钢铁集团公司组织管理手册.doc

钢铁集团公司
组织管理手册

组织管理手册
目　录
组织管理分册 1
第一章 前 言 1
第二章 组织管理设计指导思想 1
第一节 组织管理基本概念 1
第二节 组织管理模式设计思想 2
第三节 公司组织管理体系框架 3
第三章 组织管理推动环节 4
第一节 组织现状分析阶段 6
第二节 组织结构设计阶段 8
第三节 部门职能梳理阶段 16
第四节　岗位设计及定员阶段 20
第五节 权责划分梳理阶段 29
第六节 组织诊断优化阶段 32
第四章 组织管理体系保障 35
第一节　组织管理责任分工 35
第二节　组织管理成果确认机制 35

组织管理分册
第一章 　前 言
　　组织管理是公司管理运营的基础平台，对公司连续发展和长远发展起着重要的支撑作用。选择良好的组织管理模式，一方面可以明晰集团总部的功能定位，并拟定合理的授权模式，把公司高层从各项平常事务中解脱出来，有更多的时间考虑公司的发展远景和战略，另一方面可以使子公司获得合理的权限，快速高效的开展各项经营管理活动，增长适应市场竞争的能力，增长赚钱的也许性。
　　钢铁集团自成立以来，一直处在高速发展中，随着发展规模的不断扩大，集团要成功地实现公司转型和管理变革，必须在确认自身战略的基础上，对组织架构、业务流程及业绩评估三元素进行整合，并充足运用信息技术的配合与支持，建立新的集团组织管理模式。事实上，自2023年成立总部以来，开始探讨集团化组织管理模式；自2023年开始导入集中一贯制，工作重点重要是按照集中一贯制的规定，建立起作业长制和点检定修制，并在吉林、新钢铁、承德、唐山等子公司逐步推动实行。
　　与此同时，董事长先后几次去台湾中钢考察，最终拟定以台湾中钢为标杆，并在宁波建龙开展试点。因此，远在东方大港的宁波建龙，全面导入中钢管理体系，如火如荼的开展学中钢，并在2023年，初步建立起具有建龙特色的专业化管理体系，其声势逐渐辐射到北方建龙。在控股公司的组织下，安排一批人员前往宁波建龙交流和学习，同时聘请中钢专家前来指导，自此中钢的管理思想和相关资料开始流入北方建龙。其后，宁波建龙受国家宏观调控影响，一批骨干人员逐渐调转总部及北方建龙，在专业化管理方面，开始逐步与中钢管理体系对接，但尚不系统。一直到2023年8月30日，召开中钢专题研讨会，拟定将学中钢纳入公司管理领先战略，自此正式启动全面学中钢工作。
　　在借鉴世界一流钢铁公司台湾中钢管理的基础上，结合建龙自身实践及大陆钢铁公司实际整合而成，由于组织管理模式的推动，事实上是一场管理的变革，也是一项系统工程，需要花费大量的人、财、物等资源，其困难度非常大，通过在唐山建龙、承德建龙、黑龙江建龙等公司逐步推动，逐渐形成钢铁集团的自己特色的组织管理模式。
　　鉴于北方4个钢铁子公司发展历史、人员素质不一，管理基础和水平存在较大的差异，在组织管理推动的过程中，各子公司的进展限度也不尽一致，为规范公司的组织管理模式，特制定本手册。

第二章 　组织管理设计指导思想
第一节 组织管理基本概念
1. 组织
定义：组织是由两个以上的人为达成共同的目的而组合起来的群体，它在职务范围、责任、权力、互相关系等方面形成的结构体系即是组织结构。
解释：一般组织都有一个从小到大、从简朴产品/服务到复杂产品/服务的发展过程。公司所处的发展阶段直接影响到其管理管理模式，从而影响到具体的组织形式。
由一群人组成（不少于2人）-----------组织成员；
有一个共同的目的--------------------组织目的；
有正式组织与非正式组织之分----------组织类别；
组 织
有一个系统化的结构------------------组织结构。

2. 组织设计
定义：国际通用叫法是公司组织机构的设计，国内叫做管理体系和机构的设计
解释：组织设计是从一个新公司角度来讲的；而对大量的老公司来讲，叫做组织的变革。就是根据变化了的条件，重要涉及外部环境、内部条件的变化等，对公司业务流程进行一次重新的设计。

