乔家大院看股权激励.doc

从乔家大院看股权激励
之前在中央电视台热播的电视连续剧《乔家大院》讲述了我国晚清时期一代晋商的代表人物乔致庸以商富民、以商兴国的人生经历，表现了晋商节俭勤奋、明理诚信、精于管理的人文精神。剧中主人公乔致庸，生于嘉庆二十三年(1818)，卒于光绪三十三年(1907)，享年89岁。乔家商业从第一代乔贵发起家，到第三代乔致庸手上，事业突飞猛进，先有“复字号”称雄包头，后有大德恒、大德通两票号活跃于全国各大中城市，最终实现了“货通天下”和“汇通天下”。通过《乔家大院》，我们可以揭开其中的奥秘，其成功之道主要包括义、信、利的诚信理念，掌柜负责制的两权分立，严厉的号规制度和学徒制，利润分配上的激励机制等。笔者认为，其中最核心的是激励机制，而激励机制又主要体现于身股制。
乔致庸推出伙计顶身股
剧中乔家在平息包头“高粱霸盘”生意风波后，许多伙计特别是以马荀为代表的特别能干的伙计却纷纷向乔东家提交辞呈，要求辞号。乔非常纳闷，就问孙茂才。孙解释说这是惯例，商号徒弟进来4年出师后一般都要离开，能在原商号呆上三五年的很少，能干上七八年的几乎没有。就是不让辞号，其他商号的大掌柜也会以高薪挖走。这表明，当时人才流失非常普遍，没人去在意。伙计跳槽的根本原因是原商号待遇太低。这一点从马荀的话中更能得到证实。乔请马荀喝酒，欲劝其留下。里面有一个细节，有个叫高瑞的伙计一到饭桌旁就想坐下，马立刻阻止，乔于是让他们坐下，马说：“这是店里的规矩，掌柜们吃饭，伙计们都得站着。”这一方面说明马个人素质高，熟记号规，一贯遵规守纪，礼数周到;另一方面也说明了伙计与掌柜、东家的身份尊卑有别，地位低下，这在一定程度上限制了伙计积极性的发挥。
(点评：曾经在网上流传着一段很红的网络名言，一个员工，离开只有两个原因：要么是心受委屈了，要么是钱没给够。乔家的伙计离开，很大的原因恐怕也是在这里。又到年关岁末，正直离职高峰期，值得创业者们好好思考如何留人，而留住一个老人付出的成本远低于招募一个新人的成本。曾经采访的新辣道创始人李剑就认为对人才的管理应遵循：招人—使用—培育—挽留四个生命周期来管理人才。)
当乔问马辞职的原因时，马引用了《史记·货殖列传》中的“天下熙熙，皆为利来”一句话，他说，东家出银子占的是银股，掌柜的以身为股占的是身股，掌柜的不愿意辞号的理由有两个：一是薪金比伙计多十几倍、几十倍;二更重要的是到了分红的账期，掌柜能跟东家一起分红利。乔又问他，如果让他顶一份身股，他应该顶多少合适。马说能在生意里顶二厘身股就满意了，去年到账期的时候一股分红1200两，两厘身股就可分红240两，比他4年的薪金加起来还多两倍。他说要是有了这些银子，一家老小吃饭就不愁了，而且还能买房子置地。从上述情节可以看出当时商号的分配制度的弊端。像马荀这么忠心能干的跑街伙计(相当于现在的业务员)，在复字号当了4年学徒，又干了10年伙计，钱庄近几年的生意有八成都是他做的，其贡献不可谓不大，其功劳不可谓不高，但其年薪只有区区20两白银，连最基本的生活水准都达不到，甚至连一家老小都养活不了，难怪他去意坚决。乔反思后，力排众议，敢为天下先，打破常规修改号规。新号规第十一条规定，各号伙计出师后顶一份身股，身股由一厘起，每年按劳绩由东家和掌柜来决定是否添加。
(点评：关于留人用人有一句非常经典的话语：核心靠感情笼络，外围靠利益笼络。牛根生也曾经有一句名言财聚人散，财散人聚。昨天刚上市的汽车之家之所以能成功，也离不开李想敢于拿出自己的股份分配给职业经理人。他们三个人一个是清朝时期的晋商代表，一个是老一代企业家，一个是新生创业家。三人年龄时代行业背景各不相同，但却在商业本质的理解上却最终殊途同归。
何为身股制
