25公司战略规划管理暂行办法.docx

公司战略规划管理暂行办法第一章 总 则第一条 目的意义。为全面实现公司 “国内领先、国际一流的专用设备和系统服务商”的战略目标，进一步提升公司全面协调可持续发展能力，从操作层面促进公司建立战略管控体系，有组织地实时识别各种发展机会与潜在威胁，制定科学合理的战略规划并有效实施，真正起到战略引领发展的作用，特制定本办法。第二条 制定依据。一是国家相关法律、法规、标准、政策的要求；二是公司现阶段迫切需要解决的战略管控问题、战略管控最短板和未来战略管控的方向。第三条 适用范围。本办法适用于公司。第二章 战略管控组织机构第四条 战略管控组织体系。公司战略管控组织体系由“战略管理型领导、战略规划委员会、战略执行部门”等三部分组成。（一）战略管理型领导战略管理型领导是指公司董事会。要具备下述素质：1.具有前瞻性的视野和敏锐的洞察力；2.能明确表述公司的使命、愿景和价值观；3.能带领全体员工实现公司确立的发展战略和目标；4.能成为战略管理的发动者、体制机制改革的设计者、流程再造的支持者。（二）战略规划委员会公司应当设立战略规划委员会，由1030名委员组成，公司负责人为规划委员会主任委员，其他成员为经营层、技术专家、市场部门、技术部门、职能部门负责人和外部专家等。战略规划委员会履行下列职责：1、负责定期编制中长期发展规划； 2、负责滚动修订中长期发展规划；3、负责分解与合成中长期发展规划中的指标体系；4、负责每年业绩考核数据与规划目标数据的对比分析；5、负责用中长期发展规划凝聚集体智慧，统一思想；6、负责组织对中长期发展规划进行评审、评估；7、负责为下一轮中长期发展规划的制定积累基础数据和经验；8、负责监督并检查横向部门和公司战略规划的相关工作。9、负责召开战略规划委员会会议；10、负责对改革发展中的重大项目和决策进行研究；11、负责提出或审议考核指标体系设计方案；12、负责年度经营计划及目标的确定；13、负责对战略规划指标体系目标的分解。（三）战略执行部门战略执行部门是具体执行战略规划的部门，履行下列职责：1、负责贯彻执行本部门在中长期发展规划中的关键工作； 2、负责编制公司XXXX中长期发展规划3、负责滚动修订公司XXXX中长期发展规划4、负责分解与合成公司XXXX中长期发展规划；5、负责在部门内部用公司XXXX中长期发展规划凝聚集体智慧，统一思想；6、负责落实部门在公司年度经营计划及目标的关键工作；7、负责组织对公司XXXX中长期发展规划进行执行、评审、评估。第七条 战略管控文本体系。公司战略管控文本体系由“母规划、分规划”两级文本体系组成。（一）母规划是指公司总体规划，名称规定为合肥装备有限公司中长期发展规划。该规划是统领全局的纲领性文件，各分规划必须服从于母规划。（二）分规划分规划是指主要业务规划和职能部门，依据公司的总规划，编制、完善的分规划，该规划兼顾“远期、中期、近期”三个阶段，具体包括“10年、5年、3年、1年”四个时间节点，应从该规划中明确看到四个阶段的目标。第八条 战略管控规则体系。公司战略管控规则体系制定应当符合“系统管理、纸上推演、实时奖惩、闭环校射”等下列四项基本原则。（一）系统管理原则在战略管控全过程中，“系统管理原则”是指在战略规划“制定、实施、评价”三个环节系统管理，主要体现“界面相对独立、逻辑互为因果、动态实时修正”等特征。1、界面相对独立战略规划制定、实施、评价三个环节相对独立。公司根据所处行业的特征和自身的特点，对三个阶段的界面进行相对独立划分，确保战略管控“可继承、可考核、可持续”。2、逻辑互为因果战略规划制定、实施、评价三个环节互为因果。战略规划制定的目的是为了实施，实施的结果必须与战略规划目标比对评估，通过评估做出全面评价，为下一轮修订战略规划提供依据。3、动态实时修正战略规划制定、实施、评价三个环节闭环校射。闭环校射是战略规划文本与战略规划执行效果实时、动态、闭环修正的过程。实际完成情况与预期目标有重大偏差时，应修正战略规划目标或改善执行力度。（二）纸上推演原则在战略规划制定阶段，“纸上推演原则”是指通过规划中提供的数据推演能够达到预期目标。