如何系统规划销售组织与业务.doc

如何系统规划销售组织与业务第1章 销售队伍现存问题与原因分析一、销售队伍常见的六个问题（1）（一）针对销售队伍现存问题的调查从95年到2002年，历经七年，通过问卷、电话、聊天、专访、座谈等方式，对来自八十多家公司，近1100位具有带队伍职能的销售经理或总经理们的调查，当被问到，下列问题哪些已经令你感到“非常头痛”时，初步统计的结果是这样的：问题表现被选中的比例销售队伍懒散疲惫、缺乏足够的冲劲下属脾气各异，秉性不同，自己总觉得沟通乏术，更谈不上针对性的激励与治理因为销售人员的原因而导致要害客户的“贬值甚至流失“有经验的业务员带着客户跑，使公司蒙受损失培训没有章法，新人“上道”太慢销售动作无章可循甚至变形好人招不来，能人留不住不知该如何客观的评价一个销售代表，看人总是“走眼”，对新人先是“满心欢喜”再是“大失所望”，最后“叫苦不迭”销售队伍的整体素质不佳，“鸡肋充斥”，没有形成人才梯队，想裁人但不敢动手公司内部各部门对销售的支持力度不足，自己经常要进行繁多的内部协调，有时一个订单的正常执行是“三分精力对客户，七分精力对内部”队伍治理不成体系，不知如何入手，一抓就死，一放就乱不能掌控下属的工作状态和进度，业绩总是动荡不定，自己只能做在办公室里“占卜未来”下属能力普遍缺乏，事无巨细，事事必须自己亲自出马，否则必有大患销售指标的猜测和分配很困难，每次指标分解都是艰苦的谈判，都会给队伍带来负面影响销售队伍常见的六个问题（2）（二）最令销售经理头痛的六个问题根据以上的粗略统计，出现概率比较高的问题有六个：1销售人员懒散疲惫销售人员的懒散疲惫，主要有三个具体表现：第一，晚出早归指销售人员拖得很晚才出去见客户，或者见到客户简单聊两句，就赶紧跑回来了，然后自己骗自己说：“没什么，这个单子出不了问题，说多了反而客户会烦。”，更有甚者，竟盼着客户不在或有事，自己好落得清闲。第二，办事拖拉慵懒疲惫的第二个表现就是办事拖拉。比如知道此时该给客户打电话了，但却莫名其妙地对自己说：“等会儿再打吧！”；知道该去和客户见个面，却对自己说：“明天再去吧！”；知道此时应当为推动订单做点什么事情，却也为自己开脱说：“回头再做吧，那么积极可能也没什么用！”第三，工作消极慵懒疲惫的第三个表现是平时工作消极。整个人坐在那里连眼皮都不愿意抬，似乎非凡累，凡事支支动动，拨拨转转，没有客户的“反提醒”，或是经理“瞪眼睛”，他是不会有行动的。慵懒疲惫是个非常严重的问题，它像一种瘟疫一样，轻易在整个队伍中蔓延。尤其是比较成熟的老业务员，最轻易犯，并且当老业务疲惫懒散的时候，因为其他业务员都看在眼里，那么不但老业务员自己的工作绩效会下降，而且还会影响到其他的同事。2销售动作混乱销售队伍常见的第二个问题是销售动作混乱，无章可循。比如客户仅仅提出了初步意向，兴奋不已的销售员就盲目地把最低价格报出去了；或者客户刚刚提出想了解一下产品，结果销售员把全套的系统资料都一股脑给过去了，而放弃了循序渐进的跟踪接洽，幻想着一锤定音。还有就是根本不去了解客户的需求起点和背景，也没有针对客户的需求来设计方案或解释产品，而是盲目的信口开河。3销售人员带着客户跑这个问题在一些处在快速成长期中的的中小型企业里，尤其突出。这些企业在其本身产品的性价比或是企业的核心竞争能力不很明显的情况下，基本上需要完全凭借销售人员的公关能力，才能最终实现销售。在这些企业里面，作为业务人员，非凡是比较好的处在成熟期的业务人员带走客户，给企业的带来的损失就尤为严重。典型案例：苦心培养，却为他人做嫁衣！A公司是一家为建筑行业提供工程造价软件及相关解决方案的企业。一年半以前，该公司北京市场部张经理力排众议，招了一个非建筑行业出身的业务员（据我当时的了解，张经理看重的，是这个业务员的工作热情和自我成长的愿望）。招聘进来以后，虽然这个业务员对建筑行业了解甚少，对软件本身也不熟悉，但是干起活来“不惜力”，学习的劲头也很足（我当时找这个业务员聊过，他放弃原单位，来这家公司的主要原因，是因为他觉得软件产业比以前他所从事的硬件产品利润 利润空间更大，产业更有发展）。张经理对这个新员工很重视，亲自辅导他，督促他，帮着他一步一步地成长。经过半年多的不断学习、实践，这个业务员成长起来了，逐渐有了自己的订单和亲自开拓的客户，一年多以后，还获得了公司的“新人奖”。