第二节 组织管理模式设计思想
组织管理模式是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核心，以流程和制度为基础的动态系统，在设计建龙组织管理体系时，基于如下考虑：
o 以台湾中钢为标杆，在全面借鉴台湾中钢管理的基础上，结合公司实际情况，系统梳理公司现存的问题，从公司长远发展和永续经营角度，设计组织管理模式，固化成果，后续优化改善。
o 战略决定组织，组织传承战略，通过对钢铁集团集团战略目的的分解，使钢铁集团集团人力资源职能战略能有效的支持和服务与集团的整体战略目的。
o 以流程分析为主线，集团战略为导向，搭建集团的整体组织架构，明确各级机构的职责、权责，使各职能部门和直线运作部门形成有机的协调统一体。
o 以工作分析、工作流程为出发点，明确集团对各岗位的内容、责任、技能等的规定，建立规范的员工岗位描述、任职资格和能力模型。
o 以岗位价值评估为手段，建立公平、合理、有竞争力的薪酬管理体系，针对不同员工明确界定长期激励和短期激励。
o 建立集团、分子公司、部门和个人的关键业绩指标（KPI）体系，以量化结合定性的业绩考核来引导员工的行为与价值观，提高员工的能力与业绩，以此提高整个集团的经营业绩。
o 使人才引进与培训体系有助于塑造为集团核心竞争力服务的员工的核心竞争力，并依据能力模型建立员工职业生业规划，以真正使公司集团的人力资本成为集团发展的利器。
第三节 公司组织管理体系框架
组织管理是公司管理的基础平台，关系到公司的长远发展和永续经营，一个良好的组织设计，对组织运营的效率至关重要。
组织管理体系涉及四个核心方面：组织运营体系、组织框架体系、管理制度/业务流程体系、组织绩效体系设计等方面。这也是集团组织管理要解决的四个核心问题。
(1) 组织运营体系设计
涉及组织运营模式和管理模式的设计，核心价值流程设计等。
(2) 组织框架设计
组织框架设计包含四个方面，组织机构设计、功能职责设计、岗位及定员设计、权责体系设计。
o 组织机构设计：涉及各层次机构设立、协作方式、管理幅度等，形成公司管理的基本框架
o 职能的设计：公司从事生产、经营都应设立其具体职能，这是一项最基本的工作。
o 岗位及定员设计：部门的职能，通过基本的岗位单元进行承接；
o 权责体系设计：组织管理系统是个整体，要实现整个管理系统的功能，需要横向联系、横向协调，要从管理整体目的出发，界定不同部门、不同职位之间的权力、责任。
（3）业务流程/管理制度体系：
规章制度的设计，管理工作的进行，要有规章、制度来规范。
（4）组织绩效管理体系
一个组织要实现其战略目的，须透过一个良好的组织绩效管理系统，将组织目的层层分解到每个部门、每个岗位，促使团队、个人目的与公司经营战略相匹配。良好的绩效管理程序应当：
o 强调不断变化的经营方向。
o 个人目的与公司经营战略相匹配。
o 发展公司实现经营目的所需具有的核心能力。
o 帮助员工和主管放眼未来。
o 员工为满足内、外部顾客需要，而努力提高自身的能力与素质。
o 加强绩效与薪酬之间的联系，以保证员工的绩效得到对的的认可和公平的回报。

图2-1　组织管理体系框架示意图
集团战略
管控模式
总部与子公司定位
岗位设计及定员
集权分权设计
管理制度及流程设计
组织绩效管理
组织管理流程
组织设计
集团战略
战略＋操作管控模式
定位材料
岗位说明书及编制定员
权责划分表
制度及流程汇编
组织绩效管理体系
组织结构、层级、职能

产出结果
价值流程
产销一体化流程
产出结果

备注：狭义的组织管理体系，指的是组织设计、岗位设计及定员、集权分权管理等三部分内容，本手册重要针对这三部分内容予以展开。

第三章 　组织管理推动环节
基于上述指导思想，为全面导入中钢管理体系，帮助子公司建立起组织管理体系，依据组织管理应有流程，结合公司当前实际情况，在人员保证至少3人以上的前提下，评估每一项工作开展的工作量，需要历时3个月左右。将组织管理推动按照以下六个阶段进行推动，各阶段基本的逻辑关系示意图如下：

