中广核集团公司组织结构设计报告.doc
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1、中广核集团公司组织结构设计报告一、目的中远期:为了促进中广核集团的改革与发展,更好地完毕中广核集团的历史使命,建立符合市场经济规定的、规范的国际级大公司集团运作的组织模式和管理体系。近期:围绕战略研究与发展、财务管理和资本运营、高级人力资源开发与管理的三大重点管理功能,组织一支高素质、高效率的精锐队伍将集团公司建立成为整个集团的战略决策中心、财务管理和资本运作中心、高级人力资源管理中心。二、功能定位与组织结构设计的思绪1现有组织形式的局限性与弊端分析(1)各部门功能定位比较模糊,责、权、利不明确。功能设立上有重叠,各部门之间接口关系不顺。各部门多忙于事务性工作,考虑公司发展和改革上深层次的问题
2、不够,缺少为公司领导决策提供有力的支持。(2)制度改革相对滞后,管理体系有待健全,公司运作机制、激励与约束机制需进一步完善;尚未建立完整的考核体系和业绩评价指标;员工创新意识不够,竞争意识与危机意识较弱,整体素质也尚待进一步提高。 (3)平常管理运作需进一步规范,建立和完善科学的决策程序与机制,健全规章制度和管理程序。(4)监督机制弱化,审计功能不到位,内控体系不健全。(5)各部门存在本位主义思想,互相交流和沟通不够,有些工作没有统一协调,导致办事效率不高和资源浪费的现象。2集团母子公司管理体系的选择(组织体制)目前比较常见的母子公司管理体系有U型、H型、M型等结构。l U型 是集权的、按职能
3、划分部门的一元结构。其特点是,有一个庞大的总部,集团公司通过职能部门对下属生产经营单位实行高度集中管理,履行投资中心和利润中心的职责,将成员公司之间的交易内部化,实行统一经营;生产经营单位是成本中心,自主权小。这是一种高度集权的管理体制,随着经营规模的扩大,母公司机构日益庞大,协调成本上升,管理者的协调工作加大,但各部门又缺少积极性,不愿配合。这种形式比较合用于生产业务单一的公司集团,即使有多元化,也是主业的延伸或直接服务部门。l H型 它是控股公司结构,是一种几乎没有集中控制的体制,类似于公司联盟性质。集团成立后,曾组建过一个“集团管理委员会”, 接近于H型结构管理,但于2023年4月取消了
4、。H型结构一般设立一个小型的集团公司,负责指导这个集团的整体经营活动,每个成员公司都是独立的法人,有很大的决策空间,是投资中心。H型结构对大型跨国公司非常合用,既能发挥母公司的资源优势,又能发挥子公司的积极性、灵活性;并且在必要的时候,母公司可以放弃没有前程的子公司,以避免财产损失和经营风险。该形式多见于由横向合并而成的公司集团。l M型是多事业部或多分支单位结构。其特点是一种分权式的体制,设立多个事业部,他们有一定的投资权限,有相称大的经营自主权,因而是投资中心和利润中心。为保证集团公司决策的科学性和有效性,一般设立财务、战略研发等参谋职能机构。事业部制将创新精神和资源配置结合起来,有助于管
5、理者的职业化,以及推动管理权与所有权的分离;但各事业部之间易产生本位主义,有机构反复设立和成本上升的现象,对事业部的授权限度也难以把握。该形式适合于多元化发展战略的公司集团。l H+M型根据中广核集团的现状和发展来看,集团各重要成员公司都已具有独立法人资格,有自主的经营权,是集团公司的全资或控股的子公司。从表面形式上看,属于典型的H型结构。但中广核集团公司与各重要成员公司除了在股权上的关系之外,尚有对国有资产进行管理,并使其净资产保值增值的监控功能。所以,集团公司要对成员公司在发展战略、财务及资本运作和高级人力资源进行协调和配置,以有助于全集团整体的发展和实力的壮大。因此在管理模式上又是M型结
6、构的特点。 对于大型公司集团来说,没有普遍合用的组织模式,具体选择什么样的架构要根据自身的现状和发展规定,并结合适时的市场环境的变化,相应地向最有助于集团整体竞争力提高的方向进行调整。因此,目前对于中广核集团最有效的组织模式是“H+M”型,即各成员公司具有独立的法人资格,自主经营、自负盈亏;但从集团公司与成员公司的管理关系上不仅采用股权控制的方式,还通过对其发展战略的协调和对财务资金及资产运作、高级人力资源的配置实现有控制分权的管理体制。l 变通型 假如不拟定采用一种母子公司管理模式,以照顾各方利益为主,走阻力最小的变动路线,最终采用的管理模式是无法拟定的。3工作内容与任务(1)分四个层次 明