主要体现“指标体系支撑、关键数据齐全、推演结论成立”等特征。1、指标体系支撑在战略规划文本中，提出一套符合战略意图、纵向横向都具有可比性的“可持续发展指标体系”。该指标体系由“综合指标体系、技术指标体系、经济指标体系”组成。其中：“综合指标体系”是围绕制度建设和社会责任建设层面的指标，对公司长期发展具有重要价值；“技术指标体系”是围绕技术创新层面的指标，对公司中期发展具有重要价值；“经济指标体系”是围绕经济运行层面的指标，对公司当前发展具有重要价值。三套指标体系相互配合，支撑公司可持续发展。2、关键数据齐全在战略规划指标体系中，关键数据应该详实、齐全、系统，能够达到纸上推演的程度。对于缺失数据，坚持不准确比没有数据更准确的原则，给出一个估计值，通过闭环校射不断精准。3、推演结论成立根据可持续发展指标体系和战略执行力，推演出的战略实施结论应符合战略规划提出的战略意图和目标。如不符合，应修改相关指标或完善运行机制、政策措施等要素。（三）实时奖惩原则在战略规划实施阶段，“实时奖惩原则”是指具有时效性、公开性的考核与奖惩，主要体现“自上而下分解、自下而上合成、实时激励约束”等特征。1、自上而下分解公司战略规划委员会负责对战略规划指标体系的目标与任务分解到各级执行部门。在分解过程中应适当提高要求，确保总目标的实现。2、自下而上合成公司应对战略执行单元制定考核办法或明确绩效标准，并完成对各战略执行单元目标的合成任务。合成过程中应剔除关联交易等重复计算因素，确保总目标的精确实现。3、实时激励约束公司负责人在战略执行周期内，应对每一个战略执行单元进行“年度、季度”等考核，考核的关键是对比分解指标与实际完成指标之间的差距，并实时奖惩。（四）闭环校射原则在战略规划评价阶段，“闭环校射原则”是指文本指标与实际指标不断校准，主要体现“预期指标明确、指标完成可评、对比优化控制”等特征。1、预期指标明确战略规划评价的基准指标应采用分配、协商、确认的办法，在事前明确给出，作为战略规划执行单元在战略规划执行期进行资源配置的主要依据。2、指标完成可评战略规划的实际完成指标应采用实测、评估、类比等办法，作为计量战略规划执行单元在战略规划执行期工作业绩的重要手段。3、对比优化控制战略规划评价是指将预期指标与实际指标对比，给出评价结论，并及时对战略规划指标体系进行调整。如果发现重大差距，应对战略规划进行调整或改善执行力度。第三章 战略规划制定与报批第九条 战略规划制定。战略规划制定是指公司对中长期改革发展进行顶层谋划，要坚持“比较、排序、取舍”的规则，对公司未来的发展方向做出明晰地选择，引导资源优化配置。具体流程如下：（一）确定编制大纲战略规划编制大纲包含环境分析、趋势分析、指导思想、使命、愿景、战略定位、发展目标、发展重点、指标体系、风险分析、体制机制、政策措施等基本内容。（二）确定指标体系公司根据实际情况构建与战略目标、业务体系、内部管理等相对应的“可持续发展指标体系”，具体指标之间应做到勾稽嵌套，并符合下列原则：1.在根据外部竞争环境和内部发展需要确定发展战略的基础上，采用科学的方法进行数据采集和信息分析，确定指标体系并提出明确目标。2.战略规划所明确的目标，应有超脱现实的创新思维，同时也要基于现实理性求证，在基于深度调查分析的基础上进行客观的评价和预测，从而做到既开拓创新又规避风险。3.战略规划指标体系要遵循数据化的原则，做到可分解实施和检查评估。可确定的指标应占60%以上并给出明确值，不可确定的指标在明确估值原则的前提下给出估计值。（三）确定编制流程公司总体规划编制采取自上而下、上下结合的方式进行。先由公司各部门根据总体规划编制主营业务和职能规划；再由公司战略规划委员会在公司业务规划的基础上，编制公司发展规划；最后，公司战略委员会将公司各部门规划的汇总情况同公司总体规划进行比对，如比对结果出入较大，则需重新进行上述过程。通过上下沟通，不断完善，最终使得战略规划目标基本一致，形成公司规划文本体系。第十条 战略规划报批。公司规划经内部决策程序研究通过后报股东会审定，一经批准必须严格执行。内部评价应重点包括以下内容：1.定位、方向及目标表述是否准确；在行业生命周期、企业生命周期、主要产品生命周期中的定位是否准确；2.