第一阶段 组织现状分析阶段
理解公司发展战略
梳理组织管理现状
第四阶段 岗位设计及定员阶段
岗位设计及编制定员
明确部门间的协作关系
建立部门间的沟通渠道

明确部门间的报告关系
建立职能报告关系

明确组织管理层级、管理幅度
第二阶段 组织机构梳理阶段
核心价值流程的分析与整合
组织机构设计
组织层级、管理幅度、组织编码

第五阶段 权责划分梳理阶段
授权管理体系

岗位职责描述
任职资格条件
岗位序列划分
编制定员
岗位专长划分
功能职责汇编
第三阶段 功能职责梳理阶段
各级机构功能职责

第六阶段 组织诊断优化阶段
问卷调研、访谈
组织诊断分析报告

第一节 组织现状分析阶段
一、工作目的：
理解公司发展战略，梳理组织管理现状。充足结识和理解建龙公司的经营理念和战略规划可以保证组织设计对公司战略的支持与服务作用。本阶段重要工作目的是收集公司战略目的、管控模式、管理定位、业务流程等相关资料，并对组织运作的现状进行分析，找出存在问题，为编写组织管理设计方案提供客观依据。
二、工作环节
环节一：组织管理推动项目整体运作规划
根据组织管理体系推动的具体实行内容与难度，拟订对整个项目的整体规划。通过与子公司高层的协商沟通，明确各阶段的工作内容、方法、相关人员的权责等。重要完毕以下事项：
o 推动总体时间安排与控制。
o 组织管理内容的信息来源、信息范围以及明确信息提供者的责任。
o 组织管理工具的使用种类与方法。
o 拟定控股公司总部和子公司参与者的职责与权限。
o 组织管理推动过程中职能部门的配合方式、内容与时间安排。
组织管理成果提交的内容、格式以及确认的方式等。
环节二：公司组织管理信息收集
在组织管理推动小组成员进入子公司后，对子公司进行基本信息收集和进行相应的调查：
o 公司战略目的
o 公司管控模式
o 公司管理定位
o 公司核心业务流程
o 行业状况与建龙子公司经营特点。
o 组织概述与年度经营报告。
o 组织运作效率
o 现有组织结构图和岗位设立情况。
o 组织现有的部门以及应存在的部门。
o 各部门的工作内容和特性。
o 各部门的结构和工作流程。
o 各部门的工作程序与规范。
o 各部门内现有岗位以及应存在的岗位。
o 各部门现有岗位的工作内容、责任等。
o 岗位说明书等关于职责描述的材料。
o 员工总数（各级别人数、各部门人数、各序列及专长人数、部门主管人数等）。
o 员工素质结构（年龄、性别、学历、专业、职称等）。
o 员工流动性。
o 员工效率。
环节三：子公司组织管理现状访谈
1、决策层访谈：公司决策层的经营理念对公司理念、文化、战略等产生着巨大的影响；同时对组织管理体系的推动和有效实行十分重要。通过与子公司决策主管人员进行面谈，以使我们可以更充足的理解子公司的经营理念与策略、组织运作方式、发展目的。面谈将涵盖以下重要内容：
o 了解决策主管对子公司当前经营与组织运作的结识统一度，并提供整合性建议。
o 了解子公司的经营现状、预期的经营方向，以及潜在的机遇与威胁。
o 了解子公司各部门的运作方式和遵循的基本程序，各部门协作与沟通的渠道。
o 了解公司现有人力资源的管理体系，用工模式与劳资关系。
o 了解子公司的激励与约束机制，以及内部控制措施。
2、关键员工访谈：通过对关键员工的面谈，了解其对组织的结识和见解，以使组织管理工作更具针对性和实用性。
o 员工对子公司组织管理系统的满意度。
o 员工对公司经营策略、方式的理解，以及在工作中对达成目的的愿望和建议，对组织的盼望。
o 员工对组织层级、部门协作、授权、组织沟通等的见解。
o 员工对绩效管理、个人发展机会等的见解。
环节四 ：组织现状分析报告阶段
可连续、开放、动态的组织管理体系，对子公司事业发展将起到支持与助推剂的作用，并且在未来的快速发展中发挥越来越显著的作用。
在本环节中将对收集的所有信息进行系统、全面的整理与分析，以达成准确理解子公司的经营理念、战略目的、潜在问题与威胁等。从而辨别子公司现阶段组织管理的现状，在集团战略的导向下，明拟定位子公司组织管理设计思想及组织管理架构。
《组织管理现状分析报告》重要涉及以下几个方面：
o 子公司组织管理发展阶段回顾
o 子公司组织管理现状
o 子公司组织管理存在问题
o 子公司组织管理变革的必要性/实行条件
o 子公司组织管理变革的设想/组织管理推动实行计划
三、本阶段使用管理工具有：
o 公司经营状况访谈表。
o 组织管理状况调查问卷。
o 员工满意度调查问卷。
o 员工心态调查表。
o 领导素质测试问卷。
o 决策人员访谈表。
o 关键员工访谈表。
四、本阶段重要成果：
o 摸清公司组织管理现状，找出存在的问题，完毕《公司组织管理现状分析报告》。
o 对子公司的经营理念、经营目的与战略、决策模式、组织机构、组织文化等达成共识，拟定《子公司组织管理模式的改善框架与内容》
第二节 组织结构设计阶段
一、工作目的：
本阶段的工作目的：围绕公司经营战略，对现有流程进行分析，挖掘核心增值价值流，确认经营决策程序，以整合、优化集团价值链；以价值流为导向，以中钢为标杆，在全面学习中钢相关资料的基础上进行设计，重要是界定组织设计的基本原则，明确部门职能与职责、部门工作流及工作量，梳理组织设计的内容，以及规范组织设计的流程及成果确认机制。
二、工作环节
环节一：理解公司的经营决策程序和运营管控模式
公司的经营决策程序对核心价值流运作、管理影响很大，经营决策应把握核心价值流程，放权非核心价值流。决策程序的理解有助于我们了解下面事项：
o 各种经营活动的决策放于什么层次？
o 决策人员应拥有如何的权利与责任？
o 对各种决策活动应采用如何的监督与约束？
o 不同种类的决策应采用如何的决策形式？
选择良好的组织管理模式，一方面可以明晰集团总部的功能定位，并拟定合理的授权模式，把公司高层总各项平常事务中解脱出来，有更多的时间考虑公司的发展远景和战略，另一方面可以让子公司获得合理的权限，快速高效的开展各项经营管理活动，增长适应市场竞争的能力，增长赚钱的也许性。
重要从公司战略及法人治理结构入手，结合公司发展规划来选择管控模式，明确总部及子公司定位。
1、 公司战略
组织结构是公司发展战略的支撑，而战略决定了组织结构的设计，为组织机构设计提供了依据，需要相应的业务组合和组织结构做支撑来实现这个战略。公司目前已经拟定了三大战略，为公司发展拟定了钢铁、资源业、造船业等业务方向。
战略目的

