现代仓库六S管理员工手册2.docx

现代仓库6s管理员工手册

前言
5S管理理论起源于日本，来自日文的“ 整理、整顿、清扫、清洁” 的罗马拼音发音的第一字母“S”, 统称5S。进入我国后，海尔公司引进“安全”一词，发扬成为“6S”管理理论，近年来，6S管理理论正被越来越多的国际大公司所采用，“6S”管理针对企业中每位员工的日常行为方面提出了具体的要求，倡导从小事做起，力求使每位员工都养成事事“讲究”的习惯，从而创造出一个干净、整洁、舒适、合理的工作场所和空间环境。公司通过“6S”活动，在全员的共同努力下，实现公司物质、资源的有效管理，突出对物流的管理及工作现场的管理，保持企业环境的干净整洁，物品摆放的有条不紊、一目了然，最大程度地提高工作效率和员工士气，并将资源浪费降到最低点。因此，一个企业若要实现“一流的员工、一流的产品、一流的企业” 的目标就要从根本上规范现场，提升人的品质。而推行6S则是改变现场，提升人的品质的最有效手段，否则，即使拥有世界上最先进的工艺或设备，如不对其进行有效管理，也不可能成为一流的企业。6S管理不仅有效地解决了这个问题，还将是其它管理活动展开的基石,是TPM(全面生产管理)的前提，是TQP(全面品质管理) 的第一步, 也是ISO2000有效推行的保证,是企业走向成功之路的重要手段。 

目录 
前言  ………………………………………………………………………2 2
6S定义及内容 …………………………………………………………… 3~7 3
推行6S的功能 ……………………………………………………………8 4
推行6S的最佳导入期 ……………………………………………………9 5
如何搞好6S推行起点 ……………………………………………………10 6
如何推行6S(推行6S的步骤及方法) ……………………………………11~16 7
推行6S的要领 ……………………………………………………………17~18 8
6S实施技巧 ………………………………………………………………19~20 9
推行6S程序 ……………………………………………………………21~27