一般认为，职工持股制度最早起源于美国。1958年美国经济学家路易斯·凯尔索提出了扩大资本所有权思想，1974年美国国会通过《美国职工退休收入保障法案》做出了法律规定。此后，德国、法国、英国等发达国家也相继推广。其实早在19世纪20年代，我国就已初步形成较为完善的股权激励制度，其典型代表就是由500年前的晋商首创的山西票号的身股制。以清朝道光三年(公元1823年)“日升昌”票号的诞生为标志，山西商人实现了由商业资本向金融资本的转变。此后100年，山西票号称雄于中国金融界，被西方誉为“山西银行(Shansi Bank)”。
身股制萌芽于明代的贷金制、伙计制，发展和兴盛于清代及至民国初年，是晋商独创的一种劳资组织形式。徐珂在《清稗类钞》中指出：“出资者为银股，出力者为身股。”银股也称财力股，是商号东家在开办商号时投入的资金，每股面值为2000～10000两白银不等。身股俗称“顶生意”，是商号的职员以个人劳力折成股份，并享有与银股等量分红的权利，且不必承担亏损责任。正所谓“有钱出钱，有力出力，出钱者为东家，出力者为伙计，东、伙共而商之”。这与西方的有限合伙制不同，有限合伙制的出资者承担有限责任，出力者需承担无限责任。相比之下，身股制的可操作性强，有一定的优越性。在创立身股制早期，只有掌柜才能以身入股(类似MBO，管理层持股)，一直到了乔致庸掌门乔家时，才规定伙计也能入身股(类似ESOP，员工持股)。
持股主体资格及管理
剧中乔致庸在包头总号开会时对掌柜们说:“不管是一国一家还是一店，要想兴旺，就得有人手，人手是咱们做生意的根本。”他把人才视为根本，“得人者昌，政界固然，商界何独不然!”他认为，天下的事总得有人第一个去做，只要能为复字号留住人才就可以做。掌柜的有身股，而伙计没有，企业效益也就不可能最大化。他在晋商里开了伙计顶身股的先例，打破了东家、掌柜和伙计的身份界线，把伙计也变成了东家，使伙计在内心里就和掌柜的甚至和东家平起平坐了(类似国企干部人事、劳动用工、工资分配的三项制度改革时打破干部、工人身份界线)。
但是，并非所有的员工都能顶身股，只有达到规定的工作年限和工作业绩的员工才有资格。如复字号号规就明确规定“各号伙计出师后顶一份身股”，也就是说学徒是没有资格的。长期以来，在山西票号中普遍实行学徒制，学徒只有经过考试合格后才能进入票号。据《山西票号史》记载:“票号收练习生，以为培养人才的根基。欲为练习生，先托人向票号说项，票号先向保荐人询练习生的三代做何事业，再询其本人的履历，认为可试，再分口试和笔试两种。”学徒时间一般为4年，第一阶段是为掌柜“提三壶”(茶壶、水壶、尿壶)、干杂活，练习算盘和写字;第二阶段训练背记“平砝银色折”，做一些抄写或帮账之事;第三阶段就可以上柜台跟着师傅学习做生意。学徒出师后，经考核认可转为伙计，按照店规，由大掌柜推荐、东家决定是否顶身股，“推荐学成，身股入柜;已有奔头，双亲得慰。”身股的份额记入“万金账”(股本账)，作为红利分配的依据。
身股数量的确定及增减
一定的工作年限是享有身股的前提，而其数量主要取决于工作业绩。票号员工顶上身股后，身份和地位也随之改变，但是如果在员工中不分层次，每个员工顶身股数一样，就会变成“吃大锅饭”，员工的积极性也调动不起来。人员级别不同，所顶股数也就不同：大掌柜(总经理)一般可顶一股(即10厘)，二掌柜、三掌柜(副总、总经理助理)可顶七八厘，伙计大多可顶一至四厘。每逢账期(一般为4年)可增加一二厘，且份额的增加不一定完全循序渐进地“爬格子”，而是根据业绩或贡献大小来决定提升的幅度。如果业绩不佳，就会原地踏步甚至减少份额。掌柜的身股数量由东家确定，伙计的身股数量根据复字号店规“每年按劳绩由东家和掌柜的决定是否添加”。身股制等级层次分明、体系完整，从1厘至10厘有10个等级，从1厘半至9厘半有9个等级，一共有19个等级，这对于已有身股和没有顶上身股的员工来说，都具有极大的吸引力和诱惑力，员工为了登高位、多顶股份，无不努力工作。