但是刚刚获奖三个月以后，这个业务员就找到张经理，很正式的提出要离开，原因是自己要去学习，即便是面对张经理苦口婆心的挽留也无动于衷。（记得张经理当时曾经提到过：那个业务员走的那一周，自己做事情都有些无精打采，脑子里总有那个业务员的影子，总觉的那个小伙子是个干销售的材料，不干这一行实在是太可惜了。）可又过了三个月，传来了令大家有些吃惊的坏消息，那个业务员根本没有去深造，而是直接投奔了A公司的竞争对手B公司，而且A公司最近输给B公司的两个大订单，正是这个业务员带走的。并且据说这个业务员已经当上了B公司北京市场销售一部的经理。成熟的销售代表，带着客户投奔竞争对手，或是自立门户与公司争夺市场。使公司和我们销售经理前期所做的一切，都成了“为他人做嫁衣”。我所接触的企业老总或是销售经理，许多人都有过“为他人做嫁衣”的经历，一谈起来，经历少的还有些“深恶痛绝”，经历多的已经“欲语还休”了。4销售队伍“鸡肋充斥”所谓“鸡肋充斥”，是一种什么现象呢？就是“能者走，劣者下，庸者留”。也就是说，有本事的、有想法的、或者说想挣钱的销售代表都跑了；确实很差的，一看就不行的，很快也就被考核体系淘汰了；而业务能力不高不低、工作业绩不上不下、工作状态不好不坏的那些人留下来了。这个问题也让销售经理很头疼，一位私营企业的老板曾这样对我描述着他的业务队伍：“秦顾问，我现在非凡不愿意去销售部，尤其不愿意去他们的办公室，因为我看着一个个小隔断的后面，每个人都傻坐着，他们来公司，似乎都不是来干业务的，而是来领出场费的，而我就是那个给他们掏出场费的大头，但我又不知道怎么办？你说要是把他们一下子全辞掉？那我连打下手的人都没有了！可是留着他们吧，又实在令我心里面感到很不平衡。”鸡肋型的销售人员往往是保证满勤，守住底薪。其特点是平时也在工作，但工作的能力和动力都非常有限，给经理的感觉就是：食之无用，因为不能带来起码的业绩；弃之可惜，因为前期对他们已经投入了很多，至少他们现在还能打打下手。5好人招不来，能人留不住销售队伍常见的第五个问题，就是好的销售人员招不进来，有本领的销售人员看了看公司的现状，又萌生去意，只要他认为机会好，公司很难留得住。好的销售人员招不来有多方面的原因，可能是对公司的理念理解得不够，或是对薪酬的期望太高，或是对产品知名度有怀疑，或是对当前的市场运作有看法等；能人留不住，原因就更多，比如公司发展与个人发展的步调、对主管经理的好恶、对团队文化的认同、自我期望过高等，都有可能促其另谋高就。（“如何留住好的销售人才”这个话题，将在本套丛书的第三本销售队伍的系统培训与激励中进行较具体的探讨。）6销售业绩动荡难测以上的几个问题的叠加，最终导致了销售队伍的第六个常见问题业绩动荡不稳。业绩动荡难测的典型表现就是：当成功签了一两个大单子的时候，整个销售部都非常受鼓舞，销售业绩“呼”一下就涨上去了；但是假如市场进入自然平缓期或是有些小的市场波动（比如竞争对手忽然加大市场投入力度或放低价格），整个销售队伍的情绪又“唰”地下去了，业绩也大幅缩水。业绩上下振荡，会使我们销售经理为保全业绩而不得不一头扎进具体的单子和业务里，但是人的精力总是有限的，有很多的销售经理因为无法对团队未来的业绩和订单进行基本的猜测和把握，只好天天反复切换着“抓单子、看市场、管队伍、总协调”等几个角色，在不断增加的业绩指标的压力下，最终使自己变成了一个彻头彻尾的“救火队长”。二、问题背后的原因（1）七年来，根据对八十家公司的初步调研，和其中二十家公司的跟踪分析，在扣除了“市场、产品、大环境”这三个外在因素之后（这三个因素，即客户群的采购能力、产品本身的竞争力和外部大环境，这三个因素虽然都是影响销售队伍现状和绩效的重要因素，但对于销售团队治理来讲，都属于外部因素，有的甚至是不可抗力。因此，我们在研究销售队伍治理时，先把他们扣除在外），我们发现，销售队伍的常见问题全都来自于三个方面：销售队伍出现问题的主要原因示意图（一）、针对队伍的治理体系设计不当销售队伍出现问题的第一个重要原因，是整个销售治理体系的规划设计存在问题。在我们的调查中，因治理系统规划设计不当，而导致的团队问题是最多的。