建龙集团战略目的体系
具有国际竞争力的世界一流钢铁公司

• 品种钢战略
• 资源战略
• 管理战略
• 2023初步达成世界一流钢铁公司的水平
远期销售收入目的：

2023年： 800亿元
管理
目的
财务
目的
总体发展目的
公司战略

2、 管控模式
围绕公司战略及不同的业务定位，选择适合的组织管理模式，需要考虑很多因素，涉及集分权、决策领导的管理规定及管理风格、多种经营化限度、经营业务重点、平常生产经营管理事务比重等。在这些重要考虑因素中，对集团化组织管理模式影响最大的是集权和分权限度，需要对不同的组织管理模式进行综合比较分析，选择不同的管控模式。一般集团化组织管理模式重要有三种，重要特点如下：

钢铁业作为公司发展的主业，承接公司品种钢战略，是公司的核心竞争力所在，依据公司的管理战略，要实现管理一流的钢铁公司目的，必须保证几个钢铁子公司在管理模式上的一体化，强化总部对其专业化的支撑，建立起集团一体化的专业管理模式，因此，对管控模式的选择上，重要采用“战略管控＋操作管控”相结合的复合型管理模式。
3、 总部与子公司定位
总部的功能定位是整个集团化组织管理各层次定位的基础，许多大型公司所带来的管理混乱，都是由于总部功能定位不清导致的。依据公司的“战略＋操作管控”的组织管理模式，要实现战略发展目的，建龙总部需要系统规划资源与能力，通过内外部资源整合，导入中钢管理，建立集团化管理模式，从主线提高总部整体竞争能力。
（1） 总部定位
作为总部，一方面要具有的核心能力涉及：
重要资源
政府关系
战略伙伴
资源能力平台
运营能力
成长能力
无形资产
战略管理
资本运营能力
品种开发
技术专利
公司形象
管理体系
生产制造
市场运作
成本控制

根据集团总部核心能力发展重点，其功能定位重要表现四大职能：
n 制定和推动实行集团战略
n 一体化专业管理体系建设
n 内外部资源平台整合职能
n 专业共享和服务平台构建
集团总部定位
战略管理
管理控制
共享服务
资源运用
核心职能：

