清华同方公司人力资源战略规划书.doc
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1、清华同方公司人力资源战略规划1、人力资源及其管理的现状伴随着公司的高速发展,员工队伍不断壮大,已拥有一批比较优秀的经营管理和技术人才。 表:人力资源状况1999年2000年2001年2002年2003年员工总数技术人员研发人员一般管理人员高级管理干部目前拥有一批具有较高水平的研发人员近xxx人,其中高级职称的技术人员约占xxx人%,中级职称的技术人员约占xxx %。高层管理人员xxx人,平均年龄34岁,本科以上学历占XX.X%;技术人员xxx人(其中研发人员xxx人),中高级职称占XX%。人才国际化和国际化人才有较大进展,近年一批曾在国际著名大企业高级管理层任职和从事研发工作的人才开始加入清华
2、同方。清华同方人力资源管理工作从整体上看正处于由传统的人事管理体系向现代人力资源管理体系过渡的阶段:1清华同方人力资源规划体系初步形成,已建立了能够及时、准确、系统反映清华同方人力资源整体状况的统计分析体系,以统计分析为基础的战略性人力资源规划已开始启动; 2清华同方统分结合的人力资源招聘体系初步形成,搭建了基于校园、猎头、网络等多渠道的招聘平台,建立了支持、指导各企业自主招聘的制度和机制。3清华同方人力资源的基础和激励制度已初步形成规范,职位评价、绩效考核、淘汰与晋升、培训等制度已基本形成,指导性的薪酬管理制度已经出台,内具公平性、外具竞争性的薪酬体系正在形成。4清华同方人力资源培训和开发体
3、系已初步建立,职业化水准已达到一定水平。2、清华同方人力资源管理战略。目标围绕清华同方发展战略目标并结合各企业实际状况创建和完善清华同方人力资源政策和管理体系,打造清华同方层面的人力资源管理平台,按照不同的发展阶段及实际状况,对清华同方人力资源工作进行综合统筹、分级管理、相互协调,使得清华同方与各企业人力资源管理层级形成职责明晰、各司其职的状态,促成人力资源管理的体系化。建立、健全一整套人力资源管理制度及运行机制。用目标牵引机制使得个人目标与企业目标达成一致;用内在动力机制牵引人才能够自我发展与提高;用约束机制来规范人才的职业行为。通过一系列人力资源管理制度及机制让一大批职业化、愿意并有能力为
4、企业作出贡献的优秀人才脱颖而出,促成清华同方人力资源整体结构的优化与素质的飞跃,在清华同方形?quot;人才国际化与国际化人才的优势,从而保障并推动各企业按清华同方发展战略持续、快速发展。根据人力资源战略部署及实际需求,逐步引入先进的人力资源管理方法与手段,对原有的各项工作进行改造、完善与提升,在夯实基础工作的同时,切实把各项工作落到实处,提高效率,取得效果,全面提升人力资源管理层次,培养一支专业化的人力资源管理队伍。人力资源管理机制实施人力资源战略的关键在于建立涵盖人力资源各要素有效的管理和协调机制,具体包括: 1 重实绩的人力资源甄选机制人才市场的运作规律是用人单位与求职者通过双向选择实现
5、人力资源的优化配置;在企业内部,企业和员工以共同利益为纽带,为使共同利益极大化,企业与员工也在尝试双向选择,因此,有必要创造一种良好的竞争机制,有利于人才的脱颖而出和优化组合,以建立企业结构合理、素质优良的人才群体。 2 施适量淘汰的人力资源竞争机制在企业中,人的发展是需要压力的。这种压力包括竞争的压力和目标责任压力。竞争使人面临挑战、有危机感,从而使人产生一种拼搏向上的力量,而目标责任制在于使人们有明确的奋斗方向和承担的责任,迫使人们努力去履行自己的职责。推行动态人事管理体系,实施严格的科学的考评制度,使人人都有压力,可将企业承受的巨大市场压力无泄压的分解到每个员工身上变成动力,从而激活员工
6、。3 益共同体的协作机制企业与员工共享愿景、共同参与、共同发展、共同分享的利益共同体至少在以下几个方面可以体现以人为本的观念:(1)使员工成为企业实实在在的主人。员工持股从本质上承认了劳动力、智力也是资本。同时也从根本上避免了人才流失,凝聚了人心,形成了一支富有团队精神的队伍。(2)使人才得到了应有的尊重,使知识能创造财富。4工作-学习的创新机制未来的世界属于不断创新的人。为了避免把错事做得很正确,应不断的工作-学习-工作,终生学习将伴随员工的整个职业生涯。建立学习型管理团队及组织是十分必要的。5 员责任环境影响机制员工不负责任,一个企业就会危险;企业不负责任,一个社会也就危险了。承担责任是光
