集团公司对标管理工作实施方案.doc

篇一：集团公司对标管理工作实行方案（6448字）

陕西煤业化工集团有限责任公司（简称集团公司）为进一步贯彻贯彻省国资委《关于开展全面对标考核活动的指导意见》及集团公司《开展对标管理活动的意见》、《20XX年对标管理工作安排》与《集团公司各部门对标管理工作安排》的规定，全面提高经营管理水平，构建核心竞争力，追求卓越，赶超国内外领先公司，打造国内一流能源化工公司，助推集团公司实现跨入世界500强的愿景目的，特制定集团公司对标管理工作实行方案。
一、现状分析
集团公司对标管理现状分析重要从两个方面进行：一是点对面分析，将集团公司经营状况与行业标准值进行对比分析。重要选取国资委发布的煤炭行业大型公司综合绩效评价指标，涉及赚钱能力、资产质量、债务风险、经营增长、补充指标等五个方面共计28项综合指标（参见附件一）；二是点对点分析，将集团公司经营状况与行业内一流公司进行对比分析。重要通过财务指标、规模发展、安全生产、自主创新、人力资源、节能环保、社会奉献、项目建设、资本运营等九个方面共计34项专项指标（参见附件二）进行对比分析。
（一）、集团各类综合指标与行业标准值对比分析
依据国务院国资委发布的20XX年度国际煤炭行业、国内煤炭行业和国内大型煤炭公司的公司绩效评价标准值，将集团公司各项综合指标与行业优秀值、良好值、平均值、较低值、较差值等进行对比，分析集团整体经营的优劣势。
1、与国际煤炭工业综合类指标对比（参见附件三）
与国际煤炭工业综合类指标对比，集团综合类指标中有9个指标处在良好值水平以上，2个指标略高于平均值，3个指标略低于平均值，6个指标低于较低值，良好值以上指标占比45%，平均值以下指标占比45%。其中盈余钞票保障倍数、销售利润增长率、总资产增长率、技术投入比率等4个指标居于优秀值水平；总资产周转率、流动资产周转率、资产钞票回收率、资产负债率、钞票流动负债比率、带息负债比率等6个指标处在较差值水平。
2、与国内煤炭工业综合类指标对比（参见附件四）
与国内煤炭工业综合类指标对比，集团综合类指标中（不良资产比率与或有负债比率没有数据）有12个指标处在良好值以上水平，6个指标略高于平均值，3个指标略低于平均值，5个指标接近和低于较低值，良好值以上指标占比50%，平均值以下指标占比29%。其中净资产收益率、主营业务利润率、销售增长率、销售利润增长率、总资产增长率、技术投入比率、三年销售平均增长率、EBITDA率等8个指标居于优秀值水平；总资产周转率、资产钞票回收率、资产负债率、钞票流动负债比率、期间费用占主营业务收入比重等5个指标处在较差值水平。
3、与国内大型煤炭公司综合类指标对比及具体分析（参见附件五）
与国内大型煤炭公司综合类指标对比，集团综合类指标（不良资产比率与或有负债比率没有数据）中有12个指标处在良好值以上水平，6个指标略高于平均值，3个指标略低于平均值，5个指标接近和低于较低值，良好值以上指标占比50%，平均值以下指标占比39%。
反映集团赚钱能力状况6个指标中，与国内大型煤炭公司相比较，净资产收益率（22%）、主营业务利润率（38.26%）等2个指标超过优秀值水平（19.6%、37.9%）；总资产报酬率（10.49%）、盈余钞票保障倍数（6.45）、成本费用利润率（25.3%）等3个指标超过良好值水平（9.9%、5.7、17.7%）；但是资本收益率（11.7%）仅高于平均值水平（9.8%）。由此可见，集团总体赚钱能力状况良好，但资本收益率不高反映出集团总成本尚有减少空间。
反映集团资产质量状况5个指标中（集团不良资产比率无数据），与国内大型煤炭公司相比较，应收账款周转率（10.41%）仅略高于平均值水平（9.3%）；流动资产周转率（1.12%）、总资产周转率（0.4%）2个指标劣于平均值水平（1.2%、0.5%）；资产钞票回收率（0.52%）劣于较低值水平（1.1%）。由此可见，集团总体资产质量不乐观，固定资产占比过大或者固定资产收益能力偏低，流动资产使用效率不高。集团需要加强新建项目管理，严控投资超标和工期滞后。