建立生产、购销、工程、人事、财务、法务、审计统一规范的运营体系
核心职能：

• 集团战略规划
• 战略目的调整
核心职能：

• 内外部资源
• 战略合作伙伴
• 专业人才库
• 公共关系
核心职能：

• 信息化平台
• 先进管理体系共享
• 专业共享和服务平台
根据集团管控模式，集团总部定位为四大职能

（2） 子公司定位
依据公司战略及总部定位，子公司围绕生产运作、市场竞争、公司管理等方面发展哺育核心能力，定位为“利润中心”，核心的职能为：
o 战略实行
o 人力资源管理实行
o 产销一体化管理
o 物流仓储管理
o 产品质量
o 成本管理
环节二：核心价值流的理解与分解
对公司进行研究就会发现，整个组织其实是一个由互相关联的流程组成的集合体，而这些流程共同作用驱动了整个公司去满足各个利益相关方的需求。依据钢铁公司价值流程，可以提成重要流程、支援流程等层次，在各层次的流程中，都会有关键成功因素存在。它们对本流程的顺利进行起着十分重要的作用，决定了流程的成功与否。
部门的职能、职责是由公司价值流来拟定的，在这一步应确认下列事项：
o 定义核心价值流。
o 核心流程说明。
o 流程运作图。
o 流程责任与权利。
o 流程管理与保障措施。
o 流程绩效管理。
o 公司的核心流程在各部门间如何进行协调与沟通。
o 各部门在流程运营中的作用、权限、职责等。
o 各部门之间可以扩大和加强合作之处。
o 明确各部门的平衡与协作，消除部门间职能的“真空”与“重叠”。
作为钢铁公司，其核心业务流程是产销一体化，从客户下订单、原料进厂到产品销售出厂，生产、销售承担主体任务，人力资源、财务、设备、技术等职能单位作为支撑，在产销主体流程中，顺利进行作业的关键点如下：
u 订单接受：数量、规格、价格、交期、产能……
u 合约执行：进度、质量、数量、交期、成本……
u 生产管理：排程、备料、生产指示、产线平衡、 设备可靠……
u 生产操作：质量、成本、交期、安全、技术、计划能力……
u 成品储运：入库、出货、运送、结算……