发展环境与发展趋势分析是否全面客观清晰；3.使命、愿景、价值观是否明确，发展思路和发展战略是否清晰；4.指标体系是否健全合理；5.发展目标是否合理明确，可量化、可评价，可实现纸上推演；6.规划文本中重点项目和重大措施是否能够支撑战略目标实现；7.在“研发、生产、市场”三条线上是否进行“比较、排序、取舍”；业务布局与发展重点是否明确；8.实施计划是否具体明确可操作并对发展目标与发展重点形成有效支撑；9.规划文本中的投资计划是否在公司投资可承受能力范围内；资源配置是否合理；10.风险分析是否全面，提出相应防范措施是否可行；11.体制机制与政策措施是否有针对性和可操作性。第四章 战略规划实施与监控第十一条 实施监控。战略规划实施是公司将总体规划中的发展目标分解细化为各分规划目标（绩效）并实现的过程。战略规划实践的关键在于战略规划指标完成率。公司总体规划中的发展目标、发展重点和保障措施应分解落实到各部门、各事业部和公司的年度计划。在规划的实施过程中，通过年度预算、季度/月度经营分析、绩效管理和业绩考核等环节实时监控。第十二条 实施途径。公司总体规划的实施主要通过各年度绩效计划和全面预算来实现。公司应结合业务分规划发展需要，以实现公司总体规划目标为前提，制定细化的年度绩效计划和年度全面预算，将发展规划中的指标体系分解落实到年度经营计划，并组织实施。每年对实施情况与发展目标进行对比评价，编制发展规划年度实施评价报告。第十三条 实施调整。公司应定期审核正在执行的规划，对规划进行实施评估，及时发现偏差并调整规划或者加大执行力度。必要时，应重新考虑或修正重大战略。第十四条 实施保障体系。战略规划指标完成率取决于战略规划执行力。战略规划执行力是由组织体制、运行机制、流程标准、企业文化四个层面来保障的。（一）组织体制保障组织体制是指组织结构或组织机构。公司要根据战略规划目标对组织机构做出实时调整。调整后的组织机构要满足下述要求：1、组织结构精干高效组织体制须用组织结构图简约表示。组织结构图包含组织机构、指挥层级、管理跨度、功能模块和相关说明。 组织结构应体现下述原则：专业分工与协作；有效管理幅度；责权利结合；决策、执行、监督各环节界面清晰。2、指标体系与责任体系匹配战略规划文本中的指标体系是虚拟的，要通过与现实的组织结构责任体系匹配，将组织战略意图实时传递到每一个责任主体。3、确保战略规划目标实现组织结构图是形式，战略规划指标分解模式与组织结构责任追究模式基本匹配是工具，最终完成战略规划总体目标是目的。组织机构合理与否的判断准则是能否实现战略目标。（二）运行机制保障运行机制是由战略规划计划管控机制、财务预算决算管控机制、人事进出升降控制管控机制、行政综合协调管控机制所构成的“四位一体”运行体系。各机制间职责分明，勾稽嵌套，互为因果。1、战略规划委员会战略规划委员会主要负责战略规划指标体系的分解、合成与控制，不断将组织的战略意图传递到每一个部门和岗位。“提出做事的目标和边界”，为财力资源配置和人力资源配置提供依据。主要职责是：（1）将战略规划指标体系有效分解到公司领导层、部门层、岗位层；（2）开展绩效计划与经营业绩目标考核；（3）将实际完成情况与战略规划目标实时对比；（4）提出对下一轮计划目标落实的修正意见；（5）提出对战略规划目标的修正意见。2、财务预算决算管控机制主要职责是根据“做事的目标和边界”提出“做事的资源约束性指标”，确保财务预算是“明确目标下的预算”。对于重大项目的预算进行目标审计。主要职责是：（1）根据做事的目标（项目）编制预算；（2）监控预算执行情况；（3）将现实完成情况与战略规划指标体系实时对比；（4）提出对下一轮计划目标的修正意见；（5）提出对战略规划目标的修正意见。3、人事进出升降管控机制由人事管理部门负责建立。根据战略管控部门提出的“做事的具体目标”和财务管理部门提出的“资源约束性指标”，合理配置人力资源。人事管理部门将各部门年度岗位绩效计划考核结果与每个人员的进、出、升、降挂钩。主要职责是：（1）连续对比每个部门和岗位历年的绩效情况；（2）采集每个部门和岗位的绩效指标完成情况；（3）根据绩效指标完成情况给出部门和岗位的考核结论；（4）根据绩效考核结论给出人员进、出、升、降建议。