反映集团债务风险状况6个指标中（集团或有负债比率无数据），与国内大型煤炭公司相比较，已获利息倍数（6倍）略高于平均值水平（5.2倍）；带息负债比率（56.8%）、速动比率（101%）2个指标劣于平均值水平（51%、104.6%）；资产负债率（68.86%）、钞票流动负债比率（1.4%）2个指标劣于较低值（67.4%、1.8%）。由此可见，集团总体偿债能力偏低，负债偏高，钞票流偏低。集团需要加强采购、生产和销售衔接，加速销售回款，提高内部交易结算效率。同时，加强融资的多样性，加速存量资产证券化水平，减少债务融资比例。
反映集团经营增长状况5个指标中，与国内大型煤炭公司相比较，销售(营业)增长率（36.78%）、销售(营业)利润增长率（47.85%）、总资产增长率（32.73%）、技术投入比率（2.21%）等4个指标均处在优秀值水平（35.9%、26.5%、27.9%、1.8%）以上；资本保值增值率（112.31%）处在良好值水平（111.4%）以上。由此可见，集团总体经营增长状况良好，这与目前集团处在快速发展扩张时期有关。
6个补充指标中，与国内大型煤炭公司相比较，三年销售平均增长率（42.2%）和EBITDA（32.74%）率2个指标高于优秀值水平（31.4%、31.5%），反映集团赚钱能力和经营增长状况良好；存货周转率（8.32）和经济增长值率（5.77%）2个指标仅达成平均值水平（8.1%、3.8%），反映集团资产使用效率和收益水平偏低；成本费用占主营业务收入比重（86%）仅好于行业平均值水平（88%），期间费用占主营业务收入比重（18.58%）劣于行业较低值水平（18.1%），反映集团成本、费用（经营费用、管理费用和财务费用）偏高。集团需要加强全面预算管理、产品成本管理和资本成本管理。
（二）、集团各类专项指标与优秀公司对比分析
1、与煤炭行业20XX年排名前三名公司对比分析（参见附件六）
根据国资委《关于开展全面对标考核活动的指导意见》（陕国资分派发[20XX]125）精神的规定，公司要以同行业国内、国际一流公司为标杆，为此，将集团公司各项专项指标与国内煤炭行业前三甲神华集团、河南煤业化工集团和冀中能源集团进行对比，寻找差距和学习方向。
从经营范围来看，神华集团、河南煤化工、冀中能源与陕煤化集团同样均以煤炭主业为依托大力发展煤化工产业，同时发展相关多元化产业，因此在经营管理上有较大的相似性，可以互相学习借鉴。
从财务指标上看，神华集团在总资产报酬率方面较好，而河南煤化工与冀中能源在总资产周转率方面较强（是陕煤化集团的2～3倍）。
从公司地位上看，神华集团、冀中能源及河南煤化工是20XX年中国煤炭行业100强的前三甲，同时都是20XX年世界500强公司，分别名列234、333与397名。
从规模上看，神华、河南煤化工及冀中能源20XX年销售收入均达成1800亿以上，分别为2803亿元、1805亿元与2157亿元，同时三家公司20XX年原煤产量均超过或接近1亿吨。集团在煤炭产量（1.01亿吨）方面与三家公司处在同一地位，但在销售收入（709.9亿元）方面与他们相比尚有较大差距。这表白集团在产业规模、产业布局与产业协同等方面尚有很大的提高空间。
从安全生产方面来看，神华百万吨死亡率（0.018）是集团（0.127）的1/7。由此可见，集团在安全投入比率提高的基础上还需进一步细化安全管理，狠抓贯彻。
从自主创新来看，神华集团、河南煤化工、冀中能源均走在了陕煤化集团前面，特别是神华20XX年申请的专利数量（558个）是集团（42个）的10倍多；研发费用率方面，河南煤化工达成3%，是集团（2.21%）1.35倍。这些差距表白集团在科技投入、管理和应用等方面需借鉴先进公司的做法。
