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任职资格管理体系建立过程中的问题及对策

1. 引言
1985年，英国政府委托重要的工业机构，开展职业教育研究，界定国家统一的职业资格内涵。1995年，我国劳动和社会保障部将英国NVQ（英国国家职业资格委员会）职业标准体系引入中国，随后将英国NVQ（英国国家职业资格委员会）文秘标准体系和资格证书作为首批引进项目，并在北京外企服务总公司、深圳华为技术有限公司进行了先期试点。在此基础上，深圳华为技术有限公司开始了任职资格管理体系的构建工作，随着着华为的成功，目前国内许多公司也纷纷展开任职资格管理体系的建设工作，适时总结分析在这一过程中出现的问题并给出相应的对策对任职资格管理体系的构建有着深远的意义。本文则是基于这一目的撰写而成。
2. 任职资格与任职资格管理
职位是工作或者说任务的集合。传统意义上的任职资格是指公司中的某个职位对任职者的规定，涉及学历、专业、工作经验、能力和素质等内容。这种以职位为管理单位的任职资格管理称之为狭义的任职资格管理。职位族是具有相同工作性质和相似任职素质规定的同一类职位的统称。对于某类职位族，也需要相应的任职资格。和职位任职资格不同的是：职位族任职资格不仅仅涉及知识、经验和能力的规定，还涉及职业化的行为。以职位族为管理单位的任职资格管理称之为广义的任职资格管理。任职资格管理是为了实现公司战略目的，根据公司组织的规定，对员工的工作能力和工作行为实行的系统管理。
3. 建立任职资格体系过程中存在的问题
任职资格管理的目的是为了实现公司能力和员工能力的协同增长，从而为公司发展和员工的职业发展提供保障。任职资格管理体系与员工职化管理存在紧密联系，职业化管理的基本思绪是根据公司的业务特点和人员成长的规律提炼出同类业务人员共同的职业行为标准和资格标准并以此标准来规范业务人员通过定期对员工进行认证评价到培训改善不断提高员工的职业化技能和工作业绩。国内许多公司为了建立员工职业发展通道，保存关键人才，都开始进行任职资格管理体系建立方面的探索。华为总裁任正非认为：一定要把任职资格的工作扎扎实实做到底，三到五年内形成自己的合理制度，公司就有了生存下去的希望。在任正非这一思想的指导下，从1998年开始，华为与NVQ（英国国家职业资格委员会）合作，在公司推行任职资格制度。管理是一种实践而不是一种科学或一种专业，虽然它包含这两方面的因素。同样，在任职资格管理体系的建立方面，实践也走在理论的前面。笔者参与了若干公司的任职资格管理体系建设工作，总的来说，在建立任职资格管理体系的过程中，存在着以下问题：
（1）缺少统一规划和系统设计。
任职资格体系的建立是一个复杂的工作，有必要进行统一规划、系统设计。并且，随着着任职资格体系的建立，相应的激励体系也要随之建立，甚至有也许涉及到组织结构的调整、工作内容的重新分派，而这些，往往是部门层面无法独立完毕的。因此，任职资格体系的建立是公司层面的工作，要统一规划。否则，就会导致思想的差异、方法的不同、力量的分散，导致最终的结果事倍而功半。比如，某公司在公司层面建立了一套任职资格管理体系，各部门在执行公司层次的任职资格管理体系的同时又建立了自己本部门的一套任职资格管理体系，这样做导致了管理的混乱和资源的浪费。公司研发中心的任职资格等级划分为6个级别，6级是最低的级别，而工程分公司则只有4个级别，1级为最低档别。这样划分的后果会导致两类人员互相流动时，级别相应出现困难，给管理带来不必要的麻烦。此外对于任职资格的评估组织存在着两套“班子”，公司及部门各自建立了自己的任职资格评估组织，其结果是反复评估、互相冲突。
建立任职资格体系应有助于职位之间的业务配合，为人员调配提供更大的空间；有助于打破部门的用人差异，实行统一的人才管理标准；有力于员工自身能力的提高和职位适应性的提高。要收到这样的效果，其前提就是统一规划、系统设计。由于假如不从公司层次进行规划，就无法打破各部门的用人差异，人员调配的空间相对也比较小。
（2）职位分类分层缺少相应的原则指导。
职位族划分在建立任职资格体系的过程中是一个非常重要的工作，将会直接影响到任职资格体系的有效性和适应性。职位族划分涉及两个方面：职位分类和职位分层。职位分类是指对工作性质相同、任职能力相似的不同职位进行辨认和归类。职位分层是指根据公司战略对人才的规定以及不同职位类别工作难度、任职能力规定的复杂性来对不同职位类别进行层级划分。思捷达征询总监豆世红认为，职位分类分层必须遵循六大原则：与工作紧密结合原则、适应公司发展规定原则、统一分类原则、区分度明显原则、垂直上升和横向流动双向发展原则以及突出重点领域原则。