（三）流程标准保障流程标准是指业务的流程再造（BPR）、操作说明（SOP）和各种标准体系三个层面1、流程再造（BPR）主要是指各类业务流程再造及其信息化，强调在现有业务流程绩效及其发展战略需要之间寻找差距和改进空间，尽最大限度地做到业务流程的合理和高效。2、操作说明（SOP）在执行层面，每个岗位、部门要将工作行为中积累下来的管理经验、技术成果等按照规范文本记录，通过相应的流程规范和约束，实现管理规范化和流程条理化、标准化、形象化、简单化。每个工作流程都应该相对固定，尽最大限度地做到经验、成果显性化。3、标准体系公司标准体系是指管理标准体系、工艺标准体系和产品标准体系。要尽最大限度地建立公司企业内部标准。研发类新产品也应有企业内部标准、技术条件或实验数据。（四）企业文化保障企业文化是指公司的组织体制、运行机制、规章制度所倡导的价值观在员工身上的集中反映。包括理念识别（MI）、行为识别（BI）、视觉识别（VI）三个部分。1、理念识别公司独特的经营哲学、宗旨、目标、精神、道德、作风等层面的内涵、外延须符合公司战略规划的实施要求。2、行为识别组织及全体员工的言行和各项活动的准则须符合公司战略规划的实施要求。3、视觉识别公司名称、标志、标准字、标准色等视觉要素，须符合公司战略规划的实施要求。第五章 战略规划评价与修订第十五条 战略规划评价。战略规划评价是对战略规划文本和实施进展情况进行的评价，是将预期目标与实际完成目标闭环校射的过程，包括事前评价、事中评价、事后评价，三个阶段评价构成了完整的战略规划评价体系。第十六条 事前评价。是指规划文本在正式批准执行前，对规划文本的全面评价，并得出是否可以批准执行的综合评价结论。中长期发展规划编制完成后，公司内部至少组织一次评审。参加人员主要包括公司经营层、战略规划委员会成员等。评价重点见第十条。第十七条 事中评价。是指规划文本正式批准执行后，规划实施期间的评价，包括年度评价和其它评价。年度评价是公司战略规划实施的重要步骤，通过年度经营业绩与年度分解目标相比对进行评价。根据公司负责人年度业绩考核情况（EVA+TVA），再加上其他规划指标，综合评价公司年度规划目标完成情况，评价结果作为下一年度规划滚动调整的依据。第十八条 事后评价。是指公司5年和10年战略规划期结束后对战略规划整体进行的评价，根据公司战略规划目标实际完成情况和预期目标的对比情况，综合评价公司战略规划的完成情况。评价结果作为下一规划期战略规划制定和战略方向调整的依据。第十九条 评价要求。事中评价和事后评价须以战略规划预期目标和实际完成目标逐项对比为基线评估实际完成目标，并不断优化预期目标。评价结论应包括总体结论和修改意见。根据战略规划中提出的预期目标与当前实际完成目标的对比情况，提出对战略规划的调整意见、对战略规划执行能力的改进建议。第二十条 评价结果应用。公司对战略规划的评价结果作为考核部门、各部门负责人的重要依据，将战略规划编制、修订和对战略规划的执行情况作为部门司负责人战略谋划能力和经营业绩考核的重要内容。通过战略评价找出实际执行结果与战略规划目标的差距，分析经营管理的薄弱环节，提高经营管理水平。第二十一条 滚动修订。建立滚动修订机制，实现对战略规划的调整与完善。每年7至9月确定为公司“规划修订季”，安排中长期发展规划的修订工作，具体明确下一年度的各种指标和目标，修订后的中长期发展规划作为下一年度工作报告和各种绩效计划的基本依据。第二十二条 修订原则。当年度计划和中长期发展规划发生冲突时，以中长期发展规划目标为准。第六章 罚 则第二十三条 各部门负责人。各部门负责人，一年完不成规划目标，应在下一年提出补救措施；两年完不成规划目标，给出书面提醒；三年完不成规划目标，调整负责人。第二十四条 保密责任。公司全体成员对公司战略规划有保守秘密的义务，不得擅自对外披露或泄露公司战略规划的相关内容，一经发现将追究责任者的相关责任。第七章 附 则第二十五条 解释说明。本办法由公司战略规划委员会负责解释。第二十六条 执行日期。本办法自印发之日起施行。