一、6S定义及内容

6S就是整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）安全(Safety) 六个项目，因日语的拼音均以“S”开头，简称6S。
　　6S起源于日本，通过规范现场、现物，营造一目了然的工作环境，培养员工良好的工作习惯，其最终目的是提升人的品质：
　　1、革除马虎之心，养成凡事认真的习惯（认认真真地对待工作中的每一件“小事”）
　　2、遵守规定的习惯
　　3、自觉维护工作环境整洁明了的良好习惯
　　4、文明礼貌的习惯
☆整理：
　　◇将工作场所任何东西区分为有必要的与不必要的　　　
　　◇把必要的东西与不必要的东西明确地、严格地区分开来；
　　◇不必要的东西要尽快处理掉。
　　目的：
　　●改善和增加作业面积；
　　●现场无杂物，通道畅通，提高工作效率；
　　●减少磕碰的机会，保障安全，提高质量；　　
●消除管理上的混放、混料等差错事故；
●有利于减少库存量，节约资金；
●改变作风，提高工作情绪。生产过程中经常有一些残余物料、待修品、待返品、报废品等滞留在现场，既占据了地方又阻碍生产，包括一些已无法使用的工夹具、量具、机器设备，如果不及时清除，会使现场变得凌乱。
　　生产现场摆放不要的物品是一种浪费：
　　•即使宽敞的工作场所，将俞变窄小。
•棚架、橱柜等被杂物占据而减少使用价值。
　　•增加了寻找工具、零件等物品的困难，浪费时间。
　　•物品杂乱无章的摆放，增加盘点的困难，成本核算失准。　
注意点：要有决心，不必要的物品应断然地加以处置。
　　实施要领：
　　⑴、自己的工作场所(范围)全面检查,包括看得到和看不到的
　　⑵、制定「要」和「不要」的判别基准
　　⑶、将不要物品清除出工作场所
　　⑷、对需要的物品调查使用频度,决定日常用量及放置位置
　　⑸、制订废弃物处理方法
　　⑹、每日自我检查
☆整顿：
　　◇物品摆放要有固定的地点和区域，以便寻找，消除因混放而造成的差错；
◇物品摆放地点要科学合理；
◇物品摆放要目视化，将摆放的区域加以标示区别目的：
　　●工作场所一目了然
●整整齐齐的工作环境
●消除过多的积压物品
●通过整顿以便用最快的速度取得所需物，在最有效的规章、制度和最简捷的流程下完成作业；
●提高工作效率和产品质量，保障生产安全。
注意点：这是提高效率的基础。
　　实施要领：
　　⑴、前一步骤整理的工作要落实
　　⑵、流程布置,确定放置场所
　　⑶、规定放置方法、明确数量
　　⑷、划线定位
　　⑸、场所、物品标识 　　
整顿的"3要素"：场所、方法、标识　放置场所 
•物品的放置场所原则上要100%设定
　　•物品的保管要定点、定容、定量
　　•生产线附近只能放真正需要的物品放置方法    •易取   •不超出所规定的范围
　　•在放置方法上多下工夫
　　标识方法 
•放置场所和物品原则上一对一表示
　　•现物的表示和放置场所的表示
　　•某些表示方法全公司要统一
　　•在表示方法上多下工夫 　　
整顿的"3定"原则：定点、定容、定量
　　定点：放在哪里合适
　　定容：用什么容器、颜色
　　定量：规定合适的数量
☆清扫:
　　◇将工作场所清扫干净。
　　◇保持工作场所干净、亮丽的环境。
　　目的：
　　●消除赃污，保持职场内干干净净、明明亮亮
　　●稳定品质
　　●减少工业伤害
　　注意点：
　　责任化、制度化。
　　实施要领：
　　⑴、建立清扫责任区(室内、外)
　　⑵、执行例行扫除，清理脏污
　　⑶、调查污染源,予以杜绝或隔离
　　⑷、建立清扫基准,作为规范
☆清洁：
　　◇将上面的3S实施的做法制度化、规范化，并贯彻执行及维持结果。
　　目的：维持上面3S的成果
　　注意点：制度化，定期检查。　
实施要领：
　　⑴、落实前面3S工作
　　(2)、制订考评方法
　　(3)、制订奖惩制度，加强执行
　　(4)、高阶主管经常带头巡查，以表重视 
☆素养：通过晨会等手段，提高全员文明礼貌水准。培养每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事。开展6S容易，但长时间的维持必须靠素养的提升。
目的：●培养具有好习惯、遵守规则的员工
　　●提高员工文明礼貌水准
　　●营造团体精神
　　注意点：长期坚持，才能养成良好的习惯。
实施要领：
　　⑴、制订服装、仪容、识别证标准
　　⑵、制订共同遵守的有关规则、规定
　　⑶、制订礼仪守则
　　⑷、教育训练（新进人员强化6S教育、实践
　　⑸、推动各种精神提升活动（晨会、礼貌运动等）
☆安全： 强化员工安全意识，注重职业卫生安全，全员参与，重视预防，降低劳动强度，改善工作环境。
目的:
●保障工人安全, 改善工作环境﹔
●减少工伤事故. 确保安全生产﹔
注意点：安全生产, 人人有责
实施要领：
1)制定严格的操作规程
2)完善各种安全制度
二、推行6S的效用

6S的五大效用可归纳为：5个S，即： Sales(推销)、saving(节约)、safety(安全)、standardization(标准化)、satisfactions(满意) 
　　1、 6S是最佳推销员（Sales）
●被顾客称赞为干净整洁的工厂、对这样的工厂有信心，乐于下订单于口碑相传，会有很多人来工厂参观学习 ●整洁明朗的环境，会使大家希望到这样的厂工作。
　　2、6S是节约家（Saving ） ●降低很多不必要的材料以及工具的浪费减少"寻找"的浪费，节省很多宝贵的时间 ●能降低工时，提高效率。
　　3、6S对安全有保障（Safety） ●宽广明亮，视野开阔的职场，流物一目了然  •遵守堆积限制，危险处一目了然 ●走道明确，不会造成杂乱情形而影响工作的顺畅
　　4、6S是标准化的推动者（Standardization） ●〝3定"、"3要素"原则规范现场作业  •大家都正确的按照规定执行任务 ●程序稳定，带来品质稳定，成本也安定。
　　5、6S形成令人满意的职场（Satisfaction） ●明亮、清洁的工作场所  •员工动手做改善、有成就感 ●能造就现场全体人员进行改善的气氛。 

三、推行6S的最佳导入期

任何组织导入6S要有先决的认识：
（一）6S活动必须以潜移默化去运作方能成功，才能长久，否则存在着“三分钟热度”就会半路夭折；
（二）6S推动跟任何一个管理制度一样，必须是要符合“公司现况”的，不能以别人可以容易达成，我们就一样画葫芦的沿用，结果只能是失败，它必须是随时修正，找出最适合自己的方法再实施。
6S是一种长期执行的运动，在以下几种情况下导入，其成功率较高。
一. 组织业务扩充、搬迁新厂房或调整工作场所时这种时机要事先规划、教育训练，硬件部分在设计时就应考虑环境容易维护和区域规划，当人员进入时，即能遵守新环境的规则。
二. 新产品、新技术、新设备、新管理引进的时候，在一个墨守成规的环境里，忽然要改变一些习惯，必然会引起“守成”员工的对抗，如果不及时导入6S的观念和行动，则达不到引进的目的，所以必须及时导入。
三. 新年度开始之际每年除旧布新、大扫除的时候，全面开展6S活动，顺便宣布新年度的6S运动计划，能够使大部分的员工所接受。

