新产品开发控制程序完整版DOC.doc
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1、1 目确定产品开发和过程开发环节,对从产品构思到批量投产整个过程进行系统先期准备和筹划及管理,增进与所波及每一种人联络,通过提高过程质量,同步增长物流和信息流有效性并减少消耗,以保证顾客和企业所规定环节能准时完毕;并引导资源,防止缺陷,减少成本,持续不停地改善,以最低成本及时提供优质产品,使顾客满意。2 范围本程序合用于企业质量体系原则之汽车制造顾客所有生产和/或服务所需新产品或产品更改。3 引用文献Q/P 4.2- 文献和资料控制管理程序 Q/P 4.3- 质量记录控制管理程序Q/P 6.3- 企业、设施及设备筹划管理程序 Q/P 6.1- 人力资源管理程序Q/P 7.5- 生产件同意程序Q
2、/P 7.8- 过程控制程序 Q/P 8.5- 产品监视和测量装置控制程序 Q/P 7.14- 顾客财产控制程序 Q/P 7.8- 产品交付管理程序 Q/P 7.11- 服务控制程序 Q/P 7.8- 测量系统分析程序 Q/P 7.17- 试验室管理程序 Q/P 8.2- 顾客满意度管理程序Q/P 8.1- 记录过程控制程序Q/P 7.6- 采购管理程序 Q/P 8.5- 产品监视和测量控制程序 Q/P 8.7- 持续改善管理程序 Q/P 8.8- 纠正和防止措施控制程序4 术语和定义 4.1 APQP:指Advanced Product Quality Planning (产品质量先期筹划)
3、英文简称。4.2产品提议书:顾客对组织供货与服务规定总和。4.3关键特性:影响国家、行业法规规定或产品功能安全性、环境保护等产品规定或过程参数。(我司用符号“G”表达)4.4重要特性:影响产品装配、功能、性能等产品规定或过程参数。(我司用符号“Z”表达)4.5小组可行性承诺:指由项目组对所做设计能以可接受成本,准时并以足够数量被制造、装配、试验、包装和装运承诺。5 职责5.1项目组同意和其项目负责人之指派/任命:总经理。5.2项目组组建:项目组负责人。5.3 项目组之工作计划制定及规定小组组员职责:项目组负责人。5.4 项目组之工作展开和实行及执行:项目组组员。5.5 各阶段计划和执行工作之成
4、果审查和评估:项目组。5.6 各阶段计划和执行工作之成果核准:企业领导。5.7 各阶段计划和执行工作成果之对外(指顾客)联络窗口:项目组。5.8 项目组之职责:5.8.1 确定顾客规定和需求及期望; 5.8.2 确定顾客内部顾客和外部顾客; 5.8.3 确定小组组员职责及工作;5.8.4 确定过程所需技术文献和作业程序及措施; 5.8.5 新产品设计和/或开发全过程之各阶段工作审查; 5.8.6 对所提出来设计、性能规定和制造过程评估其可行性;5.8.7 产品开发过程中有关问题澄清及处理; 5.8.8 确定产品成本、设计和/或开发进度、交付(提交)时间及其他必须考虑限制条件; 5.8.9 决定
5、所设计和/或开发及交付(提交)产品与否需要顾客或供方协助。 5.8.10特殊特性开发和最终确定; 5.8.11潜在失效模式及后果分析开发和评审,包括采用减少潜在风险措施; 5.8.12 新产品投标、报价工作;5.8.13控制计划开发和评审。5.9 项目负责人之职责: 5.9.1 组建跨部门项目组; 5.9.2 制定和实现项目目; 5.9.3 整个项目筹划; 5.9.4 项目进度监控; 5.9.5 向顾客通告项目成果;5.9.6 确定通讯渠道、内容和手段; 5.9.7 项目文献、信息资料汇总及公布(方式、地点和范围)。5.10项目组部门代表职责 项目组部门代表应履行本部门职责并接受项目负责人分派
6、工作职能。6工作流程和内容工作流程工作内容阐明责任部门有关文献与记录新产品项目工作筹划6.1我司产品项目筹划管理任务领域包括从产品构思到批量生产所有项目活动,其工作分为五个阶段,对所有项目活动实行和执行之成果,企业有关部门都必须对其进行记录和评审。6.1.1产品项目筹划管理任务领域之五个阶段:6.1.1.1第一阶段:计划与项目确定识别顾客规定,组织投标/报价,制定出可供决策用产品和过程候选方案,以及确定项目组织 6.1.1.3第二阶段:产品设计和开发筹划并完整地开发生产过程,进行顾客资料评审与分析,编制样件计划和样件控制计划进行样件制造并经顾客确认。 6.1.1.4第三阶段:过程设计和开发进行
