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战略管理十大悖论 一、理论 VS 创造性 战略思维的本质应该是什么？无论是战略实践者还是战略理论研究人员对这一问题都存在着截然不同的认识。有人认为，战略思维是一种最为复杂的分析推理方式，它表现出建立在严谨推理基础上的理性；而另一些人则认为战略思维从本质上来讲就是打破正统的信条和思维模式，进行富有创造性和非常规的思维。因此对战略思维的不同认识便产生了理性与创造性之间的悖论。基于理性的战略思维的认知模式是分析性的，其推理过程依赖于正式和固定的规则，表现出了计算的性质，同时强调严谨和一致性，对于现实的假设是客观和可认知的，战略决策完全基于计划，因此从这些方面来看，战略可以被认为是一门科学。而与此相对应，基于创造性的战略思维的认知模式是直觉性的，其推理过程依赖于非正式和可变的规则，表现出了想象的性质，它强调的是非正统和洞察力，对于现实的假设则是主观和可创造性的，战略决策完全基于判断，因此在这里，战略变成了一门艺术。二、深思熟虑 VS 随机应变 第一个悖论体现了表现在个体上的战略思维过程，而第二个悖论则反映了组织中的战略是如何形成的，以及形成过程的本质是什么。一方面，有人认为组织是以一种深思熟虑的方式来制定战略，即首先制定明晰的、综合全面的计划，然后再逐一实施而也有人认为现实中的大部分战略是在一段时间中实时出现的，它们之间呈现出一种不连续变化，甚至更有人极端地提出组织中事实上存在着“战略缺失”。视战略形成的过程为深思熟虑的一派认为，战略是刻意设计的，而战略的形成是计算出来的，因此形成的过程是规范化和结构化的，其步骤是先思考后行动，因此他们视战略为一系列决策，强调资源的最优配置和协调，对未来的发展视为可预测的，因此对于未来的工作是积极投入，做好准备，战略实施则强调程序化和组织的效率。与此相对应，视战略形成过程为随机应变的一派认为，战略是逐渐形成的，而战略的形成是发现出来的，形成的过程则是非结构化和分散的，其步骤是思考和行动结合在一起，他们视战略为一系列行动，强调不断的试验和首创行动，对未来的发展视为不可知和难以预测的，因此对于未来的工作是保持战略的柔性而非积极投人，战略实施则强调学习和组织的发展。三、突变 VS 渐变 随着科技的迅速发展、竞争程度的不断加剧以及消费者偏好等的快速变化，企业所处的环境日益呈现出动态化的特征，因此企业的战略也不得不进行动态调整和更新，战略更新的方式便成了一个重要的研究内容。战略更新应该在企业现有的状态上逐渐演变还是进行脱胎换骨的突变？战略更新应该是逐渐的、连续的还是大幅度的、不连续的？对于战略更新的形式和性质存在着不同的看法和观点。一部分战略学者认为，企业中的战略更新应该以一种突变的方式推进，通过采取激进的、快速的和全面的措施来实施战略更新；而另一部分战略学者认为，战略更新应该通过渐变的方式加以实施，更多地强调持续性的学习和连续性的改善，因此采用的是一种持续变化的方式。由此产生了战略更新的突变和渐变之间的悖论。采用非连续变化视角的观点视战略更新为破坏性的创新和转折，因此战略更新过程就是 一种创造性的毁灭，更新的程度是根本性的、全面的和大幅度的，更新的步伐是不连贯、不稳定和间隔性的，根本性的更新需要对现状的突然破坏，对环境变化的反应也是激烈的，因此从长期来看，更新的动 力机制表现为稳定和不稳定状态的相互交替，更新的模式则呈现出跳跃式的均衡。而采用持续变化视角的观点则视战略更新为连续性的改进，所以战略更新过程就是一种有机的适应，更新的程度是适度、逐渐和平淡的，更新的步伐是逐渐、稳定和持续的，根本性的更新需要企业的持续学习和柔性化，对环境变化的反应则是持续性的调整。