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房地产开发项目管理难点探讨分析.doc
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1、 房地产开发项目管理难点探讨分析 房地产开发项目管理难点探讨分析提纲:项目决策阶段开发商项目市场定位及决策机制不完善,即项目前期市场可行性研究工作不到位,是影响项目管理有效实行主线 房地产开发项目管理难点探讨分析 根据我在房地产开发项目管理方面工作经历,尤其是近几年来通过约100万平方米各业态建筑房地产项目工程建设准备、建设实行、工程验收、项目交付等过程项目管理实践,通过对开发商项目建设管理考察和调研,发既有一定开发规模、多种项目同步实行开发商,其项目建设常常是慌慌张张动工、忙忙碌碌施工、紧紧张张交工,工程建设项目管理目总不能自如实现。笔者根据项目管理实际操作感受,站在开发商工程管理人员角度就
2、开发商整体运作方面影响工程建设项目进展重要原因,即从开发商房地产项目开发流程操作层面针对项目管理关键难点进行探讨分析。 1.项目决策阶段开发商项目市场定位及决策机制不完善,即项目前期市场可行性研究工作不到位,是影响项目管理有效实行主线。 前期对市场研究不充足,决策缓慢。由于没有详细、“可行”项目可行性研究汇报,使得项目规划设计迟迟不能准期进行,虽然勉强进行了多方案规划概念设计,也会由于市场研究不充足,心中无底,评判“原则”不明确,踌躇不决,致使项目决策慢、效率低。有些开发商高层领导以“市场是变化,项目定位不能太死”为借口不重视前期项目详细可行性研究。因市场和产品研究不详细,导致决策缓慢,挥霍了
3、项目事机、时间。决策高层“踌躇”了一段时间后,一定会匆忙决策,这样决策确定项目产品肯定不科学、不系统、不全面,也不完全可行。 决策机制不完善。决策阶段匆忙、踌躇及其引起问题一定会在后来项目建设、销售、交付及使用过程中反应出来,可以说由此导致项目管理难度是“胎”里带。例如在建设过程中常常出现原则性、功能性大变动、变更,“伤筋动骨”。当工程“不得不”匆忙上马或工程待定内容久拖不决时,因市场定位前期基础资料不丰富、产品研究方面资源整合匮乏等,所谓决策就成了几种领导“拍脑袋”,决策成了常常性、临时仓促“救火”详细工作。企业高层领导成了详细工作操作者和矛盾焦点,也成了工程建设关注、等待和推脱责任 “注目
4、点”,前期市场研究和产品研究问题此时就演变成了工程变更技术问题和工程建设项目管理问题等,许多本应有关专业人员或部门做详细技术问题反而会集中在企业高层领导处。 项目决策阶段问题在项目实行过程中会导致项目管理诸多困难。例如某项目阳台栏杆形式确认达六个月之久;某项目在销售阶段才意识到户型单一、户型偏大及市场定位偏差问题;某在建项目使用市场定位由住宅改为商务公寓功能“对”修改;某项目重新进行产品定位和重新设计;企业领导层常常为建设过程中不时出现户型修改、材料颜色、装修效果、窗型、车位摆放等而“救火”;某项目已拿地近3年,产品定位不明,概念设计已经进行一年有余,至今仍踌躇不决等等。工程现场常常处在等图状
5、态,要么没有图纸、要么改图,甚至工程交付原则都不明确,工程现场只有等待或无所适从或发出修改图后匆匆安排敲打、改造,有工期目时只有“着急”,无工期目时“干耗”(无工程建设目自身就不可思议!),项目管理目往往落空,无论是开发商内部工程管理和销售部门等,还是参与项目设计、监理、施工单位及政府规划、建设、房地产管理部门和购房客户等各个方面都不满意。 决策阶段工作效率低下,导致项目实行丧失机遇,效益损失。时间就是金钱,效率就是效益,要算大帐,提高工作效率。假如某开发商年度完毕开发工程量近10亿元,仅利息一项每延误一天平均大概要直接损失10余万元。 2.施工图设计文献供应迟慢,变更多。 因市场研究阶段进行
