适应科研工作需求建立团队薪酬管理模式.docx
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1、 适应科研工作需求建立“团队薪酬”管理模式 根据国家战略要求,科学研究已经成为高等教育发展的重大任务之一。国家中长期教育改革和发展规划纲要(20102020年)指出,提升科学研究水平要“推动高校创新组织模式,培育跨学科、跨领域的科研与教学相结合的团队”。在高等学校,特别是高水平大学所承担的各种重大科研项目、应用型科研项目、跨学科科研项目、多机构合作科研项目日益增多的今天,学者个人或者传统科研单位已经不能满足发展的需要,“科研团队”已经成为高校科研工作的重要创新组织形式之一。团队模式的发展对高校传统的管理体制提出了新的要求,其中一个重要方面就是与团队工作模式相适应的薪酬管理体制改革,“团队薪酬”
2、的概念从而也被引入高校薪酬管理领域。因此,总结符合高校特点的“团队薪酬”管理经验,探索新的“团队薪酬”管理模式,并且及时与高校绩效工资制度改革、科研管理体制改革等重大改革举措结合起来,既有重要的理论意义也有迫切的现实意义。一、“团队薪酬”的应用原由科研团队(本文主要是指较具有典型意义的理工科科研团队)一般是指由核心科学家率领,聚集一批中高层次科研骨干和研究生,围绕某一个重点研究课题或方向开展科学研究的相对稳定的团队。有的是拥有“研究中心”、“实验室”、“教研室”等正式建制的工作团队,有的是以“项目组”等名义组成的项目团队,还有兼职的“课题组”性质的平行团队。相对教学、管理等团队,科研团队更富有
3、团队特征:团队一般结构紧密,核心成员(领导者)稳定;成员具有相似的专业背景,彼此的协作能力强;科研的专业领域清晰,目标任务明确;成员文化认同度较高,信息交流顺畅,互相了解信任。更重要的是,现代科研要求分工合作,集中智慧,高度协同,除了核心科学家外,其他人员在科研过程中贡献的大小很难定量衡量。因此,这种围绕“核心科学家”高度配合的团队工作模式,与高校传统的“身份(职称、资历)”或“岗位(职务)”薪酬管理模式之间出现了若干的不适应。“身份”或“岗位”与“团队”之间的矛盾。高校做为高等教育事业单位,长期实行的是“身份”管理制度。作为“身份”标志的专业技术职称曾经是教师或科研人员考核及薪酬的主要标准。
4、在高校聘任制改革实施后,特别是事业单位收入分配制度改革实施以来,“岗位”工资的概念逐渐取代“身份”工资。“以岗定薪,岗变薪变”成为高校薪酬管理改革的主要方向。目前,高校的薪酬管理体系主要是由“岗位/身份”混合决定的基本工资及津贴和“岗位绩效”决定的奖励性薪酬共同构成。而岗位绩效的考核,由于其针对个人的性质,一般采取定量考核。如个人论文数量等级、作者排名、科研获奖等级排名、课题项目的参与排名及经费等等,也就是俗称的“计工分”做法。由于团队科研内部分工是高度协同、动态调整的,不能完全用身份或岗位来描述。这种对岗的定量考核与计酬方法,割裂了科研工作者之间动态的协同关系,放大个人而忽视了整体,使得人人
5、争当“鸡头”,而不甘做“凤尾”,甚至习惯“各自为战”,阻碍了团队整体价值的持续增长。单一维度的外部考核与多维度的团队内部评价之间的矛盾。由于岗位评价的局限性,考核一般由外部机构(科研、人事部门)凭客观成果单向完成,团队内部人员缺乏参与机制。然而,团队模式的主要特色之一就是协同,那么成员之间存在着拓扑式的、多维度的相互评价。这种评价可以较为真实地反映成员的贡献、协同能力以及长期潜在价值。单纯对岗位进行单一维度的外部评价,不但不能完整反映成员的贡献全貌,而且容易忽视团队及团队成员的长期成长价值,造成评价导向的短视。或有人会认为,难道我们不可以改变外部考核方式吗?比如设立成员之间的互评机制等。但随之
6、而来的问题是,外部考核的复杂化带来考核成本的极大提升,难以长期为继,不免因为过于繁琐而最终流于形式。因此,亟需一种既能够兼顾团队多维特点又能长期持续的低成本考核形式。固化的岗位薪酬制度与团队动态薪酬的矛盾。高校的事业单位岗位薪酬管理是相对固定的体系,任何薪酬变动都需要严格的政策依据。所以有人戏称传统工资管理为“最死板”的人事工作。相反,团队模式却是个最动态的形式。如在某个时间段,教授的工作未必抵得上一个博士生,而下一个时间段,情形就会完全反过来。整个团队的角色会不断穿插交换,固化的薪酬体系实际上会阻碍团队这种灵活调整角色的需要。如一个岗位月薪千元的低级科技人员,很难会主动站在哪怕是“暂时的领袖
7、”位置上;而一个岗位年薪数十万的教授或许也难以哪怕暂时做一个配角。并且,团队出于长期发展目标或者短期局面变化的考虑,也需要薪酬自我管理与调整的权力。薪酬的导向性与激励效果不足。以岗位为基础的薪酬模式,除了要反映教师的学衔、学历、资历之外,还要反映教学等其他任务成果,并不单纯指向科研目标,不能最大限度明确薪酬与科研成果的关系。薪酬涵盖的内容越多,薪酬对象与管理者之间的博弈空间越大,激励效果就要大打折扣,导致“薪酬成本”过高。缺乏较为可行的人才引进与淘汰退出机制。在岗位薪酬制度下,由于成果必须要分割在“个人”名下才能转化成薪酬。出于对个人薪酬的追求,会产生“搭便车”现象和一些违背学术道德的成果交易
8、。如“借用”他人学衔申请课题、在他人成果中挂名、协商作者排名、成果重复申报奖励等已经屡见不鲜。而且由于这些利益关系的存在,使得既得利益成员阻碍优秀新人加入,不适合的人却无法及时淘汰。即便是团队的核心领袖,也限于制度,缺乏对成员进行薪酬奖惩的自主权。鉴于上述矛盾,科研团队对现行薪酬制度提出了改革的要求。随着事业单位收入分配制度改革的深入,高校薪酬管理自主权不断成熟深化,产生于企业的“团队薪酬”或许可以为高校解决这些问题提供借鉴。二、“团队薪酬”的明显优势“团队薪酬”主要是指将团队作为整体对象的薪酬管理模式,包含“基本工资+工资增长+奖励、激励薪酬+福利包”等的一整套薪酬体系。可以是全部,也可仅是
9、其中的一部分,比如单纯的团队激励计划等。它最初诞生于企业,主要用于销售团队、高管团队、研发团队等的激励。其基本思想是把“薪酬”这种个人化的概念变成团队“集体物品”,以激发团队集体效率的提升。在“团队薪酬”模式下,薪酬管理部门不直接针对个人,而是根据团队任务目标的绩效考核,先进行整体薪酬评估后,再在团队内部进行二次分配。这种薪酬模式可以是长期制度性的,也可以是短期临时性的;可以是全部薪酬,也可以是部分的奖励性薪酬。团队内部的二次分配可以由领导者决策分配,也可以通过内部协商分配,又可以在上级制定的分配规则下直接分配。无论内部分配方式如何,总的特征是以团队任务目标为基础,而不是根据个人绩效来确定个人
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