从长期来看，更新的动力机制表现为持续的微调状态，更新的模式则呈现出逐渐的发展。四、市场 VS 资源 一个成功的战略应该具备什么样的特质？它所依赖的基础应该是什么？这对于战略实践者来讲是一个非常现实的问题，但是依然存在着很大的争议。对此问题同样存在两个从本质上相异的观点。一种是采用了由外及里的视角，认为对于市场的选择以及在其中的定位是制定战略的核心，这以基于产业组织理论进行战略研究的迈克尔波特为代表；另外一种则采用了由里及外的视角，认为企业所拥有的资源是战略成功与否的基础，以此为代表的就是近十年来逐渐在战略管理领域占据主流地位的资源基础学派。因此对成功战略的基础的认识就产生了市场和资源之间的悖论。这两种观点之间的根本差别就是战略实践者是应该把环境当作起点，进而选择具有优势的市场定位，然后来获取实施这种选择所需的资源，还是把企业所具有的资源基础作为起点，然后选择与其相匹配的市场或环境。具体说，它们之间存在着以下几方面的区别：采用由外及里的视角的分析重点是市场而非资源，它的导向是市场或产业驱动的，分析的起点是市场或产业结构，战略的重心是获取有优势的定位，采取的战略步骤是对市场或产业的定位，竟争性武器则是具有的结构性优势，如侃价实力及移动壁垒等；与此相对应，采用由里及外的视角的分析重点是资源而非市场，它的导向是资源驱动的，分析的起点则是企业所拥有的资源配置，战略的重心是获取独特的资源，采取的战略步骤是培养、发展以及更新企业的资源基础，所具有的竞争性武器是独特的资源和模仿性壁垒。五、反应能力 VS 协同 波特曾经指出，“公司战略就是如何使公司的整体价值大于其各业务组成单位的价值之和”。因此，发现和实现协同变成了公司战略的重要内容，但是，协同的获得也是存在成本的，为了实现协同，需要在公司层面对各业务单位的活动进行协调，因此各业务单位为了保证公司层面一致的行动，其自主权便受到了一定限制，同时，随着业务单位的增多，协调、管理等成本不断加大，更为重要的是，这在很大程度上降低了业务单位对本身业务所处环境变化的反应能力以及战略调整的空间，导致了对本身业务灵活性的降低。因此，协同的增加就带来了反应能力的降低，所以公司战略的关键就是如何处理协同与反应能力之间的悻论。多业务企业的公司战略应该是让各业务单位根据自己的实际情况采取灵活的应对战略，还是试图围绕一系列可共享的核心能力而将各业务单位紧密联系成一个高度协调的整体，围绕这一悖论，战略管理领域也形成了对立的两种观点。一种观点强调应该充分发挥各业务单位的灵活性，竞争的主体应该是各业务单位，因此竞争战略主要存在于业务层面，关键的成功因素是对环境变化的迅速响应，这体现在公司整体经营方式上就是一种不相关的多元化，多业务单位之间的协同主要来自于对财务资源的优化，公司总部的主要任务是在各业务单位间分配财务资源，各业务单位高度自治，相互之间协调程度较低，总部对各业务单位的控制主要是通过制定财务目标来实现 的；与此相对应，对立的观点则强调协调的重要性，他们认为竞争的主体是公司的整体，所以竞争战略主要存在于公司层面，关键的成功因素是对公司所拥有的能力的充分支配和使用，在经营方式上表现出的是围绕特定核心能力的相关多元化，因此多业务之间的协同主要来自于对核心能力的共享使用，总部的主要任务是对能力的培育、开发和更新，各业务单位之间互相依赖、高度整合，表现出了高度的协调，总部的控制措施则是依赖于整体的战略规划。六、竞争 VS 合作 战略管理的一个重要内容是公司作为一个独立的主体应该如何处理与其它独立公司之间的关系。在这一方面同样存在两个对立的选择一种选择是公司在同其它外部公司之间采取竞争性的关系，企业保持自己的独立性，同外部公司发生的交往也都通过市场交易进行；一种选择则是公司与外部其它公司发展合作性的关系，通过牺牲一定程度的独立性而获取合作的收益，因此在公司之间关系上就产生了竟争与合作的悖论。