四、如何搞好推行6S的起点

6S要由上司关心做起，6S活动在推动前期是由上而下的手段，首先要面对的是组织的主管干部。如果得不到部门主管、干部的共识、支持，就不会产生全员参与的境界，活动就不可能正常开展，所以“干部的心理建设”是非常重要的一环。
1. 要抛弃马马虎虎的习惯：“这样就好了！”，“随随便便！”，“以后再说吧！”等等的坏习气；
2. 思想观念要“革心”，“脱掉”旧习惯，要接受新观念的时候，任何人都会碰到与旧用观念的内心的冲突和判断。不把旧习“脱掉”是永远容纳不进新的观念的。
3. 以身作则，事事带头：干部在组织中是众人瞩目的人物，任何的言行都呈现在部属的面前。“言教不如身教”及为感化人心的最好的方法之一。
4. 根除“只说不做”的心态：6S活动是一种“身体力行”的活动，干部如果只是用权势发号命令而不动手做，恐很难令部属信服。所以执行6S活动时，除了要“说”之外更要“动手去做”，有了示范对象，自然就没有任何不做的借口了。
5. 要有“继功”、“恒心”、“没有回头路”：做了6S活动，是不能走回头路，必须要不停的进行检查、检讨和改善，耐心地教诲每一个人养成习惯。

五、如何推行6S(推行6S的步骤及方法)

主任委员董事长
掌握了适当的时机，将是踏上成功的第一步，推行6S运动须要有八个步骤和四个原则渐次进行。
（步骤一）经营决策的导入
          组织全员由高层主管至一般员工全部参加，不能有任何例外！
（步骤二）观念宣导
          透过教育训练的方法，进行工作方法的灌输。
   （1） 6S教育训练计划
聘请专家授课，建立干部心理建设；l
设定课程计划及出勤记录；l
高层主管最好列席全部上课；l
顺道建立内部师资，以单位主管为优先甄选对象。l
   （2）成立推动机构
推动委员会组织细则：
1. 主任委员二年一任，由组织指派；
2. 总干事、委员半年一任；
3. 总干事采用组阁式，由委员选举产生；
4. 各部门主管必须参加；
5. 各部门未参加过者，优先推派；
6. 离任委员有业绩者，皆列入荣誉委员；
7. 每周定期开会一次，每次一小时；
8. 迟到、缺席者均处予罚金，为开会基金。
附推行委员会组织图 
总干事
总经理
委员
委员 
委员 
委员 
委员 