只有遵循一定的原则，职位族划分才有依据，才干得到抱负的结果。某公司在任职资格管理中，规定了“评聘分离”的原则。这里，“评”指的是判断资格申请人是否达成任职资格标准的规定。“聘”指的是人员配置，将合适的人调配到合适的职位上去。事实上，根据“与工作紧密结合的原则”，就规定将“评”和“聘”结合起来，“评”是“聘”的基础，“聘”是“评”的合理延伸。只“评”不“聘”，会导致人才的和公司资源的双重浪费，特别是对于高级人才而言。由于高级人才干力强，应当去做一些复杂和有挑战性的工作，假如公司没有相应职位让其来从事这类工作，对这类人才而言，才干无法得到施展，是人才的浪费。对公司而言，为了留住这些人才还要支付相应的成本，所以对公司的有限资源来说，也是一种浪费。不“评”就“聘”，往往无法保证“聘”的效果，无法保证让合适的人在合适的岗位上任职。
职位族的分层一方面要考虑战略对人才的规定，要进行战略规划，明确公司需要哪几方面的人才，需要什么层次的人才。比如某公司目前非常需要系统类层面的人才，那么系统类的层次划分就要达成比较多，由于工作的复杂性增长了。除此之外，职位层次的划分还要考虑任职能力的差异，任职能力复杂的职位类别，层次划分的也许就要多一点，比研发类。任职能力相对简朴的职位类别，层次划分就可以少一点，比如后勤类。同时，职位类别的分层也要体现区分度明显的原则，层与层之间要有显著差异，也就是说不同层次的资格标准要不同，以方便任职资格管理工作和薪酬体系的设计工作。一些公司为了让员工有足够的晋升空间，往往人为的将等级层次划分的比较多，这样，层与层之间的区分度就不明显，相应的激励体系的差异性也比较小，导致任职资格体系吸引力的下降。
（3）资格标准的适应性和可操作性不强。
资格标准由专业能力、经验和成果（或者说奉献）三部份组成，不同级别的员工在这三方面的规定是不同样的。资格标准界定了每个级别的员工应当做什么，能做什么以及可以做到什么限度。资格标准是任职资格管理体系的基石，建立切合公司实际又有一定前瞻性的资格标准是任职资格管理体系取得成功的关键。不合适的标准会给任职资格等级评估工作带来巨大困难，使得任职资格评估工作成为一种形式，往往会将资格变成一种资历的体现，而不是能力的象征。
在任职资格等级标准的建立过程中，经常犯的错误有两个。第一，标准界定的不明确。一般来说，经验与成果是显性的，不同资格等级所规定的经验与成果相对容易界定，参与任职资格等级评估的评委可以比较容易评估申请者是否达成资格等级的规定。而专业能力则不同，专业能力是指从事某一特定职业内的工作或任务所需要的能力，其范围要比一般能力更为广，专业能力应包含知识、技能、情意、态度四方面之领域。其中，知识和态度也是显性的，其标准和评估也相对容易。技能和情意则是隐性的，比较难于界定。因此在提炼资格等级标准的时候，往往将技能定义得非常笼统。比如，某公司将二级工程师必须具有的系统维护能力定义为：具有公司一种以上产品的独立维护能力。这种定义会为将来的资格评估判断工作带来不便。第二，标准脱离公司实际情况。有些公司在建立任职资格等级标准的过程中照搬一些行业领先公司或者规模比较大的公司的资格等级标准，没有根据自己的实际情况进行“二次开发”，结果导致资格标准完全脱离公司实际情况，带来的结果就是在资格评估过程中，发现大多数员工达不到标准，只好放弃资格评估工作，半途而废。
（4）任职资格管理体系缺少激励体系的支持。
任职资格管理体系与员工的职业生涯发展规划是紧密联系在一起的，不同的资格等级往往代表着员工职业发展的不同阶段。处在不同发展阶段的员工，其需求是有所不同的，相应的激励措施也应当有所差异。哈维茨（Hurwiez）创建的机制设计理论中“激励相容”是指：在市场经济中，每个理性经济人都会有自利的一面，其个人行为会按自利的规则行为行动；假如能有一种制度安排，使行为人追求个人利益的行为，正好与公司实现集体价值最大化的目的相吻合，这一制度安排，就是“激励相容”。公司必须设计系统的激励机制来引导员工朝公司所盼望的方向去努力和发展，达成“激励相容”。激励机制的缺失和扭曲会导致任职资格管理体系的失败。