强调竟争的观点与强调合作的观点之间的差别主要表现在以下方面：在结构关系上，前者是原子式的独立性公司，后者则是网络性的嵌人式公司；企业的边界在前者看来是清晰的，而在后者则是模糊的；前者突出的是企业个体的独立性，而后者则强调企业间的依赖性；前者这种竟争关系最终的结果可能是零和，而后者则可能是双赢；前者优势的来源主要是企业个体拥有的竞争性优势和议价实力，而后者则是专业化和相互协作协作关系在前者看来可能是一种临时的权宜安排（如果存在的），其基础是实力和计谋，表现出的协作结构是一种有限的、明确规定的，基于契约的安排，而后者则视协作为一种长期稳定的战略安排，其基础来自于信任和互惠，表现出的是一种宽泛的、开放的，基于关系的安排。因此，是通过市场力量和独立性还是通过形成一种关系长久的合作关系网络来应对环境是一个企业必须进行选择的，企业必须面对和处理竞争与合作之间的悖论。七、遵守规则 VS 重新选择 这一个体论存在于企业在产业层面对环境的适应性上，即企业所处的产业环境的可塑性问题，也就是企业（或一群合作型企业）可以改变产业环境的程度。如果企业无法影响它们所处的产业的结构，那么遵守产业的游戏规则就是唯一的战略选择，在这种情况下，明智的选择就是使企业适应于 所处的环境；然而，如果企业能够影响和控制所处产业的结构，那么它们就可以改变竞争的游戏规则从而使其有利于自己。在这种情况下，合理的选择就不是遵守产业现有的规则，而是利用本身具有的重新选择的能力来打破现有的规则以及创建新规则。对于产业的可塑性以及企业遵守规则或重新选择的问题，也存在着截然对立的观点。一种观点采用了产业演化的视角，他们认为，产业发展本身是一个自生的演化过程，企业要么适应于它，要么被它所淘汰；与此相对应的产业创造观点则认为，产业环境可以由具有创新性的企业以多种方式加以重新塑造和改变。这两类观点之间的区别主要表现在以下几个方面：产业演化视角的核心是企业应该遵守产业的现有规则，它认为产业变化是不可控的演化过程，变化的动力机制是环境选择合适的企业，因此企业成功的关键是符合产业的要求而与产业演化视角相对应的产业创造视角则强调重新选择而非遵守规则，它认为产业变化是一个可控的、创造的过程，变化的动力机制是企业创造出适合自身的环境。八、可控 VS 混沌 遵守规则与重新选择之间的悖论体现了公司所处外部环境的可塑性问题，而可控与混沌之间的悖论则反映了公司内部环境的可塑性问题，即战略制定者能在多大程度上影响组织并使其符合自己的意志。战略制定者能否完全按照意志来改变组织还是组织本身拥有自己的动力机制，从而实际上改变战略制定者？在第一种情况下，企业的领导负责制定战略，处于绝对控制地位，使组织实施所选择的战略。在这种情况下，企业像是一个机械系统，由企业领导负责操控，只要是在这个系统可以承受的范围之内，领导可以使其完全按照意图进行运行。因此在这种情况下，企业领导首先制定战略，然后推动组织进行相关调整从而贯彻战略；而在第二种情况下，企业领导（战略制定者）几乎不能对组织内的发展起到任何影响，组织处于一种混沌状态，在这种情况下，组织像是一个复杂系统，在目前的基础上不断自生演化，其中存在大量的影响因素，它们相互交织产生作用，因此组织的战略并非由企业领导所能选择，而是产生于组织内的复杂动力机制，所以战略并不是企业领导自由选择的结果，而是由组织环境所决定。组织的可塑性到底有多大？战略制定者应该采用倾向于控制还是倾向于混沌，对此同样存在着对立的看法，第一种看法认为企业领导者对组织拥有很大的控制权，因此不受组织环境的限制，这可以被称为组织领导视角；另一种看法则坚持领导者实际上是组织环境的产物，因此他们对于组织的战略只有很小的影响力，这可以被称为组织动力视角。