环节三：组织机构模式选择
1、 组织机构模式的选择
组织机构是组织的框架，而框架的合理完善，很多限度上决定了组织目的能否顺利实现。由于总部和子公司的职能定位不同，采用的组织机构的形式各不相同。
Ø 总部组织机构模式：总部采用职能制的组织机构形式，重要特点如下：
² 按照专业职能分工，对子公司实行垂直专业化管理；
² 吸取专家参与管理，为决策主管提供幕僚服务；
Ø 子公司组织机构模式：采用直线职能制（Line-Staff）的组织机构形式，
² 采用直线—职能制管理体制，实行直线部门同职能部门的专业化分工；
² 公司重要管理业务集中到职能管理部门，实行专业化的一级管理；由于管理功能的集中，能发展专业及信息的集中与共享，做到「对内高效沟通，对外快速反映」。
² 公司内部作业流程所有工序的管理，统一由职能管理部门负责，如：原料进厂到成品出货、合约签订到完毕。由于公司内部的一贯管理，能发展供货商、公司及客户之间「购—制—销」供应键的完整体系。
2、 明确组织机构设立原则
以公司战略取向决定组织结构和功能的设立，而组织的设计应保证战略的有效实行。公司组织机构的设立重要考虑了以下原则：
o 找准标杆原则：以国际先进钢铁公司为标杆，高起点设计。
o 精干高效原则：组织扁平化、机构精简化、运营高效化
o 系统规范原则。坚持按统一的组织机构模式设计，各子公司机构设立按照子公司部门、一级和二级机构三个层次进行设计。同职能的机构，其职责应当保持基本一致。
o 专业管理原则：充足考虑各层级之间的纵向衔接和各专业之间横向联系，避免出现职能缺失、交叉和弱化的情况发生。取消生产厂一切对外业务，将各生产厂内设的一些管理职能所有集中到专业管理部门，由专业管理部门为生产厂提供专业支撑。
o 互为制约原则。将监督职能与执行职责分离，形成有效的监督与制约机制，堵塞管理漏洞。
o 动态管理原则：组织机构的设立，在保持相对稳定的同时，根据公司经营战略、发展阶段、资源条件、经营环境等变化的需要，进行必要的调整、改善、创新。
环节四 明确组织机构设计内容
组织机构设计，重要是明确组织机构的类别，组织机构名称规范，组织机构层级、管理幅度、组织编码规则等内容
1、组织机构类别
o 正式机构：公司组织正常运营设立的常规机构。
o 临时机构：某一阶段重点工作需要或推动某一项重要管理活动、公司新事业等发挥过渡性质设立的机构，工作任务结束机构即行取消。
o 专业委员会：跨部门、跨多专业横向协调，为提高效率和有效督导而设立的机构。机构性质为横向协调型，非垂直式管理。
2、 组织机构设立
依据组织管理专业化、扁平化的原则，内设机构统一规范,具体如下：
o 控股公司根据业务按“公司－部—专业处—岗位”进行组织机构设计。
o 子公司高层机构设立：
子公司高层机构设立为总经理领导下设五大部门的负责制，职数配置为一正五副，分别是总经理、生产副总、经营副总、行政副总、财务副总、技术副总。总经理承接公司的整体战略，负责子公司的平常经营管理活动，五位副总分别负责生产部门、经营部门、行政部门、财务部门和技术部门。
o 一、二级机构设立：
— 职能处室按“公司－部门－专业处—专业室—岗位”进行组织机构设计。
— 子公司生产单位按“公司－部门－生产厂—作业区（综合管理室）—岗位”进行组织机构设计。
3、 组织机构层级
公司正式机构分为决策机构、高层机构、一级机构、二级机构等四个层级，详见《机构层级及名称表》。
机构层级
职能定义
控股公司
子公司
说明
决策机构
决策管理
总裁部门
－
承担集团最高战略决策职能的机构，涉及总裁、副总裁、总裁顾问、总裁助理等
高层机构
运营管理
－
子公司
部门
承担各子公司运营管理职能的机构，如总经理、生产部门、经营部门、财务部门、行政部门、技术部门等五大部门。
部
－
控股公司承担集团运营管理的专业机构，涉及人事行政、财务、经营、企划（生产运营）、工程技术、审计、信息化等7个专业管理部门，为××××部
一级机构
执行管理
－
厂
按照工艺流程，承担子公司生产作业的机构，称为××××厂
处
处
具有专业职能管理性质的机构，称为××××处；
－
中心
既有管理又有作业性质的与生产、技术等相关的机构，称为××××中心，举例：储运中心（目前黑龙江）、能源中心（目前唐山）
－
－
由子公司控股的子公司，按一级机构比照。
二级机构
基层/作业管理
－
室
职能管理处的下设机构、生产单位作业规划综合管理、设备检修综合管理、技术部门的内设机构名称一律称×××室。
－
作业区
生产厂内具有生产作业性质的下设机构一律称×××作业区
4、 管理幅度：
设计管理幅度时，重要考虑的原则如下：
o 高层主管、一级主管的下属单位的管理幅度范围为2－10个。
o 控股公司部门总数≤7个，各部门根据业务或管理工作性质设立专业管理处。
o 各子公司管理处≤10个，根据业务或工作性质设立专业管理室，每个专业管理室的职位人员，应在5~15人范围以内。
o 子公司按照工序流程设立生产厂，每个厂下设作业区，依据倒班方式、工序流程来设立管理幅度。
5、 组织编码
组织编码是对组织管理中涉及的组织机构、岗位等由公司统一进行编码，以便规范化管理，重要涉及五个方面：
o 公司码：公司编码是指钢铁集团控股有限公司及各子公司的编码，采用三位阿拉伯数字或英文字母XXX表达。
o 机构码：机构码是指控股公司、子公司内部一、二级组织机构的编码，单位编码用四位英文字母或阿拉伯数字表达。
o 职务名称码：职务名称编码用二位数字或字母表达，格式为××，第一位编码是代表职位层级，用数字或字母；第二位编码是表达顺序号，用数字表达。
o 专长码：专长编码是职位所涉及到的专业属性，表达该职位最重要并可以与其他职位加以区别的职责或专业工作内容的编码，由三位编码组成，用阿拉伯数字表达。
o 岗位顺序码：岗位顺序号是指在同一单位内，专长相同的不同工作性质的多个岗位时的顺序编码。
三、本阶段所用工具有：
o 核心业务流程图。
o 部门职能调查表。
o 员工岗位调查表。
o 访谈表。
四、重要成果：
o 组织结构图
o 组织流程管理手册
o 组织编码规则
五、工作节奏控制
组织机构设立节奏控制
序号
工作环节
重要内容
工作量
责任单位
1
规划草案
公司组织层级、管理幅度、机构类型及设立、组织编码规则的草案
7天
人力资源部门
2
意见征求
组织控股公司部门和子公司主管副总讨论确认
10天
专业部长、主管副总
3
方案修正
根据反馈意见整理，修正
5天