从人工效率上来讲，神华集团在人均产值（133万元/人）与人均煤炭产量（20XX吨/人）方面优势明显，是陕煤化集团（66.23万元/人、961.42吨/人）的2倍左右，由此可见，集团在生产效率及人力资源管理（人员结构与人员数量管理）等方面需向行业领先公司学习相关经验和具体做法。
从节能环保方面来看，河南煤化工万元产值综合能耗（0.705吨标煤/万元）是集团（1.18吨标煤/万元）的60%。这显示集团在园区循环经济、区域循环经济、循环经济项目建设进度协同及能耗减少管理等方面需向标杆公司取经。
2、与优秀公司最佳管理实践对比
集团公司在近几年的快速发展过程中，积累了许多优秀的管理的实践，特别是在组织变革与优化整合方面的《大型煤炭公司实现多元协同发展的重组整合》与生产制造与标准化管理方面的《岗位价值精细化管理模式》获得国家级管理创新奖。但与先进公司相比在许多方面仍有一定差距，需不断向优秀公司学习，连续改善。一是煤炭行业前三甲在全面预算管理、资本成本管理、项目管理、战略规划与管理、资本运营管理、生产效率管理、节能减排、规模发展、党建工作等方面具有一定优势（参见附件七），可以参照学习；二是从《国家级管理创新成果20XX》、《20XX煤炭公司管理现代化创新成果集》、《现代大型煤炭公司经典管理案例》等收录的，在战略规划、兼并重组、项目建设、技术创新管理、管理优化、物质供应、信息化管理、标杆管理、财务管理、销售管理、资本运营、风险控制、安全生产、党建工作、人力资源、公司文化、社会奉献、工会工作等18个方面46项公司最佳管理实践（参见附件八）可作为集团公司专项学习的标杆。
二、对标主题和对标重点
（一）、集团公司对标主题和对标重点
根据省委省政府对标管理睬议精神，并按照省国资委《关于开展全面对标考核活动的指导意见》（陕国资分派发[20XX]125）的规定，参照集团公司发展战略和20XX年度全年发展目的任务，结合集团公司现状，集团公司整体对标主题拟定为“专注发展，精于运营，升级管理”。
“专注发展”重点对标公司规模跨越式发展模式与产业布局，助推集团早日跨入世界五百强行列；“精于运营”重点对标经营机制与经济效益，涉及战略制定与部署、人力资源管理、财务资源管理、资本运营管理、社会奉献和党建等，保证高质量完毕全年目的任务；“升级管理”重点对标现场管理与供应链管理，重要涉及生产和安全管理、物资供应管理、市场营销管理、节能环保等方面，着重提高价值链管理效率与管理效益。
（二）、集团部门对标主题和对标重点
为了更好支撑集团整体对标主题“发展快速，运营高效，管理升级”，集团总部机关要履行好本部门的使命和职责，集团总部机关对标主题为“聚焦战略，专业协作，服务基层”。其中“聚焦战略”重点对标各职能部门专项指标，支撑集团战略发展；“专业协同”重点对标集团职能部门业务协作效率，提高决策及实行效率；“服务基层”重点对标各职能部门对下属单位的服务效率，提高集团整体运营效率。
三、标杆选取
陕煤化集团是陕西省特大型能源化工公司，未来发展仍将以煤炭、电力和煤化工为重要发展方向。我国的大型能源化工公司，分中央公司和地方公司两类，集团能源化工产业发展势必将与这两类公司中的能源化工公司形成竞争。因此，集团重要标杆公司应符合以下特点：
（1）以煤炭开采、煤炭转化为主营业务。
（2）以煤炭、煤化工为主的多元化产业发展方向。
（3）大型能源化工、电力公司。
（4）应包含中央公司和地方公司。
集团公司基于“以煤炭开发为基础，煤化工为主导，多元互补发展”的既定战略，多板块均衡发展。其中煤炭是发挥自身优势、实现原始积累、奠定发展基础的唯一途径，煤炭板块产值占集团的一半以上，集团大部分的利润来自于煤炭产业，为此，选定3家煤炭公司作为集团的综合标杆。