首先是销售目标设计的合理性，如：有的销售指标定得太高，却发现“重赏之下没有了勇夫”；有的目标定得太单一，100业绩论英雄，这时想要销售人员服从日常的销售过程治理就会很困难；另外，要害业务流程的梳理也很重要，比如技术部门到底在什么情况下必须作出什么样的动作来配合销售部；物流部门在保证供货周期上都应当承担哪些责任；大客户部在签订订单之后计划建设部是否应当全力保证项目的实施进度等等，这些都需要明确的业务流程来界定，假如这些要害的业务流程不相对清楚，就非常轻易产生“内部推诿、得过且过”等团队内耗，进而伤害到整个业务团队的积极性；还有给业务员的市场划分方式也是系统规划的重要内容。企业在面对市场进行销售队伍的分工时，是按产品来划分销售队伍？还是按行政区域划分销售队伍？还是按客户群划分销售队伍？但不管怎样，划分的原则要跟所卖产品的特性和客户的购买习惯相匹配，一些公司市场划分的方式与产品和客户购买模式相悖，结果肯定会事倍而功半，给销售过程和治理队伍造成了大量内耗，引发了很多内部配合和沟通方面的问题。典型案例：正是公司对团队的市场划分方式，埋下了滋生团队问题的祸根K公司是日本某知名工程机械品牌在大中华地区的一级代理，公司代理的产品包括各种型号的挖掘机、筑路机、压路设备等。在市场划分上，K公司采取的是简单地按行政区域来划分销售队伍的方式，比如在北京地区，划分的方式是：小张负责东城区，小李负责西城区，小王负责海淀区、小刘负责朝阳区等。区域划分到业务代表以后，他们每个人肩上背着公司所有类型的产品，包括挖掘机、筑路机、砸夯机等。初期启动市场的时候，经理会给业务员一些当地市场的准客户名单，然后鼓励负责业务员去进一步去深挖客户。一般开始的时侯，主管业务员还会跟经理交流市场、客户、订单推进等各个方面的情况，但随着业务能力的增强，他们也就独立做市场了。当业务能力再进一步增强的时候，他们自然就会觉得自己完全可以掌控这一方的客户，因为所有的客户虽然熟悉了公司，但更多的是熟悉他们自己，在客户眼中，公司和他们完全是一体的，负责业务员代表了公司，代表了所有的产品，也就演变成了“划区承包、单线联系”。“划区承包、单线联系”，实际上就等于把这个区域完全包给销售员了，把公司各个产品线都押宝在这个业务员身上。说明：K公司因针对销售队伍的规划治理模式不当，而产生的三个问题：在针对销售队伍的整个治理体系进行规划的过程中，不仅市场规划轻易出问题，薪酬激励机制的设计也很轻易走偏，比如针对销售队伍的薪酬设计，到底是底薪高一些？还是提成高一些？到底是销售部自成体系还是跟着公司整体工资体系走？从考核设计的角度来看，到底是管得严一点还是管得宽一点好等等，也都是队伍治理体系中的大问题，假如考核模式与销售模式不能很好的匹配，肯定会产生诸如“激励不足、销售动作变形、治理模式制约销售活动”等问题；“目标设计、流程梳理、职责确认、市场划分方式、薪酬考核体系设计”等，都属于销售队伍治理体系规划的范畴，是本书讨论的重点。正是这几个要害的治理制度，构成了公司治理销售队伍的“基本法”，是我们销售经理平时实施日常治理的参照物，假如对销售队伍的治理体系设计不当，整个队伍的治理就会“先天不足”，业务越发展，队伍越壮大，问题就越多、越严重。二、问题背后的原因（2）（二）针对销售活动过程的治理控制不够造成销售队伍出现诸多方面问题的第二个原因，就是对销售队伍的日常销售活动的治理控制不够。销售经理日常治理控制销售队伍的工作主要有三个方面：第一个是招什么样的人，第二个是如何治理控制销售代表的日常行为，第三是如何治理控制客户。假如对这三项工作控制得不理想，销售队伍的麻烦也不少。典型案例：“完成指标就好！”导致团队涣散L公司是中国电信某省公司下属的地区分公司，新上任的王主任对大客户部的考核方式进行了大胆调整，使对大客户部下属四十多个客户经理的考核变得“非常明确”，只有两个指标：一是要保证在未来两个月的时间里，面对各自辖区内的总共近千家大客户，成功推出9000部“小灵通”；二是保证这些大客户的固定电话的话费收入不减少。王主任在一次会议上甚至这样说：“只要完成了这两项，你在家里成天睡大觉我都不管，一旦完成，我负责向上边申请，肯定重奖。但要是完不成这两项，就别怪我不客气！”政策一出，在客户经理队伍里，先是传来了阵阵抱怨，“指标太高、竞争对手低价倾销、我们的小灵通机型太旧等等。”