6、得不细致、不规范,项目投资决策阶段问题拖到了项目实行决策阶段来处理,本应属设计师工作受到了开发商过多干预和限制,在工程项目管理方面体现就是施工图技术文献慢、建设过程中变更多。 许多开发商项目规划和建筑方案是开发商高层领导包办“设计”,使得规划、建筑设计单位及设计人员无所适从,项目无详细、完整规划和建筑设计,整体设计不系统、不配套、不协调,设计师成了开发商高层领导手中一支“笔”,设计师无创意,也不愿动脑筋,做出规划和建筑效果确实是完全体现了开发商意图,但产品功能性、系统性和效果设计失误责任也由开发商承担。 开发商高层领导往往认为在设计阶段一定要严格“把关”,然而由于没有详细、“可行”可行性研究汇
7、报作为产品评价原则,因此开发商某几种高层领导“感觉”就成为了规划、建筑设计评判根据,由此导致了工程建设内容常常变化,如某小区变配电房是后加上去;分期建设小区中垃圾储运问题至今仍未处理;小区原先规划地下停车位局限性,新增建地下车库;因产品定位修改,导致在建项目外饰及雨蓬修改;景观设计不系统、无主题。大量工程变更严重影响了工程建设开展,设计师成了“改图师”,设计变更多,工程签证多,故工程质量、进度、投资控制目也就无法准期实现。 项目设计资源整合局限性会影响项目设计文献质量、供应时间、工程内容接口等工作,从而影响项目管理。在当今小区开发建设中,景观园林工程已成了一项不可或缺内容。开发商小区开发建设中
8、,景观设计资源整合局限性,景观设计工作滞后,景观与整个小区不协调,并且景观工程实行滞后,失去了景观美化意义,常常改动,制约了项目建设,也没有起到促销作用;建筑细部设计及装修设计滞后。目前开发项目中从样板房到公共部分均需精装,甚至要向精装交房过渡。因交付原则不明,建筑细部设计不到位、装修设计滞后,往往后期装修仓促上阵;许多工程外立面装饰及窗型等迟迟不能确定等。 3.工程施工承包 房地产开发项目管理难点探讨分析提纲:项目决策阶段开发商项目市场定位及决策机制不完善,即项目前期市场可行性研究工作不到位,是影响项目管理有效实行主线协议不严密,项目收尾阶段交叉施工作业时,发包工程内容及接口界定不清,没有从
9、主线上采用措施重视工程收尾阶段工作,甲方分包工程项目管理难。 目前工程管理中,尤其在高层建筑及大型小区开发建设实行过程后期,甲方分包工程施工单位与单位工程总承包施工单位以及甲方分包工程施工单位之间配合和接口问题上,矛盾越来越突出,成为房地产开发项目管理难点之一。 因高层项目或大型小区参建施工单位众多、交叉作业多,进场、退场时间也各不相似,甲方除了与单位工程土木建筑及安装施工企业(即工程总承包施工单位)签订所谓总承包工程施工协议之外,其中许多专业工程或配套工程施工单位也直接与甲方签订工程施工协议。工程前期重要是项目总承包单位进行土建施工工作,工作单一,项目管理工作简朴,轻易进行;施工单位内部作业
10、分包往往重要由其自己管理,对于施工协议有约定纳入施工单位自行管理甲方指定分包或专业分包,监理方及甲方工程管理人员在此方面项目管理工作也轻易做,难就是与甲方独立签订工程施工协议且协议中又无工程配合、接口内容等规定工程配合问题。因工程招标时规定不完善,签订工程施工协议不严密,尤其是有关工程配合、交接口、及半成品保护方面协议内容约定不详细,合作意识“较差”施工单位对甲方分包工程配合问题“过于认真”、“斤斤计较”,使工程项目管理困难重重,总是在脚手架、垂直运送、临时水电使用及费用分摊、材料堆放、垃圾清运、安全文明施工管理、交接验收、成品保护、工程资料衔接和整合管理、配合费用等工程接口、配合方面纠缠不清
11、,也是导致工期迟延重要原因。 总承包施工单位对甲方分包项目不承担“总承包”责任,甲方分包工程施工单位有了需沟通、协调问题也往往直接找甲方,监理方在这方面也无能为力,监理方此时最多是甲方助手,倒是甲方成了真正“总承包”单位,甲方现场项目管理人员成了工程现场“总协调”,难怪甲方现场工程管理人员说工程到了收尾阶段其有80以上工作精力和工作量都花费在了“协调”工作上。出现了工程质量和迟延工期问题后互相扯皮,向甲方推诿责任,责任不好界定,如此甲方分包工程尚有违反建筑法及工程质量、安全管理条例等法规之嫌疑。 项目到了即将竣工、交付客户入住前夕,开发商与购房客户签订售房协议约定交付日期日益临近,出现了乙方不
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