7、PFMEA分析,确定过程流程图,布置生产场地,编制试生产控制计划和作业文献,为试生产做准备。6.1.1.5第四阶段:产品和过程确认对进行试生产,验证产品开发和过程开发满足顾客规定。进行PPAP提交和顾客PPAP同意。为批量生产做准备。6.1.1.6第五阶段:反馈评估和纠正措施生产批量承认后需保证顾客对产品规定深入在批量生产期间得到实现。目是保持过程有能力并受控,并且保证通过合适措施(如:SPC、维护措施、审核、培训和指导)尽快识别偏差并加以纠正和改善。企业管理层各部门A确定设计和/或开发任务来源6.2第一阶段:计划与项目确定6.2.1确定新产品项目设计和/或开发任务来源:A)顾客下达新产品采购
8、订单、标书、征询文献等;B)企业最高管理层下达新产品项目开发任务;C)根据市场和/或顾客产品设计或开发需A求信息,由销售部/品技部主导,有关部门协助搜集来自企业内部和/或外部顾客们埋怨、提议、资料和信息等对有市场开发潜力新产品项目进行设计和/或开发。销售部品技部顾客订单顾客投标邀请书制定企业战略6.2.2制定企业战略:当企业确定有新产品设计和开发需求时,销售部/品技部将针对顾客信息、该新产品实际状况呈报企业管理层。企业可根据新产品项目详细状况,筹划企业战略将其内容纳入可行性论证汇报。企业战略筹划内容可包括:新产品经济性框架和技术性框架及组织性框架。针对顾客特定规定如:偿还期限;通用协议形式(如
9、:产品终身协议);出于企业战略考虑生产场地选择;“结合企业实际生产状况来制定该新产品经济性框架,经济性框架内容包括: A)、产品价格;B)、开发成本; C)、与项目有关投资(设备、厂房等)。根据顾客对该新产品规定和结合企业实际生产能力来制定该新产品技术性框架,技术性框架内容包括:材料、生产工艺、重量、功能、耐久性和顾客服务、安装条件、专利和立法等信息。根据顾客对该新产品规定和结合企业实际生产能力来制定该新产品组织性框架,组织性框架内容包括:符合顾客进度计划时间进度、参与该新产品设计和开发各部门、供应商协作状况等。管理层销售部品技部CB组建项目组B6.2.3组建项目组:当企业决定开发新产品时,由
10、企业最高管理层指派或认命项目负责人,填写 “产品提议书”经同意后组建项目组。项目组组员见6.1.3之规定,项目组组员及其职责和权限由项目负责人将其记录于“项目组组员及职责表”中,同步确定小组任务和范围并签订小组保密承诺。总经理主管副总1. 产品提议书2.项目组长任命书3项目组组员及职责表4项目保密承诺BCBCBDB理解、确定顾客愿望、期望和规定6.2.4确定顾客期望和规定:项目组在接到已经有新产品设计和开发需求后,应组织新产品项目开发有关部门通过如下方式来获取反应顾客呼声市场研究资料和信息: A)、对顾客采访;B)、顾客意见征询与调查;C)、市场测试和定位汇报;D)、新产品质量和可靠性研究;E
11、)、竞争产品质量研究;F)、运行状况不良(TGR)汇报。项目组和有关部门可通过如下与产品有关保修记录和质量信息中来识别顾客关注问题和/或需要,必要时优选出合适处理方案:A)、运行状况不良(TGR)汇报;B)、保修汇报; C)、能力指数;D)、企业内部质量汇报;E)、问题处理汇报;F)、顾客退货和拒收;G)、企业生产现场退货产品分析。合适时,项目组和有关部门可通过如下方式来获取新产品开发来源任何信息:A)、来自更高层体系或过去质量功能开发(QFD)项目输入;B)、媒介评论和分析,杂志和报刊汇报等; C)、顾客信件和提议;D)、现场服务汇报;E)、运行状况良好/运行状况不良汇报;F)、运用指定顾客
12、代理所作内部评价;G)、管理者意见或指示;H)、由内部顾客汇报问题和已议题;I)、政府规定和法规;R)、协议评审。项目组销售部品技部市场调研汇报顾客调查表竞争对手调查表竞争对手分析SWOT表以往质量信息(顾客、内部、供方)优势/劣势分析DB6.2.5进行优势/劣势分析:为保证企业长期竞争能力,项目组根据企业发展目、行业发展趋势(如:汽车行业网络、行业杂志等)、竞争对手和/或同类厂家和/或世界级最佳企业产品/过程性能水平、市场调研成果、市场风险评估、产品构造以及顾客目前和未来需求与期望对该产品进行优势/劣势分析,并将其分析成果记录于 “新产品制造可行性汇报”中,优势/劣势分析内容包括:产品周转时