但过了没有两周，抱怨渐渐减少了，有些人甚至喜上眉梢，虽然来办公室的机会少了，但仿佛大家都很忙碌。（据说当时王经理整天乐滋滋的，还到各县局去传播目标治理的经验。）说明：过程控制不够，导致团队溃散以上情况的发生，实际就是销售队伍过程治理失控的表现，对销售人员疏于过程控制，就会产生“急功近利、自暴自弃或借鸡生蛋”等各种团队问题。二、问题背后的原因（3）（三）针对销售人员的系统培训不到位造成诸多团队问题的第三个原因，是针对销售人员的系统培训存在问题，销售人员没有经过基本的培训过程，仅靠目标和奖励进行驱动，虽然也成就了一些业绩，但是其成长明显缺乏后劲，对市场也会造成很大的隐形损失。案例：疏于培训、造就草莽英雄有一部分公司把对培训的重视放在嘴上，把培训的计划放在墙上，把要培训的东西写在纸上，就是不落在实际行动上，当然这样的销售经理或是企业老板也有他们自己的一套想法：“销售队伍流动性最大，培训不如严格考核，不合格的就换，假如花钱请来了老师，给他们做培训，他们学好了之后一走了之，我岂不是赔了夫人又折兵。”在类似思想主导下的销售队伍里，销售人员只能是“八仙过海，各显神通”：有的销售员对产品的了解比较深入，于是以产品来打动客户；有的酒量很不错，于是经常与客户“煮酒论英雄”；有的则心无旁骛地搞“灰色诱惑”，只会在凌晨一点左右展开针对客户的多种旁门左道的公关手段。没有系统培训思想的销售队伍，不用很长时间，大家就会不约而同的发现，“还是短期的行为见效快”，况且大家也不清楚规范的应当怎么做，干脆就怎么见效快就怎么来吧!（这部分人就成了我们所说的销售队伍中的“草莽英雄”），这种培养“草莽英雄”的公司，自然也就成了“江湖帮会”。 缺乏系统培训的销售队伍，除了轻易造就“草莽英雄”之外，还非常轻易出现诸如“业绩不稳、销售队伍信心不足、团队配合不佳”等一系列问题。、系统解决销售队伍问题的思路通过对二十家公司的核心问题分析，及后期的咨询和培训后的效果跟踪，我们提出了一个系统解决销售团队问题的模型，提供给大家参考。销售团队问题解决示意图针对销售队伍所出现的问题，依据造成这些问题的主要原因，有以下三个系统解决这些问题的动作：（一） 销售队伍的系统规划如何有效地根据销售模式的不同设计销售治理系统、如何有效和丰满的设计销售人员的工作目标、如何梳理要害的业务流程、如何进行市场划分、为搞好销售如何有效的进行内部的组织分工、测算销售队伍数量的简单方法、如何根据业务和市场策略设计销售人员的薪酬考核机制等一共六个要害动作，组成了针对销售队伍的系统规划这一龙头环节，是本册书探讨的重点；（二） 销售队伍的日常治理与控制针对销售队伍日常控制的重点有：如何根据业务的特点，招收与之相匹配业务代表；如何有效监控业务代表的日常客户推销活动；如何有效的运用治理表单、工作谈话、销售例会和随访观察等四把针对销售队伍的“治理钢钩”，来管控销售队伍，是本套丛书的第二册销售队伍的日常治理与控制的核心内容。（三） 销售队伍的系统培养与激励如何对业务员进行在岗的评价，如何系统的培训业务代表，并伴随业务代表的成熟进程推荐重点培训的内容；另外，针对各典型业务代表的特征，实施针对性的激励措施，进而提升整体的团队氛围，这些有关评价、培养和激励方面的内容，是本套丛书第三本书的重点。“系统规划、治理控制、培训激励”，其中“系统规划”是力求提供一个相对合理的、能够保证销售队伍正常运作的“静态框架”；“治理控制”是针对平时业务员日常拜访客户和推进订单的工作，从“应当招收什么样的人、如何有效地治理控制日常业务活动”两个角度，给销售经理们一些“操作表单和流程”；“培训激励”则是根据业务员成长的不同阶段，在不同的成长周期，针对不同个性的销售代表提出针对性的培训和激励的“解决方案”；“系统规划、治理控制、培训激励”三个部分互相呼应，希望能够给大家在销售治理一线打拼的销售经理们，在解决销售队伍问题时能有一些帮助和借鉴；本章练习：判定原因前面所列的销售队伍的问题表象，能否判定一下，这些问题表象背后的原因，是“系统规划”不当带来的？还是“治理控制”不足带来的？还是“培训激励”做得不够？还是兼而有之？