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浅议初创期企业的薪酬激励策略

段莉 谢虔
[摘 要] 伴随我国经济转型和高质量发展，新技术、新产业、新业态和新模式的经济新风催生大批高科技、互联网、服务业等领域初创企业。结合几种薪酬管理体系的分析与企业初创期特征，探讨提出企业在初创阶段的薪酬激励策略，即成本领先的技能薪酬策略，薪酬差异化的支付策略，灵活弹性的薪酬结构以及基于员工群体特征的弹性管理。
[关键词] 初创企业;薪酬;激励
[中图分类号] F272.92[文献标识码] A[文章编号] 1009-6043（2020）11-0105-02
《2018胡润大中华区独角兽指数》报告显示，我国2018年共产生97家估值超过10亿美元的初创公司，伦敦咨询公司UHY国际报告显示，中国初创企业数量自2010年来每年以将近100%的速度增长，排在全球首位。新冠疫情考验之下，我国经济先降后升、稳步复苏，宅经济、地摊经济、数字经济、夜经济、共享经济、无人经济等新经济模式的崛起展示了我国经济的巨大潜能和动力。企业是经济的细胞，新旧动能模式转换环境中，处于初创期的企业要经得起疫情带来的历练，在危机求新机、在变局谋新局，紧紧把握国家援企稳岗和减免补贴等各项政策，加倍信心迈过这道生存考验门槛。同时，初创期企业更不能忘记人才是企业最大的财富，如何在缩短的起飞期内，探索出适应环境、匹配企业的人才薪酬激励策略，吸引并保留壮大自身的核心人才队伍，夯实管理基础，对疫情之后迎来的企业成熟期意义重大。
根据企业生命周期理论，企业发展可划分为成长阶段（孕育期、婴儿期、学步期）、再生和成熟阶段（青春期、盛年期）、老化阶段（稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期及死亡）等。而该理论的本质是，企业的成长和老化同生物体一样，主要都是通过灵活性和可控性这两大因素直接关系来表现的。重点要促进企业改革，通过“治疗法”克服企业在成长和老化阶段出现的复杂性和病态型问题，使企业能够进入盛年期，特别重视开发企业自身永葆盛年的能力。如书中所述，有的公司创立100年依然很“年轻”，有的公司成立不过10年但很“老”。本文所探讨的初创期企业，与企业成立时间长短无关，既包括那些刚刚创立并没有足够资金以及资源的企业，也包括大企业投资合办、衍生出业务单元处于成长孵化期的新企业。
一、企业初创期的特征
（一）组织和人才特征
当创业的构想或者开辟市场的愿景成为现实，初创者或核心团队用产品或服务满足目标市场需求，具备业务发展的组织雏形之后，企业进入了初创期，一般依靠自主创新或引进、模仿的方式进入市场，各种构想和愿景开始真正体现出价值。这个阶段的企业以销售为导向、以抓取市场机会、不断产生收入和利润为主。企业的组织架构比较简单、扁平式的直线型，行政等级少，人数规模不大、几个人或几十人规模，员工较年轻，20-30岁的员工是企业创新技术和创造产品的主力军。同时，企业成长速度较快，就像一个和睦的家庭，每个人没有明确的分工，自觉去完成工作，责任和任务处于重叠交叉状态，一人兼多岗职责，比如总经理分管全部工作，销售人员同时兼采买、会计同时兼办公室。文化较为轻松，用工很灵活。企业为了开拓市场、塑造品牌，汇集了一批有能力、有技术、有资源、期望不同的人，而企业内部管理靠集权决策，大多数决策或市场机会抓取是通过非正式管理来实现的。这些特点都充分体现了初创期企业的灵活性。
（二）常见的管理问题
初創期企业在快速成长中会遇到资金不足、技术不成熟、产品质量不稳定、人手不足、目标市场不稳定等经营问题，但最值得警惕的、极易带入企业成熟阶段的病态问题是对管理的忽视，因人设事，企业不重视规范的人才管理和程序政策制定，对于初创期的创业骨干和员工，谁该做什么工作、该支付多少工资是比较随便由个人决定的，没有企业章程的制度依据。由于没有健全的绩效考核和薪资管理制度，不同时期进入企业的员工待遇也不同。有些员工很称职、有些员工则会改变创业目标，想着做其他事情，员工意见反馈不及时。概况来说，初创期的企业薪酬激励政策不能与企业发展战略相联系，薪酬外部竞争性和内部公平、激励性均不合理。从管理角度来说，初创期企业的可控性较弱。
二、几种薪酬激励体系
（一）基于工作能力的薪酬体系
基于能力的薪酬分配体系，是对员工工作能力的充分考量，满足3P薪酬理论要求，区分岗位前提下再进行能力的职级评估。这种宽幅薪酬适合扁平化组织，鼓励员工专业不断提升、灵活性强，对组织结构和岗位的稳定依赖性不强，适合行业发展变化快、业务模式摸索期、成长期，工作内容难以标准化，需要团结合作、灵活调整的企业。