7、荣的,只有这一思想深入人心,我们的企业,我们的社会,就会有希望。全员责任环境的造就,不仅仅是一个责任是否明确的问题,关键在于在整个企业营造一种全员敢于、愿意负责任的文化氛围。6 依靠规范制度的约束机制没有规矩,不成方圆。任何一个企业的成功,在某种意义上都可以说是得益于严格的管理制度。一般来说,严格的规范、制度包含制度规范和伦理道德规范两种。前者是企业的法规,是一种有形的强制约束,而后者主要是自我约束和社会舆论约束,则是一种无形的约束。当人们的思想境界得到进一步提高时,约束则将转化为自觉的行为。7 以绩效为依据的薪酬分配机制凭竞争上岗,靠贡献取报酬,目前已成为大部分企业进行人力资源开发与管理的共
8、识。靠贡献取报酬,实际上就是以员工在实际工作中的工作绩效,作为领取必得的工资报酬的依据。这是充分调动员工积极性的动力本源所在,也是按劳分配和按生产要素进行工资分配的具体体现。在企业中实施以绩效考核为依据的薪酬分配机制,是市场经济条件下,充分开发员工潜力的一个基本杠杆。8 社会化完善的保障机制建立完善的社会化保障机制,企业能轻装上阵,迎战市场竞争。社会化的社会保障机制主要指法律的保护和社会保障体系的保证。前者主要是保证人的基本权力、利益、名誉、人格等不受侵害,而后者则是保证人的基本生活。此外的企业福利制度,则是作为一种激励和增强企业凝聚力的手段。人力资源管理的体系内容人力资源管理战略具体包括:1
9、. 明确清华同方总部与各所属清华同方人力资源管理的关系,建立规范的人力资源管理系统清华同方人力资源部应搭建清华同方清华同方统一的人力资源管理平台,研究特大型企业人力资源管理政策、战略方向及技术方案,为各所属清华同方提供方向性技术指导。各所属清华同方在清华同方的统一指导下,结合本企业的实际情况,贯彻执行清华同方清华同方设计的人力资源管理方案。2. 科学设置灵活的组织结构、岗位与编制坚持以市场为导向,结合本企业实际,科学设置能对市场作出快速反应的组织结构。根据组织结构和组织战略目标,动态性设置岗位和编制。3. 准确及时的人员配置准备地确定人才来源,建立人才库,构建企业岗位任职资格标准体系,准确盘点
10、本企业人才储备及预测人才需求,及时为相关岗位配置人才。 4. 员工能力开发与职业规划根据企业发展目标及岗位任职资格要求,结合员工的素质与性向特征测评,实施富有针对性的能力开发和职业管理。5. 实施管理职务与关键技术岗位继任计划根据企业发展目标要求及岗位任职资格标准体系,建立继任计划并实施,为企业发展提供可持续发展的人才保证。6. 分类实施工作绩效管理逐步由关注过去的绩效考核转向关注发展的绩效管理。根据绩效管理的4W(为什么、作什么、做得怎么样及结果如何管理)本质,引进、完善关键业绩指标(KPI),应用综合平衡记分卡考评各所属清华同方及部门,应用行事历及目标管理考评员工个体。7. 完善、规范分享
11、成功的激励方案准确测量核心人才人力资本及业绩贡献,根据清华同方实际,让技术、智慧、知识、管理等要素参与分配,完善、规范分享成功的激励方案,充分调动员工积极性,让员工与企业共同发展、成长。8. 明确人力资源部及其相关部门的角色定位与职责要求,提升任职者的素质水平。人力资源管理是所有部门和管理人员的职责。人力资源部应根据自己企业的实际情况,明确角色定位(战略伙伴、行政专家、员工领头人、变化的助推剂等四种角色)及职责要求,有针对性地锻炼人力资源管理从业者的素质,促进组织目标的实现。 3、人力资源战略的实施步骤在清华同方人力资源整体工作定位的指导下,将人力资源战略分三个阶段进行实施。第一阶段:搭建人力