问题表现原因分类销售队伍懒散疲惫、缺乏足够的冲劲下属脾气各异，秉性不同，自己总觉得沟通乏术，更谈不上针对性的激励与治理因为销售人员的原因而导致要害客户的“贬值、流失”销售人员带着客户跑培训没有章法，新人“上道”太慢销售动作无章可循甚至变形好人招不来，能人留不住不知该如何客观的评价一个销售代表，看人总是“走眼”，先是“满心欢喜”再是“大失所望”，最后“叫苦不迭”队伍整体素质不佳，“鸡肋充斥”，没有形成人才梯队，想裁人但不敢动手公司内部各部门对销售的支持力度不足，自己经常要进行繁多的内部协调，有时一个订单的正常执行是“三分精力对客户，七分精力对内部”治理队伍不成体系，不知如何入手，一抓就死，一放就乱不能掌控下属的工作状态和进度，业绩总是动荡不定，自己只能做在办公室里“占卜未来”下属能力普遍缺乏，事无巨细，事事必须自己亲自出马，否则必有大患销售指标的猜测和分配很困难，每次指标分解都是艰苦的谈判，都会给队伍带来负面影响第2章 销售模式的核心分类一、相同的治理方式为什么会产生不同的治理效果对销售队伍实施系统规划的过程，实际就是设计针对销售队伍的静态治理结构、设计治理风格的过程。不同的治理风格，对销售队伍来讲，肯定会产生不同的效果，不仅如此，有时甚至相同的治理风格，在一个公司里，竟也会产生截然不同的治理效果：典型案例：陈经理的成功S公司是某名牌电脑在北方区的一级代理商，公司有两个核心的销售部门，分别把“家用”和“商用”两个不同类别的电脑销售给个人用户和企业用户。其中，销售一部主要负责家用电脑的销售，主要通过街边的门市和发展二级代理商两种模式进行销售。S公司在北京有四个自营门市和六个代理门市，通过这些门市，直接把电脑销售给个人和家庭用户。另外，S公司还发展了覆盖整个华北地区的十四家下级代理商，通过他们，覆盖河北、山西、天津等地的市场。2000年末，公司聘请了一位陈先生任销售一部的销售经理。这位陈经理以前曾从事过个人寿险的行销工作，在从事保险行销的时候，陈经理无论是个人业绩还是后期所带领的团队业绩都非常出色。上任S公司销售一部主任后，他就把保险行销那套治理模式带过来了，针对销售队伍采取了以下的严格治理措施：第一：强调早晚例会。即早晨八点半要开早会，晚上五点半要开夕会，不管什么原因，早晚的例会业务员一定要出席。早会一般由陈经理公布一天的工作重点，强调各方面的问题，然后每个人会报自己今天一天的工作安排。早会之后，销售人员分头行动，该给代理打电话的就打电话，该去门市部督察的就去门市督察，该盯竞争对手的就去市场上盯着竞争对手的市场策略和价格变动第二：严格计件提奖。也就是你这个月完成多少销量就给你多少钱，卖出去多少就拿多少提成，假如超指标则有超指标奖励。第三：强化绩效治理，强制末位淘汰。用陈经理的话叫做“第一个月红灯，第二个月走人”。也就是说，假如你是一名销售人员，第一个月没有完成任务，就要亮红灯，陈经理肯定会找你单独谈话，督促改进，想尽办法得把业绩追回来；第二个月假如你还是没有完成任务，那你就只有走人。假如某个月大家都完成了销售指标，也要排出个三六九等，比如某个销售代表，连续两个月排名第末，即便是能完成销售业绩，最终也要走人。第四：超额有重奖。针对超额完成销售任务的情况，陈经理定了一些奖励标准。完成基本的销售任务，拿到底薪和基本的奖金；假如超额完成销售任务，在50以内的，记提常规销售奖金，假如超额部分超过了50，可以拿到超额奖金，提奖额是平时的三倍；从2000年末，到2002年初，在陈经理过来一年多的时间里，S公司的家用电脑销售部的业绩非常出色在所有该品牌电脑北方区八个一级代理商中，S公司家用电脑的出货量是最大的，同时陈经理也越来越备受S公司领导的器重。典型案例：陈经理的失败2002年开始，S公司所代理的品牌厂商对市场策略进行了调整，决定将战略发展方向放在发展商用电脑上（商用电脑，即专为政府机关、大公司、社会组织等设计制造的电脑，商用电脑的用户不是普通的家庭用户，而是像“清华大学、中国石化、北京电信、北京市政府、平安保险等，才是商用电脑的采购方）。S公司的市场策略也进行了相应的调整，他们瞄准了北京的四个大行业：教育、金融、电信运营商和政府采购，预备大力发展公司的销售二部，即商用电脑销售部。因为陈经理在家用电脑销售部的出色表现，公司撤换了原来负责商用机销售工作的经理，改由陈经理出任。很自然，陈经理又把他原来的那套治理模式移植到了新部门。