4
批 准
部长例会审议批准
0.5天

5
实 施
依据批准的方案进行实行
0.5天

第三节 部门职能梳理阶段
一、工作目的：
本阶段重要工作目的：由人力资源处牵头组织，根据核定的组织机构，梳理本单位的职责，经批准后，形成《部门功能职责汇编》。
二、工作内容
环节一：编写功能职责模板，组织实行编写培训
o 人力资源处负责总体规划本项工作，具体工作涉及：方案的制定、征询与协调、工作进展与质量跟踪与反馈、结果汇总与呈报、相关材料的准备、职责划分总体平衡意见、批准结果的公布。
o 参照中钢的功能职责，设计了二个模板，具体如下：
² 职能单位职责模板说明及示例
² 生产单位职责模板说明及示例
o 对全体主管人员进行编写培训
环节二 明确各部门的职责框架
参照中钢的功能与职责界定标准进行编写，由于生产系列和职能系列的单位，其功能与职责的性质有较大差异。为保证各子公司各级组织机构的职责保持一致性，拟定每个层级的职责框架。
1、高层职责定位如下：
o 总经理职能定位
¾ 承接公司的整体战略
¾ 负责子公司的平常经营管理活动
o 行政部门职能定位
¾ 主管人事、总务、公共事务、工业工程、文案管理的计划、执行及督办事项。
¾ 重要任务是配合公司发展的策略，制定有效的人力资源管理政策与制度，吸引优秀人才，发展员工智能，提高组织活力与绩效；
¾ 以服务业公司经营观念，连续改善福利设施，强化服务内容，提高服务质量；
¾ 维系良好的社区、媒体、府会等关系，建立优质公司形象。
o 财务部门职能定位
¾ 主管财务、会计、成本、出纳、税务、资金调度、理财、成本分析、预算等计划与督导。
o 经营部门职能定位
¾ 销售、市场、采购、厂外运送、成品仓储(通用性物料备品划归设备处中心仓库办理) 的计划、执行及督导事项。
¾ 重要任务是掌握原料价格与来源的稳定、交货时间的控管、国际经济发展趋势与国内外钢铁市场动态信息之收集与分析、每季厂盘会议钢品售价之建议、与客户维系良好的关系。
o 生产部门职能定位
¾ 厂内运送、炼铁生产、炼钢生产、轧钢生产、公用设施生产、全公司设备、机电仪，设备自动化及计算机化，生产计划，工业安全卫生，污染防治，工程、技术及顾问服务、工程业务规划、开发与建设。
¾ 督导各厂处致力于安全卫生与环境保护，质量、生产力及成本之改善，并配合公司运营政策，以达成公司之整体目的。
¾ 对维修用消耗品、物料、备用零件、办公事务用品之储存发及存量控制服务。
o 技术部门职能定位
¾ 钢铁冶金工艺；
¾ 冶金技术涉及冶金规范及质量制度之建立，炼铁、炼钢、钢板、条线、冷轧、热轧品管，化学实验，冶金实验，冶金技术服务。技术信息之搜集、分编与管理，工程图、微缩影卡片数据及数字化系统之建立与管理。
¾ 技术规划发展
¾ 新材料研究发展
2、一、二级机构功能职责梳理
依据核心价值链流程，处在不同流程点上的机构职能差异，分为生产单位、职能部门两类。
o 直线部门只负责生产作业和作业管理，根据职能部门提出的计划和标准组织生产，
o 职能部门从专业管理角度，对直线部门提出建议，提供服务，实行必要的监督，在直线部门同职能部门之间，有业务分工的不同。对职能部门的定位重要是专业服务和支持，具体如下：
¾ 当好参谋。要当好公司领导和基层领导的参谋，经常向他们提出改善经营管理和改革方面的建议。
¾ 组织实行。根据公司领导的决策和指示，制订具体计划和措施，使决策得到贯彻实行。
¾ 进行协调。在各自专业范围内，为各职能部门之间、公司与生产厂之间、各生产厂之间的业务衔接作好协调与平衡。
¾ 搞好服务。在各自专业范围内，尽力满足基层生产的需要，为基层排忧解难，保证生产顺行。
¾ 监督检查。从专业高度对各部门、各生产厂的业务进行监督和检查，乃至和他们共同商定整改不合格项目的措施并使之贯彻，以保证公司决策和计划得以顺利实现。
2.1 职能单位功能职责定位
承接公司的战略、价值流程及各部门定位，职能单位作为生产厂的支援单位，承担专业化服务和支撑角色。对于承担同样职能的单位的设立，各子公司基本保持一致，重要设立11个专业管理处。
每个专业管理处下设2－10个二级机构，承接各专业职能。
职能单位的职责框架如下：
序号
单位
编码
重要职能
1
人力资源处
A1
组织管理、职位管理、人力资源规划、编制定员、人员招聘、员工培训、薪酬管理、员工福利规划、保险管理、职称管理、人事档案、绩效考核、员工关系、内部沟通渠道
2
行政管理处
A2
文秘事务、公文管理、档案管理、印签管理、会务管理、党务管理、公司文化、行政调研、后勤管理
3
企划处
H1
年度预算经营计划、制度建设、管理活动、工业工程、基层操作职位人力优化、绩效改善优化、综合记录分析等
4
保卫处
A4
保卫、消防、治安
5
财务处
F1
财务预算、融资管理、资金管理、会计核算、成本核算、成本控制、资产管理、财务报表编制、税务、法律事务
6
供应处
C1
采购计划、物资采购、招标管理、采购信息、供应商管理、废钢管理、库房管理、物资配送
7
销售处
C2
销售计划、产品营销、资金回笼、市场开发、客户管理
8
品种开发
C4
品种开发、市场调研、技术服务等
9
生产管理处
W8
生产调度、安全管理、环保管理、工序协调、计划管理、综合记录、原燃料平衡等管理
10
设备处
W9
设备管理、材料备件计划、设备大中修、检修费用、固定资产、设备改造、计量仪表、电气、自动化、设备点检，信息化建设，参与工程设计、工程预算、施工管理、竣工验收、信息化建设等
11
技术处
T1
科技进步、新产品开发、工艺规程、指标对标、技术改造、高新技术应用、公司贯标、质量管理、工艺监督、质量异议解决、理化检查
2.2 生产单位功能职责定位
生产单位，是公司核心业务流程的主体，直接产生经济效益，专职负责公司产品的生产制造，依靠职能单位提供专业支撑。依据工艺流程设立生产厂，同工艺流程的设立基本一致。
生产厂的组织机构形式下设二级机构：综合管理室及3-8个作业区。
综合管理室的基本职责：综合计划、安全管理、技术管理、厂级调度、事务管理等。
作业区的基本职责为：分为通用职责和特定职责。
单位
编码
通用职责
特定职责
焦化厂
WK
² 安全卫生与环境保护
² 质量
² 人力资源
² 设备
² 成本
² 管理活动
² 协调联络
炼焦、化工
烧结厂
W1
原料场、烧结工序、竖炉工序
炼铁厂
W2
高炉炼铁
炼钢厂
W3
转炉、连铸
轧钢厂
W4
轧钢工序
能源中心
W6
供水、供电、制氧、燃气等系统
其它××厂
WX
××工序
环节三、 功能职责编写与研讨
o 由各单位负责人组织所属各级主管，进一步研讨与分析，按规定期间完毕本项工作；
o 理顺业务关系，避免出现职能缺失、交叉或弱化的情况
o 公司主管领导负责督导与审核；
o 组织专业部门和主管领导进行研讨和审核；
三、本阶段所用工具
o 《职能单位功能职责模板》
o 《生产单位功能职责模板》
o 《中钢各部门功能职责汇编》
四、本阶段重要成果：
o 《子公司功能职责汇编》
五、实行进度控制
功能职责梳理阶段――实行进度控制表
序号
工作环节
重要内容
工作量
备 注
1
下发材料
下发告知并准备相关材料
3 天
A1负责
2
培训
对一二级主管进行《部门职责编写培训》
0.5 天
各单位负责
3
职责梳理
各单位完毕职责梳理
20天
各单位负责
4
专业讨论
组织专业部门和主管副总讨论确认
10 天
专业系统间衔接问题
5
汇总
人力资源处汇总，提出平衡意见后报总经理
3 天
A1
6
审核
总经理审定或视需要召开经理办公会讨论
0.5天
高层主管
7
批准
部长例会审议批准
0.5天
各部长

