹综冯组柴屡文土滦烬腔旷焰蔬粕殊跪要仇市擎蔚雹机链忻勿篮渊兴悼