上任以后，他采取了一些同以前类似的改革措施：第一，他把商用机销售部销售代表的低薪都降低了，相应的提高了提成的比例。同时，他也采用了强势激励措施，还是“第一个月红灯，第二个月走人；连续两个月业绩排最后的，末位淘汰”。第二，严格执行早会和夕会制度，不管你今天要到哪里去，都要先到公司来开早会，陈述一下今天的计划；也不管你今天跟客户谈得怎么样，是否赶上了吃饭的点儿，也都要回来开夕会，向陈经理汇报一天的客户进展情况。第三，强调对每个项目的整个过程进行严格的控制与治理。他要求每一个销售代表都严格填写各种治理控制表格，包括日志、周计划、月计划、竞争对手资料、项目信息表、客户背景表等共十二项表格，而且每个表单都设计的非常细致，用陈经理的话说：“公司一定要监控到每一个业务细节”。第四，严格业务费申报制度，所有的业务招待费用，必须事先填好相应的申请单据。比如想请客户吃饭，一定要事先写明什么时候请、参与吃饭的人是谁、想通过吃饭达到何种目的等，都要填写清楚，由陈经理签字认可后，才能实施，否则，所有招待费用一律自理。开始，商用电脑部的状况仿佛有了很大的改观，迟到早退的人少了，业务费用降低了，经常可以看到办公室里人头攒动、大家在办公室里谈天说地，早夕会时还会传来阵阵激动人心的口号声。但好景不长，到了2002年七月，竟出现了以下几种情况：第一，个别业务代表为了完成业绩，开始蒙骗客户，过分夸大公司产品的性能配置，过分承诺客户的要求，使公司在最终订单实施的时候陷于被动，尾款收得非常吃力。第二，员工之间表面上一团和气、布满激情，但私地下互不服气，互相拆台，甚至内部降价，互相挖强客户。第三，以前的业务尖子不满足公司当前的治理机制，抱怨治理机制不合理，控制的过死，事事都要汇报，根本无法开展业务。两名前期业绩最好的业务员都已离职。第四，新招的四个人，业务水平明显不足，除了冲劲之外一无所有，要想培养他们上道，达到基本要求，看起来是“路漫漫其修远”。整个商用电脑销售部的业绩水平没有像预期的那样增长，甚至还略有下降，应收帐款也日趋严重，更令人堪忧的是：前期公司的老客户群正在走失，新客户的开拓也无着落，致使整个销售二部下半年完成业务指标的希望更加渺茫。九月，公司将陈经理调离了商用部经理的岗位。十月，一个阴雨的下午，陈经理带着郁闷和迷惑，最终不得不离开了这家公司。二、销售模式的核心分类：效率效能分类法（备注：效率与效能的说法，是借用了治理学中的两个名词，效率的原意是速度快动作精确；而效能的原意是达到了所期望的结果）不同类型的销售模式，彼此有着非常明显的区别，也有着截然不同的要求：（一）效能型销售这种模式的销售过程环节比较多，拜访的复杂程度也比较高。比如工业用品、各类解决方案或者是大型的设备，类似产品或者相关服务的销售过程，总体来看有四个特点：1、 采购方一般为政府、企业或是社会组织，而很少是个人或家庭，即便是个人或家庭用品也是昂贵的耐用品；2、 客户决策过程比较复杂，并且非纯粹的个人决策，许多都需要内部酝酿和招标过程才能最终决定购买；3、 产品或解决方案的价值都相对较高，对采购方来讲都十分重要，绝非低值易耗或可随意采购的产品；4、 一个订单，无论大小，其销售过程都比较复杂，销售周期比较长，对售前、售中和售后的要求较高，往往需要公司两个甚至更多的部门与销售部密切配合，才能得到客户的最终认可从而实现销售；具有以上大部分特点的销售过程，我一般把他们称之为以“效能”为导向的销售。（二）效率型销售与效能型的销售不同，效率为导向的销售，其销售过程相对比简单，每个订单的数额小但签订订单的频次较多，目标客户数量大且分散，像食品、饮料、化妆品、个人寿险、手机、照相机、家用电器产品的销售，都属于效率型销售，总体看来也有四个特点：1、 最终采购方一般为个人或家庭；2、 无论是组织采购还是个人家庭采购，其决策过程会非常快，并且基本上是纯粹的个人决策，最多也就是家庭或组织的主要成员，进行一些简单的协商决策；3、 价值相对较低，对一般个人、家庭或组织来讲，都是重复购买（如手机、家电），有的甚至是高频度重复购买（如食品、化妆品）等产品；4、 销售过程相对简单，以柜台销售或简单的一对一销售模式为主，通常在纯粹销售的过程中，不需要公司其他部门太多的支持。