12、资源整体架构,夯实基础管理,引入创新并提升接轨(短期计划:XXXX年-XXXX年),构建人力资源管理整体政策及管理体系,夯实人力资源基础工作,初步将各项制度、机制融入到人力资源管理体系中来,引进现代人力资源管理制度和机制,逐步与现代企业人力资源管理接轨。集中现有资源,有针对性地开展当前紧迫的工作,解开瓶颈环节; 第二阶段:系统规划,综合提升,使得人力资源管理达到国际化水平。(中期计划:XXXX年-XXXX年),全面推动人力资源管理体系的运作,对全清华同方的人力资源工作进行综合统筹、分级管理,引进各种方法和手段,推进人力资源体系中的各项制度、各个工作的开展、实施与完善,并落到实处,在清华同方内充
13、分形成互动,提升人力资源管理体系的整体运作效果,初步达到国际化管理水平,使一大批干部快速成长起来,推动企业国际化进程及战略目标的实现。第三阶段:完善升级,实施前瞻性管理,发挥战略牵引作用。(长期计划:XXXX年-XXXX年),全面夯实人力资源各项工作,根据内外环境变化对人力资源管理体系进行升级、维护,在此基础上,前瞻性地开展人力资源战略管理,使得人力资源管理水平达到国际水准,形成一批能够管理世界级企业的人才队伍,使人力资源成为清华同方的核心竞争力之一,并具备国际竞争力,使人力资源对清华同方整体工作发挥牵引作用。表:人力资源分阶段实施步骤的具体内容人力资源政策和管理体系人力资源管理制度和机制人力
14、资源管理方法和手段第一阶段制订清华同方人力资源总体战略政策及目标构建人力资源管理体系框架建立综合统筹、分级管理的人力资源管理模式建立健全人才的引进、考核评价、激励、培训及经理人才管理等一系列制度及用人机制落实现有各项制度,成形一个落实一个引进合适、有效的现代管理工具及方法,主要包括职位评价工具、人力资源信息管理系统有针对性地进行人力资源管理人员的技能培训第二阶段推进、落实人力资源管理体系中的各分体系建设,确保整个清华同方的人力资源政策、管理水平的一致性切实推进各项管理制度的落实、修订及完善将制度和机制完整、协调地加以执行,不断检视这些制度和机制推行的有效性对各项现代企业人力资源管理技能、方法加
15、以完善、切合企业的实际需求,做到真正为我所用,发挥其最大效用第三阶段对各模块进行升级、维护,探索、引入新的管理模式,进入战略与前瞻性的管理阶段,达到国际先进水平对各项制度加以修订和升级,形成一套具有国际竞争力和清华同方特色的选、用、考、育、留人才制度和运行机制通过管理方法的运用及管理手段的提高,将人力资源管理人员从日常烦琐的事务性工作中摆脱出来,为人力资源战略性、前瞻性工作的开展提供保障人力资源部年度目标(范本)公司二00三年人力资源部工作目标一、 呈送文二、 人力资源部组织架构三、 二00二年人力资源部基本工作情况四、 二00三年人力资源部年度总体目标1、 完善公司组织架构2、 各职位工作分
16、析3、 人力资源招聘与配置4、 薪酬管理5、 员工福利与激励6、 绩效评价体系的完善与运行7、 员工培训与开发8、 人员流动与劳资关系9、 本部门自身建设10、 其他工作目标五、 目标表单1、 费用预算表2、 人员需求预测及招聘计划3、 培训计划表4、(以下略)呈送文公司总经理:为配合公司全面推行目标管理,加强公司人力资源工作的计划性,人力资源部依照公司2003年度的整体发展规划,以本部门2002年工作情况为基础,特制订出本部门2003年度工作目标。现呈报公司总经理批阅,请予以审定。人力资源部二00二年十一月三十日2002年人力资源部工作总结(略)二00三年人力资源部年度总体目标根据本年度工作
17、情况与存在不足,结合目前公司发展状况和今后趋势,人力资源部计划从十个方面开展2003年度的工作:1、 进一步完善公司的组织架构,确定和区分每个职能部门的权责,争取做到组织架构的科学适用,三年不再做大的调整,保证公司的运营在既有的组织架构中运行。2、 完成公司各部门各职位的工作分析,为人才招募与评定薪资、绩效考核提供科学依据;3、 完成日常人力资源招聘与配置4、 推行薪酬管理,完善员工薪资结构,实行科学公平的薪酬制度;5、 充分考虑员工福利,做好员工激励工作,建立内部升迁制度,做好员工职业生涯规划,培养雇员主人翁精神和献身精神,增强企业凝聚力。6、 在现有绩效考核制度基础上,参考先进企业的绩效考