（二）基于工作岗位的薪酬体系
这种薪酬体系原则是以岗定薪，岗位等级越高、薪酬越高，代表着对企业创造的价值和贡献价值越大。首先对企业内部进行细致的岗位评估或岗位称重。开展薪酬调研，与外部薪酬水平对标。对岗位需要进行不断梳理更新，不太强调同一岗位上人与人之间的差异。适用明确清晰的企业或大多数岗位同质性较强的企业，业务模式相对稳定。
（三）股权激励薪酬手段
也被称为期权激励，股票期权是最具留住人才效果的薪酬激励措施，将员工利益与企业发展真正捆绑在一起。通过多种分配方式让核心人才拥有企业的股票或股权，共享企业发展利润，共同参与企业决策、分享利润、承担企业风险，激励他们与企业共成长、共命运，并且为企业长期发展而服务和贡献，是留住和激励核心人才的长期激励机制。
（四）员工福利保障体系
福利是企业提供给员工的附加待遇，可以是实物形式的，也可以是非实物形式。关于企业福利设计有很多种，如子女教育、深造机会、高额保险、企业年金、医疗费用报销等，不拘于一种形式，有效塑造企业品牌、凝聚文化氛围。这种激励手段在国有企业具有较大优势，新媒体企业腾讯则早在2011年推出员工“安居计划”福利，为员工提供免息贷款购房，其中北上广深四城市员工首套房安居借款额度50万，其他城市的首套房安居借款25万，入司2年，绩优者1年，广受员工和社会好评。
三、企业初创期薪酬激励的几点策略
根据企业所处的行业特性和内部组织特点，处于初创期的企业可以采取成长型薪酬战略，具备成本领先和差异化共存薪酬激励策略。企业初创期通常会采取成长战略、积极扩张向更高战略目标发展，要引导员工不断开发新产品、新服务，开拓和稳定目标市场，扩充员工、特别是核心人才数量和质量。但是，这个时期的企业在薪酬支付能力上存在不同程度的压力，但是薪酬策略必须匹配适应市场业务多维增长点、员工多样化和增长的需要，因此要坚持成本控制，同时突出关键岗位和关键人才的差异化薪酬体系设计。
（一）成本领先的技能薪酬策略
企业初创期的市场获益能力较差、经营成本较高、抗风险能力较低、其面临市场经营环境和架构、人员、业务的不稳定，最适应将企业的薪酬总体水平维持在一个与同行业、同区域相对中等偏下水平，采取相对灵活的技能评估薪酬策略，淡化内部之间薪酬比较。受员工社会保险、住房公积金等强制性政策影响，企业人力成本连年增长压力巨大，初创期企业要预测近3-5年人力成本增长幅度，最早采取总量控制用工成本的薪酬策略，护航收入利润连年稳定增长，更好地应对市场波动、经营风险，为企业成长预留薪酬上升空间。
（二）薪酬差异化的支付策略
虽然初创期企业总体薪酬成本要采取紧缩型策略，导致总体略低于市场水平，但可以通过一些手段构建关键人才竞争性薪酬水平。初创期企业的关键核心人才与业务成长关系互为支撑和影响。要形成自身优势人才资源，必须经市场引进或自身培育标杆人才，吸引市场和人才连接聚集，驱动企业不断成长和发展。因此，对于企业初创期关键、相对稀缺的人才，可设置高于市场平均水平、甚至接近最高薪酬水平的薪酬标准，给予他们较高的薪酬回报，特别是股权激励措施，将核心人才未来的利益与企业的利益绑定起来。
（三）灵活弹性的薪酬结构
初创期企业的薪酬结构要具备激励性和灵活性，设计薪酬结构，考虑不同岗位和业务价值、员工技能的工资结构基本薪酬和绩效薪酬结构性占比差异，突出绩效薪酬和可变薪酬制度应用。一般来说，基本工资只要员工基本保障，重点是做好绩效浮动薪酬部分，这部分在薪资结构中占较大比例。奖金分配机制既要与核心业务匹配，确保薪酬成本的增长与企业成长、业务发展的高度正关联;也要注意与群体薪酬匹配，初创期企业更注重团队合作，团队创造更多市场价值时，应及时给与相应的奖励，建立共享机制，激发创业团队热情。
（四）基于员工群体特征的弹性管理
企业在初创期，员工组成可能以年轻、有个性的群体，如果90、00后新生代力量，也有可能是以知识型、技术型员工为主要成员。因此，不可忽视的是，员工的个体、团队群体行为习惯、思维方式、情绪特点、心理需求等直接影响着薪酬管理策略的作用发挥。可以在薪酬策略中，注入个性化薪酬管理，通过直接薪酬和间接薪酬、弹性福利设计，充分体现个人价值、尊重个性、情绪管理，激发自主管理和工作创造性、主动性，稳定初创期骨干团队。
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[责任编辑：史朴]

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