此外，从“产品解析图”上也可以初步区分出“效率”和“效能”的定义效率与效能的比较项目效 能效 率产品本身价值高相对低采购对象大多为政府、企业、社会组织大多为个人或家庭客户群数量少，集中数量大，分散客户决策分散、内部要磋商、招标相对集中、简单的货比三家销售周期长、环节多相对短、客户下决心快销售过程复杂，要求公司其他部门高度配合才能实现销售过程相对简单，销售环节独立，对其他部门的配合要求不太高客户参与程度客户参与程度高，甚至直接参与到产品的设计与制造客户只有在厂商现有产品型号中进行选择的权力订单金额每单的订单量大，但是订单的数量少每一单的金额小，但是订单的数量多三、不同销售模式对治理风格的要求（1）（一）效率型销售对治理风格的要求1注重控制整体过程在治理控制效率型销售队伍的时候，需要控制的是全部的销售过程。比如针对柜台导购销售，就要控制导购员的每一个销售动作，包括如何与来到柜台前的客户打招呼、如何询问顾客的个人情况、如何探询顾客的需求、如何有效的进行产品展示、如何有效处理客户异议、到最后的如何推动客户购买、如何帮助客户包装、最后祝福客户等环节，都要进行标准化的分析，然后在实际工作中强化控制。2注重销售细节的固化效率性销售，要求业务代表尽量把每一个销售动作都尽量固化，例如，柜台导购员在探询顾客需求时，需要将所应当问的五大类问题、八个提问的方式和十几种常用问句都牢记在心（通过系统严格的练习完全可以达到），最终要达到的要求就是：在面对客户的时侯，基本不需要现场再组织语言。对于效率型销售，为什么需要每一个业务推广细节尽量熟记在心哪？因为这是效率型销售的特点所决定的，由于效率型销售的客户数量都非常大，好的效率型的销售员都是要靠完成订单的数量足够才可以达标。比如，在柜台销售的过程中，假如销售进程中的细节固化得不够，推销语言没有进入到售货员的潜意识的话，每次在柜台面对客户的时侯还需要调动很多思维和情绪去思考、去判定、现场再去组织语言。那么以一个售货员一天上柜台六小时计算，不出两个小时，这个售货员就已经身心疲惫了，就根本不可能以良好以上的水平，再去面对他另外四个小时的柜台时间里所接触的客户，也就很难保持高的业绩水平。3 注重团队的积极氛围所谓注重团队的积极氛围，是指利用各种各样的场合，利用各种互助的团队游戏或高喊各种激励性的口号，或是在销售部的办公室里，挂满各种激励性的标语、先进员工的照片和员工的决心书等，用以强化大家进取心的一系列治理动作。效率型的销售队伍，通过各种办法塑造积极的团队氛围。其目的只有一个，就是要使大家的精神始终保持亢奋的状态，因为销售人员在这种亢奋的状态下，才会漠视挫折，才能从容应对一天里，大量的、重复性的销售活动。4注重内部竞争意识注重内部竞争意识包括三个重要方面：（1）强调末位淘汰。这个月做得不好，就要警告了，假如下个月还是做得不好，那就只有走人。（2）强调业绩竞赛。虽然销售人员数量并不多，但也要分成两个小组，因为那样才可以相互展开竞赛不仅组与组之间展开竞赛，每个人跟自己、这个月跟上个月、以及今年与往年等等都要比一比。（3）重将超额和模范。超出平均的业绩，要享受超额的奖励水平；还有设置各种销售奖，比如月度销售冠军、季度销售冠军、年度销售冠军等等。每项冠军都有不同的令人羡慕的奖励措施，以此来激励销售队伍中的每一个成员向这些销售模范学习。 典型案例：狂风烈火，打造泰康寿险精英团队1996年成立的泰康人寿保险，相对于平安、人保来讲，当时算是后来者，但他们通过对销售队伍的强化锻造，塑造出了一支精英团队，实现了“后来者居上”的目标。个人寿险的销售，是典型且几乎于残酷的“效率型”销售模式，要求一个业务员天天要面对尽量多的不同客户，他们走街串巷，以职业化的微笑、语言、动作、举止和推销话术，面对各类人群。因此，泰康每一个针对销售队伍的治理举措，无一不切中“效率”型销售的治理要害。天天的早会，雷打不动，非凡是针对前半年处于生死期的新业务员；各式各样的团队口号，各式各样的团队激励活动，激励大家的工作热情，让大家笑着出门。晚上的夕会，大家倾心分享，谈一天的感受，分析一天的得失，倒出一天的苦水，甚至让大家哭着回家。超额重奖，鼓励收入的两极分化，做得好的业务，一个月的个人所得税是四位数；做得差的，无法维持生气，只得无奈而去。系统的、强化的业务培训，固化每一个业务细节，如何接近客户、如何探询客户需求、如何介绍险种、如何处理异议。