进度、成本控制.doc

成本、进度控制方案项目管理的主要控制要素是质量，进度和成本。项目管理的目标是在保证质量前提下，寻找进度和成本的最优解决方案，确保对成本、进度进行有效地控制。赢得值分析法是工程项目成本、进度综合度量和监控的有效方法成本、进度控制是工程项目管理的主要目标，以往的情况是对它们分别管理，相互之间缺乏紧密的联系，这带来了很多的问题。例如当项目进行到一定阶段时，累计花费成本与累计计划预算成本相当，但实际已完成的实物工程量(进度)并没有达到计划量。到了项目预算已经超出而还有剩余工程量要完成时，要完成项目就必须增加更多的费用，此时要打算在预算内完成项目进行成本控制就已经太晚了。这说明累计实际成本与累计预算成本比较只能说明一个侧面，并不能真实的反映项目的成本控制状况。 工程成本与进度之间的联系非常紧密。成本支出、资金消耗量的大小进度的快慢、提前或滞后有直接的关系。一般来说，累计成本支出是与项目进度成正比的。但是单纯地观察成本消耗的大小并不能对成本趋势、进度状态做出完全准确有效的估计。进度超前、滞后或者成本超支、节余都会影响成本支出的大小。因此要真正有效地控制成本，必须连续监督花在项目上的资金量并与工作进度对比。工程管理和控制的基本原理是根据预先制订的工程管理计划和控制基准，实施工作后，定期比较分析，然后调整相应的工程计划反馈到实施计划中去。有效地进行工程项目成本、进度控制的关键是监控实际成本及进度的状况，及时、定期地与控制基准相比照，并结合其它可能的改变，及时采取必要的纠正措施，修正或更新项目计划，预测出项目完成时成本是否超出预算、进度会提前或落后。这种监控必须贯穿于工程项目的整个过程之中。 在项目进行过程中的某一时间点，仅仅监控计划成本支出与实际成本消耗无法判断投资是否超支或有节余，因为成本消耗量大的原因可能是进度超前，也可能是因为成本超出预算；反之亦然。因此有必要引入成本、进度综合度量指标和控制方法对项目的成本、进度状态进行有效的监控。赢得值法赢得值（挣值）法的三个基本参数 BCWP、BCWS、ACWP。已完工作预算费用（BCWP） =已完成工作量预算（计划）单价计划工作预算费用（BCWS）=计划工作量预算（计划）单价已完工作实际费用（ACWP）=已完成工作量实际单价赢得值法的四个评价指标CV、SV、CPI、SPI费用偏差（CV） =已完工作预算费用（BCWP）已完工作实际费用（ACWP）当费用偏差CV为负值时，即表示项目运行超支；为正值时，节约开支。进度偏差（SV）=已完工作预算费用（BCWP）计划工作预算费用（BCWS ）当进度偏差SV为负值时，表示进度延误；正值时，表示进度提前。费用绩效指数（CPI） =已完工作预算费用（BCWP）/已完工作实际费用（ACWP）费用绩效指数（CPI）1时，表示节支。进度绩效指数（SPI） =已完工作预算费用（BCWP）/计划工作预算费用（BCWS ）进度绩效指数（SPI）1时，表示进度提前。具体步骤如下：(1)项目预算和计划首先要制订详细的项目预算，把预算分解到每个分项工程，尽量分解到详细的实物工作量层次，为每个分项工程建立总预算成本。项目预算的的第二步是将每一总预算成本分配到各分项工程的整个工期中去。每期的成本计划依据各分项工程的各分项工作量进度计划来确定。当每一分项工程所需完成的工程量分配到工期的每个区间(这个区间可定义为工程管理和控制的报表时段)，就能确定何时需用多少预算。这一数字通过截止到某期的过去每期预算成本累加得出，即计划工作预算成本。 (2)收集实际成本项目执行过程中，会通过合同委托给相关承包商。合同工程量及价格清单形成承付款项。承包商在完成相应实物工程量以后，会按合同进行进度支付。在项目每期对已发生成本进行汇总，即累计已完工程量与台同单价之积，就形成了已完工作实际成本。(3)计算赢得值仅监控以上两个参数并不能准确地估计项目的状况，有时甚至会导致错误的结论和决策。赢得值是整个项目期间必须确定的重要参数。对项目每期已完工程量与预算单价之积进行累计，可确定累计赢得值即已完工作预算成本。