发布
人力资源处将《部门职责汇编》定稿发布
1 天
依据核定结果

第四节　岗位设计及定员阶段
一、工作目的：
本阶段重要工作目的是将部门职能进行分解，依据组织的层级，设计不同的岗位个体作为组织的基本单元，来承接部门职能及工作任务。

二、工作进度
环节一：岗位设计阶段
本阶段重要工作是拟定公司岗位层级、岗位类型、岗位序列、岗位名称的设立方案。
1、 岗位基本定义
o 岗位
¾ 岗位是指构成组织的基本单位，是指员工在一定期间内、在公司特定的组织机构和职责范围内承担规定工作或作业任务的组合。
¾ 岗位是是组织中最基本的单元，通过对部门职能的层次分解和承接，保证公司战略落地，转化为每个岗位的责任。
o 定岗：
¾ 定义：也叫岗位设立，指的是设计组织中承担具体工作任务的岗位，并依据部门职能及层级，拟定不同岗位的重要职责。
¾ 解释：如炼铁厂炼钢工程师，生产处安全环保市安全工程师等，就是一个具体的岗位。
o 定员
¾ 定义：依据岗位职责，拟定从事某个岗位工作需要配备的人员的数量。
¾ 解释：定员是依托机构和岗位而存在的，如炼铁厂炼钢工程师2人，表达该岗位定员2人，生产处安全环保市安全工程师1人，表达该岗位1人等。
o 编制
¾ 定义：组织设计产生的具体成果，涉及组织机构数、岗位数、定员数，这三者统称为编制。
¾ 解释：在实际工作中，这三者是密不可