13、间、开发时间、服务、保修期、行业水准比较等。项目组制造可行性分析表风险分析表行动计划调查、分析和评估6.2.6新产品制造可行性调查和风险分析及评估:项目组从顾客方或有关渠道索取新产品项目设计和/或开发有关资料(如:订单报价单、样品、产品图纸、产品原则、产品规范、电话或口头规定对应记录等)后对其进行实现项目委托以及项目目也许性和风险分析及评估,评估内容可包括:初步方案、生产能力测算、成本计算、过程可加工性预测、产品质量、技术、协调进度计划/期限等。项目组制造可行性分析表风险分析表行动计划E制定项目目及产品和过程规定6.2.7制定项目目及产品和过程规定:项目组召集有关部门在顾客期望和规定基础上结合
14、企业实际生产经营和质量控制及过程能力等状况制定新产品项目目及产品和过程规定,并将其记录于“新产品开发项目目及产品和过程规定表”并组织执行;以保证顾客呼声不会消失在随即设计活动中。新产品开发项目目及产品和过程规定可包括如下内容: A)、顾客规定/产品和过程特性;B)、技术目(如:设计目、可靠性目质量目、重量规定、维护保养目、售后服务规定、备件供应规定、新材料规定、新工艺规定等);C)、成本规定(如:零件/材料成本、项目成本、投资);CED)、期限(如:进入市场时间、项目评审、重要时间、周转时间节点); E)、担保框架、保修服务; F)、生产能力/资源等项目组YESNO核准6.2.8新产品制造可行
15、性汇报经项目负责人编制/审查,主管副总/厂长审核,总经理同意。项目组长总经理新产品制造可行性汇报成本核算报价6.2.9新产品项目设计和/或开发之成本核算报价作业:新产品项目之成本核算报价详细工作由财务部会同品技部按成本核算报价指导书进行作业。销售部财务部品技部成本核算报价表报价单投标/报价6.2.10投标项目组将标书提交顾客。若未中标,则该项目终止。销售部品技部报价单/标书协议评审6.2.11新产品项目设计和/或开发之顾客需求确定(即:协议评审):当企业中标,项目组应按顾客需求管理程序对需开发新产品项目进行顾客需求确认,即:协议评审。 销售部项目组协议/订单评审表输入(顾客、内部、供方)评审补
16、充6.2.12 再次进行输入评审 评审与顾客签订协议/订单与否与此前输入有变化,与否有新增规定,企业内部与否需要重新评审及报批项目组输入评审表明确开发任务6.2.13编制新产品开发任务书:应整顿输入资料进行评审。形成“新产品开发任务书”。评审应包括确定设计目、可靠性目、质量目、寿命、耐久性、可维修性、精益生产指标、环境保护规定等。品技部项目组新产品开发任务书F编制新产品开发计划F6.2.14编制新产品开发计划:项目组根据顾客规定和/或新产品项目开发工作需要结合企业实际生产状况编制“新产品开发计划”(计划内容应包括开发各项工作和任务、负责部门、负责人员、起始时间、估计完毕日期、实际完毕日期、所需
17、建立和保留资料等),经品技部长审核,主管副总同意后,将其告知和分发至项目组组员。新产品开发计划应注明版本号,以识别开发过程中改动状况。项目组新产品开发计划”编制项目沟通计划F6.2.15进行信息交流和项目文档处理:项目负责人应制定项目沟通计划(如:信息分发;信息在部门间沟通、协调;开检查讨论会、公告等)。项目沟通计划编制初始材料清单初始过程流程图初始产品和过程特殊特性清单6.2.16根据产品/过程设想编制:1) 品技部在产品/过程设想基础上制定一份零件和材料初始清单,包括初期分承包方名单,并将其记录于“初始材料清单”上,报项目负责人核准。2) 品技部从零件和材料初始清单和产品/过程设想中制定一
18、份“初始过程流程图”,并报项目负责人核准。3) 项目组根据顾客需要和期望输入分析编制“初始产品和过程特殊特性清单”,初始产品和过程特殊特性重要是用来识别和估计在项目流程中尤其加以考虑危险潜在性。特殊产品和过程特性由顾客确定,也可由企业根据产品和过程经验中选择出,产品和过程特殊特性初始清单制定可从如下几种方面进行:A)、基于顾客需要和期望分析产品设想;B)、可靠性目/规定确实定;C)、从预期制造过程中确定过程特殊特性;D)、类似零件失效模式及后果分析(FMEA)。品技部项目组长初始材料清单供应商开发规定供应商PPAP提交规定与供应技术开发协议/协议初始过程流程图初始产品和过程特殊特性清单编制产品
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