随着票号规模的逐步壮大，身股越来越多，身股与银股的比例一般为二八、三七，也有四六的。到20世纪初期，各票号的身股数普遍超过了银股数。如乔家大德通票号，1889年银股为20股，身股为9.7股，到1908年时银股仍为20股，而身股增加到了23.95股。随着身股比例的增长，顶身股的员工越来越多，每个员工所顶的份额也越来越多，因此员工个人利益与票号整体利益的关系就更加紧密。
身股的分红及退出
顶身股人员没有年薪，只有到账期(一般3～5年)分红。但每年可领取每股300～500两左右的“应支银”，分四季支用，到账期分红时扣除。如果没有红利可分，则只能享受“应支银”。到账期时，身股与银股同股同权，按股份数平分利润。员工身股份额越多，分红与年薪之比也就越大。以乔剧中马荀的收入为例，4年年薪总额只有80两。按每股分红1200两算，若顶1厘身股，所分红利为120两，是薪金的1.5倍;若顶5厘身股，所分红利则为600两，是薪金的30倍。随着商号每股分红的不断增长，分红及年薪比例也越拉越大。与此同时，东家的收益也显著增加。以乔家大德通票号为例，从1889年到1908年20年间，虽然银股的比例变小了，但由于整个蛋糕做大了，东家最终分得利润还是大大增加了。1889年大德通票号盈利约2.5万两白银，每股分红约850两，银股和身股(20比9.7)分别分得1.7万两和0.8万两;1908年盈利达到74万两，每股分红约1.7万两，此时银股和身股(20比23.95)分得红利分别为34万两和40万两。虽然红利的一半以上分给了员工，但东家所分红利是20年前的20倍。
身股代表的是活劳动资本，不能转让，也不能继承，因此顶身股者离职或死亡后其股份随之终止。但是，为了防止大掌柜出现短期行为，规定大掌柜在退休后仍可享受若干年的身股分红权，但如果他举荐的接班人不称职，则要承担失察之责，身股红利要相应减少。乔剧中，在高层人事震动后，为了不动摇其他大掌柜的队伍，乔致庸决定仍然保留原复字号大掌柜顾天顺(在复字号干了40多年，大掌柜也干了10多年)的薪俸和分红。随后，新任大掌柜马荀宣布新店规加的第二十一条：“今后凡是在乔家复字号效力30年以上的掌柜，一律保留身股养老。”这等于给留任掌柜吃了颗定心丸，只要干得好且能留下来，复盛公就能养活他们一辈子。有这样的长期激励和保障机制，他们能不为商号殚精竭虑、创造最佳效益吗?
（点评：上面股权分配本质其实是乔的用人之道。关于乔的用人还有另外例子为证。马公甫，本是复盛公字乔致庸号里的小伙计，雄才大略的乔致庸识出他是个人才，在大掌柜告老后，让他当 上了复盛公的大掌柜，给包头商界留下谚语：马公甫一步登天。马荀，本是复盛西字号下属粮店里的小掌柜，不识字，但经营有方，盈利不小。乔致庸便给他一副资本，让粮店独立经营，他成为大掌柜后也给乔家赚回不少银子。大德通票号总经理高钰也是如此，后来为乔家收进几十万两白银的红利。而现代创业者之中的用人观和他的不拘一格用人有相通之处，比如李彦宏表示，百度并不看重员工的年龄、性别、学历、毕业院校以及工作背景。甚至有些重要岗位上的人，百度并不知道他们的毕业院校。李彦宏列出了百度选用人才时基本遵循的两条标准：有没有能力和潜力胜任工作?认同不认同公司文化?）
对当前股权激励的启示
乔致庸通过推出伙计身股制，以人为本，把东家利益、商号利益和员工利益有机结合起来，充分调动了员工积极性。剧中有这么个情节，复字号修改号规后，马荀去找乔致庸要回辞职信时说，不光是他一个人，大家伙都不愿意走了。乔问是什么原因，他说：“我今年28岁了，出徒10年按新店规能顶两厘的身股，到了账期那是几百两银子的红利啊，那谁还愿意走呢。您让我留下吧，我保证以后好好给您跑街，给复盛公多赚银子，争取早日把我的身股提上去，一厘身股那就是100多两银子哪。我也不瞒您，我现在不仅是为您干，也是为我自家干。”瞧，这一新规，一下了让伙计树立了主人翁意识。这在100多年以前是多么的难能可贵啊!