7、确集团公司的功能定位,理顺母子公司管理体制; 根据集团公司的功能定位,分解和细化集团公司的各项职能并明确互相的接口关系; 建立科学的运作机制,制订各经营管理活动的业务流程,进行组织结构的设计; 制订相应的规章制度和工作管理程序。四个层次不是互相分立的,需要统一协调进行。(2)这次功能定位和组织结构调整不仅是各部、处、室的设立问题,最关键需要解决的是公司运作的机制与规范以及各部门业务流程优化和职责划分的问题。 (3)这是一项分阶段变革的任务。根据集团公司实际情况,尊重历史,面向未来,不追求一步达成“最佳”。三、集团公司功能定位与母子公司关系 1双重身份:一是以资产纽带为中心的控股母公司,一是对国
8、有资产进行管理,并使其净资产保值增值的监控机构。 2集团公司保存的重要功能: 整个集团发展战略的制定和监督实行功能:选择进入和退出的行业,向高效的业务领域倾斜配置资源,健全和完善战略调控职能。 财务与资本运作功能:涉及聚财、理财、生财等诸多方面,是一个完整的体系;资金是公司机体的血液,因此要聚集资本,为集团发展提供可靠的金融资源。选择适当的购并方式和策略,实现集团各要素的协同发展,发挥系统整合优势,提高市场竞争力。 高级人力资源管理功能:根据集团整体的发展战略,制定用人政策、健全激励机制、完善分派制度,引进、培养、选拔和任用高级人才。 监督与协调功能:建立全集团的内部控制结构,完善内控制度,防
9、止经营管理风险,协调资源配置,保证国有资产增值。3集团公司对子公司管理和控制的手段: 股权控制:母公司通过绝对控股或相对控股达成控制子公司的目的,但母公司只对控股公司做战略方向的规定,但是问具体经营情况。 财务控制:涉及对子公司的投资规模、钞票流、利润率三方面的控制和管理。规定子公司财务状况明晰,实现资金运筹科学化,严格资金控制,对其资金回报实行严格考核;银行贷款、资金调度、投资决策均归集团公司控制。树立“大财务”观念,发挥集团公司“融资中心、管理中心、投资决策中心、利润结算中心”的四大功能,形成“资金控制利润”良性循环的管理体系。 人事控制:对子公司委派或任免董事(涉及正、副董事长)、监事(
10、涉及监事长)、总经理。各子公司的总经理、副总经理、三总师任免权集中在集团公司。此外,子公司财务负责人也应由集团公司进行任命和调换。 制度控制:建立一整套系统而有效的、适应市场经济规定的管理制度,明确权责利关系,强化管理与监督能力。重要制度涉及:一是建立报告和考核制度,例如述职制度、业绩考评制度等;二是通过设计统一、高效的信息系统进行控制;三是建立全功能的审计制度。 4、需相应配套的制度(1)授权经营集团公司明确功能定位,对子公司的平常经营与管理充足授权,只在发展战略定位、财务与资本运作、高级人力资源配置上进行协调,并行使监控职能。组建各产业子集团公司时应引进集团外部股东,实现真正股权多元化;并
11、建立完善的子集团公司的董事会、监事会,使其真正发挥作用。董事会经授权对子集团的重大事项进行决策,子集团公司的监事会对子集团公司的股东会负责,行使监督董事会及经理层行为的功能,维护股东利益。(2)外派董事、监事规定 实行产权代表制,集团公司向控股子公司委派专职董事、监事,代表集团公司在各子公司行使经营管理权和监督权。(3)业绩考核指标和干部考核任免制度 依据各部门不同职能,建立一整套可量化、可操作的、系统化的激励考核指标。根据集团公司的功能设立岗位,明确岗位的责、权、利;干部依据契约规则竞争上岗,公司依据岗位规定进行考核和业绩评价。(4)财务、资金与投资决策过程中广核集团公司根据不同产业子集团的
12、实际状况,对财务、资金和项目投资按不同金额进行划分,将一部分投资决策权和资产处置权授予子集团公司董事会,子集团公司董事会在授权范围之内进行决策,充足发挥其积极性。 5、此后发展方向条件成熟时逐个成立产业子集团,理顺集团公司、各产业投资公司、各经营单位三层次管理结构。四、集团公司的组织架构设计 集团公司组织架构设计,以集团公司所具有的功能为基础,并进行分解和细化,以完善公司运作机制和进行业务流程重组为重点,建立以资源开发和管理为中心的组织架构。例如:将财务管理功能分解为财务会计、管理睬计、资金管理三部分,再将各子功能细化为基本业务,明确接口关系,制订出优化、合理的业务流程。财务管理功能的细分:财
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