这两种视角间的区别主要表现在以下方面组织领导视角下的组织变革是一种可以控制的创造过程，变化过程是领导控制企业的行为，变革的决定因素是领导者的视野和技能，变化的形式是一种由上至下、机械式的变化；而组织动力视角下的组织变革是一种不可控的演化过程，变革的决定因素是政治、文化和学习等动力机制，变化的形式是互动式的躁动，组织的可塑性低，组织调整的方向是战略跟随组织。九、全球化 VS 本土化 随着企业的不断成长与发展，所处国际化环境的影响越来越大，这种影响同时又是非常复杂。国与国之间在很多方面存在着差别，比如消费者行为、语言、法律制度、文化等等，但这种差别对企业战略的影响到底有多大？企业领导需要针对不同国家制定不同战略以使企业的行为适应这种多样化，还是应该试图找到一种通用的战略，可以克服这些国别多样化所带来的限制？对此问题同样存在两种对立的观点，一种采用了全球融合的视角，他们认为，世界全球化和一体化的程度越来越深，国与国之间变得越来越相似，国别之间差别的重要性越来越小，并且这种趋势在不断加强，以至于即将进人一个“无国界”时代；另一种观点则采用了国际多样化的视野，他们认为，国别之间的差别很难消失，这种多样性甚至在一定情况下还会加强，因此，企业领导应该试图不断调整以适应这种复杂的多样化世界。全球化与本地化之间的。悖论对企业的战略制定和实施产生了重要的影响。两种立场得出了两种截然不同的结论：持全球融合观点的人认为国际多样性的程度不断降低，一体化程度不断增加，这背后的主要驱动因素是技术和通讯的快速发展，因此企业战略的重点是通过全球化获得全球范围内的效率，创新过程主要是在总部开发然后推向全球，组织结构则是以总部为中心的轮毂式；持国际多样性观点的人则认为国际间的多样性依然存在，原因主要是文化和制度等惯性的影响，所以战略重心是对当地的灵活反应，创新过程是以当地开发为主，采用的则是网络式的组织结构。十、营利 VS 责任 战略可以被认为是实现一个组织目标的一系列活动，那么组织的目标应该是什么呢？这是一切战略制定所依赖的基础，因此也是所有战略所不可回避的问题。在这一问题上存在着一个明显的争论，即企业的存在是应该以营利为目的还是应该承担各方赋予的责任？因此就产生了营利和责任之间的悖论。支持营利的观点认为，设立公司就是为了实现其所有者（即股东）的利益最大化，通过实施有效的战略使其获利就是最为直接的办法，因此这种观点被称为股东价值观；与之相对应的是利益相关者价值观，这种观点认为，企业是由股东、雇员、银行、消费者、供应商、政府以及社区等组成的联合体，所有这些利益相关者认为企业应该按照他们的利益和价值来实施相关战略，并将其作为它的责任。这两种观点之间的争论主要表现在以下方面：在股东价值观看来，企业仅仅是实现营利的一种工具，它的目的就是满足股东赢利的需要，对于成功与否的测度就是考察企业的股东价值（比如股价、分红），因此从经济上衡量的效率被认为是对社会的贡献；而坚持利益相关者观点的人认为企业是一种合作组织，因此它的目标是满足所有的利益相关者，对于成功与否的考察就在于利益相关者的满意程度，他们认为，服务社会的最好办法就是追求共同的利益，即经济上的共生性。作为一个悖论的问题并没有真正的解决方法，因为无法将两个极端合乎逻辑地整合在一起，变成一个对问题的内在一致的理解。因此，作论往往给问题解决者带来解决的难题，无法得出一个完全确定的解决方案，而是至多找到一个可行的妥协方案来暂时处理这种无法解决的悖论。战略实践者必 须尽力同时容纳这些因素，必须尽力找到能够最佳调和这两个极端的方法，即试图对两者同时兼顾，从而获得一个比较能符合需要的结果。