18、评办法,实现绩效评价体系的完善与正常运行,并保证与薪资挂钩。从而提高绩效考核的权威性、有效性。7、 大力加强员工岗位知识、技能和素质培训,加大内部人才开发力度。8、 弘扬优秀的企业文化和企业传统,用优秀的文化感染人;9、 建立内部纵向、横向沟通机制,调动公司所有员工的主观能动性,建立和谐、融洽的企业内部关系。集思广益,为企业发展服务。10、 做好人员流动率的控制与劳资关系、纠纷的预见与处理。既保障员工合法权益,又维护公司的形象和根本利益。注意事项:1、 人力资源工作是一个系统工程。不可能一蹴而就,因此人力资源部在设计制订年度目标时,按循序渐进的原则进行。如果一味追求速度,人力资源部将无法对目标
19、完成质量提供保证。2、 人力资源工作对一个不断成长和发展的公司而言,是非常重要的基础工作,也是需要公司上下通力合作的工作,各部门配合共同做好的工作项目较多,因此,需要公司领导予以重视和支持。自上而下转变观念与否,各部门提供支持与配合的程度如何,都是人力资源工作成败的关键。所以人力资源部在制定年度目标后,在完成过程中恳请公司领导与各部门予以协助。3、 此工作目标仅为人力资源部2003年度全年工作的基本文件,而非具体工作方案。鉴于企业人力资源建设是一个长期工程,针对每项工作人力资源部都将制订与目标相配套的详细工作方案。但必须等此工作目标经公司领导研究通过后方付诸实施,如遇公司对本部门目标的调整,人
20、力资源部将按调整后的目标完成年度工作。同样,每个目标项目实施的具体方案、计划、制度、表单等,也将根据公司调整后的目标进行具体落实。2003年度人力资源部工作目标之一:完善公司组织架构一、目标概述公司迄今为止的组织架构严格来说是不完备的。而公司的组织架构建设决定着企业的发展方向。鉴于此,人力资源部在2003年首先应完成公司组织架构的完善。基于稳定、合理、健全的原则,通过对公司未来发展态势的预测和分析,制定出一个科学的公司组织架构,确定和区分每个职能部门的权责,使每个部门、每个职位的职责清晰明朗,做到既无空白、也无重叠,争取做到组织架构的科学适用,尽可能三年内不再做大的调整,保证公司的运营在既有的
21、组织架构中运行良好、管理规范、不断发展。二、具体实施方案:4、 2003年元月底前完成公司现有组织架构和职位编制的合理性调查和公司各部门未来发展趋势的调查;5、 2003年二月底前完成公司组织架构的设计草案并征求各部门意见,报请董事会审阅修改;6、 2003年三月底前完成公司组织架构图及各部门组织架构图、公司人员编制方案。公司各部门配合公司组织架构对本部门职位说明书、工作流程在去年基础上进行改造。人力资源部负责整理成册归档。三、实施目标注意事项:1、 公司组织架构决定于公司的长期发展战略,决定着公司组织的高效运作与否。组织架构的设计应本着简洁、科学、务实的方针。组织的过于简化会导致责权不分,工
22、作负荷繁重,中高层管理疲于应付日常事务,阻碍公司的发展步伐;而组织的过于繁多会导致管理成本的不断增大,工作量大小不均,工作流程环节增多,扯皮推诿现象,员工人浮于事,组织整体效率下降等现象,也同样阻碍公司的发展。2、 组织架构设计不能是按现有组织架构状况的记录,而是综合公司整体发展战略和未来一定时间内公司运营需要进行设计的。因此,既不可拘泥于现状,又不可妄自编造,每一职能部门、每一工作岗位的确定都应经过认真论证和研究。3、 组织架构的设计需注重可行性和可操作性,因为公司组织架构是公司运营的基础,也是部门编制、人员配置的基础,组织架构一旦确定,除经公司董事会研究特批以外,人力资源部对各部门的超出组
23、织架构外增编、增人将有权予以拒绝。四、目标责任人:第一责任人:人力资源部经理协同责任人:人力资源部经理助理五、目标实施需支持与配合的事项和部门:1、 公司现有组织架构和职位编制的合理性调查和公司各部门未来发展趋势的调查需各职能部门填写相关调查表格,人力资源部需调阅公司现有各部门职务说明书;2、 组织架构草案出台后需请各部门审阅、提出宝贵意见并必须经公司董事会最终裁定。2003年度人力资源部工作目标之二:各职位工作分析一、目标概述:职位分析是公司定岗、定编和调整组织架构、确定每个岗位薪酬的依据之一,通过职位分析既可以了解公司各部门各职位的任职资格、工作内容,从而使 公司各部门的工作分配、工作衔接
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