通过解析《乔家大院》中的股权激励，我们不难得出以下启示：
管理层持股与员工持股结合。一个票号的经营业绩与全体员工，包括大掌柜、掌柜、伙计、学徒都有密切联系，要充分发挥每一个人的主观能动性。为了避免出现“平均主义”，在身股制引入了竞争机制，员工股份有多有少、能增能减，且份额主要由本人的能力和业绩来决定。企业要实现效益最大化，就必须想办法留住人才，制定合理的分配制度，包括让掌柜和伙计一起分享经营成果。随着经济全球化趋势的加剧，人才竞争日益激烈，科学有效的激励制度就变得更加重要。但近年来，在有的企业中存在一种倾向，就是只注重管理层持股，而不重视职工持股。借鉴晋商的经验，我们可以知道，两者是相互促进、相互影响、互为条件的。
激励与约束并举。产权清晰就是要明确财产的归属关系和不同主体间权、责、利关系，实质上就包括了约束和激励机制。晋商通过明确东家与掌柜之间、掌柜与伙计之间的关系和职责，有效地激励和约束着掌柜和伙计。一方面通过以身股制为核心的激励机制激励员工，另一方面又通过掌柜负责制和严厉的号规等对其行为进行有效的约束和监督。如有违反号规者，无论身份职务，一律严加处理，直至开除出号。乔剧中，通顺店胡掌柜放任伙计在胡麻油里掺棉籽油，义顺店梁掌柜常年嫖占妓女，两人有违店规均被清除出号，就是典型的例子。这一正一反、奖罚分明使得票号员工一般均能循规蹈矩。
物质激励与精神激励结合。除了将身股的数量与分红挂钩之外，还将身股的数量和职位、贡献、权利挂钩。此外，每逢账期结束时，东家还会在总号设宴款待各分号掌柜，盈利多者坐上席，东家敬酒上菜，热情招待;盈利少或发生亏损者居下席，自斟自饮，受到冷遇。这样就较好地实现了物质激励与精神激励的有机结合。
短期激励与长期激励并重。为了稳定职工队伍，防止短期行为，商号除保留大掌柜退休后一定期限的分红外，还在每年决算后，依据各分号纯利润的预定比例计提一定金额的损失赔偿准备基金，称为“花红”。花红要积存在号中，并支付一定的利息，一旦出现事故，以此作为补偿。如果分号掌柜任期内不出现过失，此项基金在其离任时可连本带利一次性取得，等于是领取了一笔不菲的退休补助(类似于西方国家所谓的“金色降落伞”)。随着分号掌柜工作年限的增长，其积存的花红也越来越多，这将加大其跳槽的机会成本，有利于保持稳定。这些即使对于现在的企业来说，也是很少见的。
《点评：股权的分配是几乎所有创业者都需要经历的过程。到底如何分，以及怎样分是一个非常大的学问，这就需要眼光与胸怀。股权结构的不合理，以及长期激励与短期激励的不结合，还有公司治理结构的不完善，都会成为公司长期发展之中重要的隐患与炸弹。但是现代企业之中，已经趟出了非常好的道路，比如华为为代表的利用集体持股解决了这个问题。而现代企业治理结构，管理层持股已成为普遍，这些或许也是多少受到类似于晋商这样的身股制的启示。国内也有一部分经济学家和历史学家开始研究考察档案资料，寻求现代企业管理的解决之道，国内的郭凡生就是其中的代表。)

— 99% 的企业家，不知道真正的 “股权激励” 是什么？
股权激励不是分老板的股份，也不是分老板兜里的钱。
而是通过一种制 度，激励员工创 造更多的 利润， 让员工干企业的活像干自己的活一样努力。
我们以“身股”为大，注 重劳动价值！

老板希望 员工 具有老板的思维，站在老板的角度去思考，却没有 能让员工成为老板的机制，本质是制度问题！

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