为了实现集团公司的多元互补发展、多产业协同的战略，根据美国通用电气的经验，就必须使重要产业可以在同行业中名列前茅，为此还需拟定集团的重要产业标杆。一方面，煤化工是延伸煤基产业链、增长煤炭附加值、大幅提高公司规模的重要方向，尽管目前赚钱能力还不强，但在建项目多，实现全面投产后，煤化工产业的产值收入将超过煤炭主业，必将成为集团新的经济支柱；另一方面，为了消除煤炭外运通道不畅的问题，促进煤炭的就地转化并固化煤炭市场，集团发展电力产业是大势所趋，电力产业必将成为集团新经济增长点；第三，新加入的钢铁公司不仅在集团规模发展中起着举足轻重的作用，同时也是国家和地方经济的支柱性、标志性产业，所以钢铁也是集团未来大力发展的支柱产业之一。鉴于此，各选1家化工公司、电力公司和钢铁公司作为集团的产业标杆。
根据与优秀公司的对比分析并结合以上条件，集团公司选择神华集团、河南煤化工集团与冀中能源等3家大型能源公司作为综合标杆；同时拟定中化集团（中石化天津分公司）、华能集团及沙钢分别作为集团的化工、电力和钢铁产业标杆（参见附件九）。
四、对标指标选取
集团公司与国内大型煤炭标准值及神华、河南煤化工及冀中能源相比，在赚钱能力指标、经济增长指标、项目投资、社会奉献等方面居于优势地位，但仍存在以下问题：
1、在财务方面，资产质量指标和债务风险指标方面相比标杆公司处在劣势，特别是总资产周转率、资产负债率等重要指标分别劣于国内大型煤炭公司平均值、较低值。
2、在规模发展方面，营业收入等指标劣于神华等3家公司，重要是集团发展过度依赖于煤炭主业，其他产业发展较慢，一旦煤炭行业不景气，直接影响集团的规模扩张。
3、在安全生产方面，集团百万吨死亡率是神华集团的7倍，尚有很大的潜力可挖。
4、在自主创新方面，研发费用率低于河南煤化工约30%，同时也低于省国资委的规定。
5、在节能减排（如：万元产值综合能耗）、人工效率（如：人均创利）及资本运营（如：证券化资产占比）等方面与标杆公司尚有相称的差距。
结合以上问题，并根据省政府重要领导的规定及省国资委的《监管公司全面对标考核活动实行方案》（陕国资分派发[20XX]126）文献的精神，选择以下10项指标作为集团20XX年的对标指标（参见附件十）：
1、总资产周转率
2、资产负债率
3、非煤产业收入比重
4、百万吨死亡率
5、研发费用率
6、项目总投资增长率
7、证劵化资产占比
8、万元产值综合能耗
9、人均创利
10、社会奉献率
五、集团对标后续安排
集团各部门根据本方案，把与本部门有关的集团对标指标分解到本部门，在现状分析、找出问题的基础上，明确学习标杆，并赴标杆公司参观学习，制定改善措施与整改时间表。同时严格按照《部门对标管理工作安排的告知》（陕煤化司发〔20XX〕282号）规定的时间节点进行推动。
各板块公司根据本方案，参照集团对标指标将相关指标分解到本公司，并明确重要对标指标，优化各自的对标方案及对标指标。同时严格按照《20XX年对标管理工作安排的告知》（陕煤化司发〔20XX〕198号）规定的时间节点扎实推动。
各基层单位并根据板块公司拟定的对标指标，分解到各公司，进一步优化各自的对标指标并严格按照相关板块的对标时间表扎实推动。
鉴于集团、各部门、板块公司、基层单位的对标指标是互相支撑的、相辅相成的一个系统，所以各板块公司须与集团、基层单位须与板块公司协商拟定各自的对标指标。
六、对标管理评估与考核
为了更好推动和深化集团对标管理工作，并更准确地反映对标管理对促进公司战略发展、提高资产运营质量、提高资本回报水平的及对的引导公司经营行为的限度，集团将建立对标管理评估体系并制定对标管理考核办法。集团公司将对各板块公司的对标工作进行模拟考核，重要针对各板块公司拟定的3~5项重要对标指标的改善状况并结合国资委对标考核的相关规定进行评估考核。