这方面的问题重要体现在以下几方面：第一，不同任职资格等级的物质激励差异不明显，没有做到及时激励，资格等级上升了，薪资水平并没有及时增长，往往等到年终加薪时再增长薪资，这样做给员工导致的印象是：不同的资格等级之间薪资没什么差异。从而客观上导致了任职资格体系吸引力的下降。第二，由于种种因素，权利等非物质激励手段分派不均，向管理通道倾斜，导致专业通道的吸引力下降，员工的职业发展道路被扭曲。第三，激励政策的透明度有待加强，适当的透明可以减少员工不必要的猜测，从而增长专业通道的吸引力。第四，激励措施和方法有待进一步丰富和体系化。激励体系的概念非常广泛，薪资仅仅是其中的一个方面，并且往往还不是最重要的方面，《华为基本法》中提到：华为可分派的价值，重要为组织权力和经济利益；其分派形式是：机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利，以及其别人事待遇。有效的激励体系必须依据不同的激励对象来进行各种激励方式的组合，以满足激励对象的需求。
　　4. 问题对策
一方面，系统的规划是任职资格管理体系可以成功的前提。要做到系统规划，就必须从公司的战略开始，任职资格管理体系是为了实现公司的战略目的。根据美国康奈尔大学斯奈尔专家的核心能力——核心人才模型。一方面由公司战略得出公司应当具有的核心竞争能力是什么，再由核心竞争力推导出与之相应的核心人力资源的特点是什么，最后推导出公司要实现战略目的必须具有的核心人才是什么。这个环节是系统规划的关键，明确了公司的核心人才，也就明确了任职资格管理体系的重点。
另一方面，合理职位族划分是任职资格管理体系可以成功的基础。前文提到，分层必须遵循六大原则：与工作紧密结合原则、适应公司发展规定原则、统一分类原则、区分度明显原则、垂直上升和横向流动双向发展原则以及突出重点领域原则。在此基础上，可先结合实际提出职位分类分层初稿，再将此初稿与各部门讨论、修改，以保证职位分类分层的适应性。这样做的好处是可以打破部门界线，统一人才分类标准。职位族划分完毕之后，紧接着要进行不同职位层次的定义，定义中应当涉及以下几个方面：应负责任，解决问题的难度、复杂度、纯熟限度和领域，在本专业领域内的影响力，对流程优化和体系变革所起的作用，所规定的知识、技能。
再次，切合公司实际的任职资格等级标准是任职资格管理体系可以成功的关键。任职资格等级标准包含三大模块：专业能力、经验和成果。前文提到，经验、成果以及专业能力中的知识和态度是显性的，比较容易界定。难于界定的是专业技能和情意两个要素隐性要素。对此，可以采用隐性要素显性化的方法。就技能而言，由于技能重要体现在行为过程中，而行为是显性的，评估者可以通过关键事件记录法来考察被评者是否达成了规定。当然，这就规定任职资格评估工作要贯穿于员工的职业发展管理始终，不断的进行关键事件记录，而不仅仅是阶段性的评估。通过这种方式，可以建立切合实际的、有效的任职资格等级标准。
最后，有效的激励体系是任职资格管理体系可以成功的保证。建立任职资格管理体系的目的是为了实现公司战略，为了员工和公司的共同发展。任职资格管理体系的建立，为员工的能力发展提供了“看得见”的阶梯，然而，假如没有相应的激励体系做支撑，员工就不会沿着阶梯而进行努力，公司的任职资格管理体系最终称为了一个“摆设”。因此，有效的激励体系对于保障任职资格管理体系的成功是必要的。对于不同的职位族以及同一职位族的不同层次的人员，要设计不同的激励模式。多种激励模式的组合便构成公司的全面报酬策略。全面报酬由涉及经济报酬和非经济报酬两大系统在内的四部分所组成。经济报酬系统由作为直接经济报酬的薪酬和作为间接经济报酬的福利两部分所组成，非经济报酬系统涉及工作特性和工作环境两部分。这种方式在IBM取得了成功，在评价全面报酬策略时，IBM公司公司系统、个人系统、软件及技术集团负责薪酬的主管里其特博士说：“尽管我们是在和一些腰包极为肥厚的公司竞争，我们仍然能吸引到真正优秀的人才。我们必须继续努力，提供富有挑战性的工作、自我管理、以及人们可以发挥作用的工作场合。假如工作体验不好，就会立即在我们的人员流失数字上显现出来。”
5. 小结
任职资格体系的建立是一项重要的人力资源管理实践，对于实现公司战略目的，实现公司与个人的共同发展有着重要的意义。德鲁克认为，管理一方面在于行，而不在于知。在实践的基础上，本文重点分析总结了任职资格管理体系建立过程中出现的一些问题，进而提出了自己的对策。其中，系统的规划是任职资格管理体系成功的前提，合理职位族划分是任职资格管理体系成功的基础，切合公司实际的任职资格等级标准是任职资格管理体系成功的关键，有效的激励体系是任职资格管理体系成功的保证。