要求一定要按标准来做，并且必须过关，否则不准外出展业。设计精细的治理表单，从出公司大门开始控制，直到一天拜访结束，具体了解每个业务的信息和过程，这些表格积累下来，为经理督促和辅导每一个业务员是提供着最强有力的基础素材。在系统的治理模式的配合下，泰康的业绩一路上扬，迅速成为个人寿险市场上的佼佼者，他们“狂风烈火”般的治理模式，也被传为佳话。三、不同销售模式对治理风格的要求（2）（二）效能型销售对治理风格的要求1注重销售过程中的要害点治理控制效能型销售模式的第一个侧重点，就是注重销售过程中的要害点。以效能为导向的销售模式，其销售过程往往比较长，也比较复杂，控制销售的全过程不太现实，所以应该把重点放在控制要害点上。比如对于大型设备、工业用品或解决方案的销售，只要控制到“了解客户背景、有效的展示和引导客户、如何建立与客户的私人和公司级的信任、签订订单、服务跟进中的要害点”这五个效能型销售中的核心环节即可。而没有必要去控制诸如：每次见客户应当怎么样开场、应当怎样与客户寒暄、应当怎样给客户递名片等细节。2注重发掘销售代表的个性能力和创造力第二个治理控制要点是注重激发销售人员的个性能力和创造力。具体一些，就是对效能型销售的业务代表，假如他有一些个人想法，有一些小毛病，只要不影响大局，销售经理应该抱宽容的态度。销售经理在与效能型的团队成员彼此沟通时也是一样，要有平等的心态，这样才能使他有创造力；假如用各种条条框框将手下的销售人员完全限制住了，那么有创造力的人要么呆不住，要么被管成了麻木盲从“干脆你怎么说，我就怎么办”这样的销售代表是很难做好效能型的销售工作。3注重整体配合第三个治理控制效能型销售团队的要点，就是要注重销售队伍的整体配合。即使一个人就能拿下一个单子，也要避免让他孤军作战，必要的时候，技术或其他部门的销售支持人员、和我们销售经理一定要出面给予支持，三个角色，共同参与一个项目。这样才便于治理控制项目的进程及售后工作，才能完美地拿下一个项目。4注重长线稳定的治理方式第四个控制要点是注重长线和稳定的治理模式。在这一点上，有两点需要注重：首先，效能型销售模式的考核周期，要相对比较长，绝不能像效率型团队那样，一个月就下结论，对一个效能型的销售人员，考核周期一般都要求在半年或半年以上；其次，底薪设计相对要比较高，以使业务员有一种稳定和长远发展的感觉。假如“考核周期和底薪比例”这两点控制不好的话，就很轻易激发效能型销售人员的短期行为，反而欲速则不达。案例：外松内紧，实达大客户销售成绩斐然实达，在电脑行业是一个响亮的名字，但是其起家打天下的产品，是他的商用打印机和终端机，（终端机，是金融行业专用的一种设备，我们在银行办理存取款时，营业员所操作的“专用电脑”，就是终端机），并且目前仍然是实达持久创利的产品。把几百上千台打印机和终端，卖给“工农建中交”等几大银行，每次动则几十万甚至上千万的订单量，这是典型的效能型的销售模式，但是实达做到了国内效能型销售的佼佼者，我在1996年接触实达的时候，所见到的已经是一个百炼成钢的销售队伍了。那么这支销售队伍是如何通过治理控制打造出来的呢？实达的销售队伍治理和文化都有哪些特点呢？首先是强调每个人的主观能动性，实达非常强调每个销售代表的主观能动性，鼓励每个销售代表自己想办法解决自己面临的客户问题，包括如何约见到客户、如何有效的对客户进行产品展示，如何建立与客户的信任关系等等，都强调要自己开动脑筋，经理可以给你做拜访示范，可以帮着你出主意，但最终取做得还是你自己，在实达的文化当中，很少有手把手教做业务的氛围；其次，鼓励大家多往外跑，少在家停，多到客户那里去，公司很少关注销售人员是否按时上下班，而是倡导大家在业务紧的时候，一定要能顶上劲，不能掉链子，至于在平时，更多的是鼓励大家自己调配时间，自己调配项目的推进步调，自己调配与要害客户的接触进程。实达对销售队伍的考核周期也比较长，最少的也有半年，在这期间里，每个分公司的销售主任，都会给新业务员充分的锻炼机会，不怕他们失败，甚至鼓励他们：“没关系，搞不好有我”效能型销售一上战场就必须委以重任，因此，选人非常重要，实达每一批销售代表都要从社会或学校里精挑细选，并且再分到各个销售分公司之前，还要进行系统的集训，并通过培训过程进一步观