(4)成本、进度偏差 利用以上几个指标即可以比较分析项目的成本、进度绩效和状况：已完工作预算成本与已完工作实际成本实际是在同样进度(相同工作量)下的价值比较，它反映了项目成本控制的状况和效率，因此，衡量成本绩效的指标或称成本偏差指数CPI可由如下公式确定：费用偏差（CV） =已完工作预算费用（BCWP）已完工作实际费用（ACWP）当费用偏差CV为负值时，即表示项目运行超支；为正值时，节约开支。另一衡量成本绩效的指标是成本差异CV，即费用偏差（CV） =已完工作预算费用（BCWP）已完工作实际费用（ACWP）当费用偏差CV为负值时，即表示项目运行超支；为正值时，节约开支。与CPI一样，这一指标表明已完工作预算成本与实际成本的差异，CV是以货币来表示的。同样，已完工作预算成本与已完工作实际费用是在同样价格体系(预算价)下的工程量的比较，它用货币量综合反映了项目进度的总体状况，因此，可按上述方法同样去衡量进度绩效。以上分析可对整个项目进行，也可针对某一独立的分项工程进行。(5)成本、进度控制 有效成本、进度控制的关键是经常性的分析成本、进度绩效，及早地发觉成本、进度差异，以便在情况变坏之前能够采取纠偏措施。成本、进度综合控制包括如下内容：分析成本、进度绩效以确定需要采取纠正措施的分项工程。决定采取何种纠偏措施。修订项目计划，包括工期和成本估计，综合筹划控制措施。 要做好成本、进度综合控制，应十分关注CPI或CV的走势，当CPI小于1或逐渐变小、CV为负且绝对值越来越大时，就应该及时制定纠偏措施并加以实施。应集中注意力在那些有负成本差异的工程上，根据CPI或CV值确定采取纠正措施的优先权，也就是说，CPI最小或CV负值最大的工程应该给予最高优先权。总体进度控制可使用相同原理和方法。赢得值分析法是工程项目成本、进度综合度量和监控的有效方法。通过对CV、SV，CPI、SPI等指标和参数的及时监控分析，能准确掌握工程项目的成本、进度状况和趋势，进而采取纠偏措施使项目能控制在基准范围内。 有效成本、进度综合控制的关键是只要一发现成本、进度差异积极地着手解决，问题越早提出，对整个项目的影响和冲击就越小。 当然，并不是说仅观察以上指标就能完全把握工程项目的状况。特别是对于进度控制，以综合货币形式反映的工程量完成情况只能体现项目的总体进度情况，而不能反映关键线路上的进度控制状况，要进一步深入精细地控制项目进度，还必须采用关键线路法对进度进行分析控制。 5771001803090012095 5790368228596330825771001803090012386 5761373997357606965771001803090013594 5780775799025155125771001803090012387 5771649826018180515771001803090012138 5721311921589183265771001803090012359 5790368223610760535771001803090012356 5761352861437917425771001803090012355 57508786970469327917088100343355274 10122994432583337917088100343355275 10186673293883200817088100343356107 10158115250150052217088100343356108 10100018005987173217088100343354295 10107419414268701717088100343356184 10187866086962880217088100343356185 10177583117408667417088100343356109 10108601437357284617088100343356110 10115220721601491617088100343355237 10102704160570270917088100343355238 10122936486142541417088100343356169 10186220440263571817088100343354928 101760654089788804