成立各级推行委员会的要点：
设定组织章程，执行细则及委员的产生；l
依委员的专长做任务编组；l
拟订“推动时间表”；l
开展正常的、持续不断地推行工作。l
   （3）文宣计划
大力开展6S的各种形式的宣传、教育活动；l
设置必要的工具和看板，便于开展6S活动；l
保存好原始记录（数据或图片等），便于对照和改善；l
组织向本单位或外单位6S推行好的样板学习。 （步骤三）“要”和“不要”分类l
由车间主管、组长针对所辖区域的l库存、设备、空间做盘点，并区分其“要”和“不要”； 按照要与不要基准表填写“要”和“不要” 清单表，附表:1. 要与不要分类标准表范例
序号要序号不要
1正常的设备、机器或电气装置1废纸、灰尘、杂物、烟蒂
2附属设备（滑台、工作台、料架）2油污
3台车、推车、堆高机3不再使用的设备治、工夹具、模具
4正常使用中的工具4不再使用的办公用品、垃圾筒
5正常的工作椅、板凳5破垫板、纸箱、抹布、破篮框
6尚有使用价值的消耗用品6呆料或过期样品
7原材料、半成品、成品7破旧的书籍、报纸
8尚有利用价值的边料8破椅垫
9垫板、塑料框、防尘用品9老旧无用的报表、账本
10使用中的垃圾桶、垃圾袋10损耗的工具、余料、样品
11使用中的样品11蜘蛛网
12办公用品、文具12过期海报、看报
13使用中的清洁用品13无用的提案箱、卡片箱、挂架
14美化用的海报、看板14过时的月历、标语
15推行中的活动海报、看板15损坏的时钟
16有用的书稿、杂志、报表16工作台上过期的作业指示书
17其它17不再使用的配线配管
18 18不再使用的老吊扇
19 19不堪使用的手工夹具
20 20更改前的部门牌
附表:2. “要”和“不要” 清单表填报部门:
填报日期:   年 月 日
类别项次规格数量理由区域备注
机器 
模具 
原料 
半成品 
成品 
文具 
报表 
橱柜 
容器 
料架 
档档案 
填报人:
初审:
复审:
审核: 
[*]本表由各组织主管填写；
2. 确认由下向上分级审核；
3. 审批确认后，由执行人根据本表进行处理。
[*]处置与讨论：
（1）经常使用，一个月以内使用，放置工作场所；
（2）一个月以后要用，放暂放区或固定区；
（3） “不要”项目经判定后，集中报废或拍卖；
（4）成立项目小组处理“不要”的设备或物料。
建檔：将此步骤决定的全过程和判定原则进行数据建文件做为编定“标准书”的依据，l
  （步骤四）区域规划，建立标准书
盘点后的东西按类别做定点、定位、定量的规定。
（1）区域规划
制作组织工作场所的平面图，标示部门位置，并列出面积，公布于各区域明显地方；l
标示盘点后的物料，设置看板，配合颜色管理达到目视管理的目标；l
地面标线作业，依区域图进行定点、定位、定量标示。l
（2）视察
由6S委员会及高层主管至全组织视察，并记录“改善追踪单”（见表3）；l
由视察措施，来做为初级阶段的标准书和改善追踪，使活动带入热身阶段。l
（3）改善（红单）制定
利用红单来完成整理、整顿的工作执行；l
改善工作由各级主管自主推行；(见附表4)l
（4）建立示范区
选定易改善部门，率先做榜样来示范，以做部门观摩；l
部门内也可由某个人做模范，给本部门其它人效仿。由部门主管自己做起效果最佳。l
（5）编制“环境标准书”
环境标准书是活动推展的“规则”，必须明确具体的内容，分门别类制定；l
制定时需6S委员会的成员参与，并报其备案…….l

附表3：6S运动改善记录表
责任单位改善内容改善期限备注
B1组1. 转款后原材料仍放置现场，请立即向仓库办理退料；2. 5只无用料桶请迅速处理；3. 三号衣车油污过多，请清扫。10月8日立即
B5组1. 15号机漏油严重，联系机修组迅速解决；2.通道堆积料桶妨碍运行，请合理规划物料存区。10月10日10月9日 
中烫组1.张小五上班时吃东西污染产品，请教育并按章处罚。10月8日立即
开单日期：04年10月8日
开单部门：行政部
改善负责人：A栋二楼主管
开单人：经理
附表4：改善(红单)

  检查人:

检查日期:
年   月  日
责任单位检查项目现场情况改善要求改善期限备注
B1组整理情况不需要请处理10月8日 
B5组整顿情况不定位请定位放置10月8日 
中烫组安全情况不安全请安全操作10月8日 
注：表3在初期使用，表4经修改后使用，均一式二联。
<步骤五>检讨
透过值星制度的实施来执行红单作业，将整理、整顿的工作落实，并在每周“值星会议”中提出讨论，以确定整理和整顿工作的效果。
   <步骤六>看板的制作：依现场整理、整顿的需要做下列看板：
公布栏：给6S委员会一个园地，是6S委员会活动信息发布的管道，也是员工对公司反应的表现；l
生产显示：利用图表使每日生产状况让员工都知道，作为努力的目标；l
生产管理看板：让现场管理者与员工，一目了然的知道现在生产哪些东西？数量多少？还差目标多少？如何努力？如何改善？问题出在那里？l
工具板：工具集中管理才不致无定点、定位而浪费时间寻找和丢失；l
模具板：将模具放置于机台最近的距离、并标示分类，将取放的时间减少，并节约时间寻找；l
标示板：将仓库物料存放位置明显依区域、类别制作成大看板，让使用者明了，避免重复寻找的时间；l
标语：以生动的语言、活泼的漫画，切合6S运动的主题制作标语，来引起全公司的关注和参与，协助提高活动的鼓动性。l
    <步骤七>奖惩办法拟定
执行整理、整顿进行红单作业时，办法的制定要以“荣誉”和“自动自觉”的原则来执行，效果较佳。
评分办法：针对部门人数、场所面积等特性制定评分办法；l
奖惩办法：以评分的结果选出第一名授予红旗一面并张示。最后一名发给黑旗一面张示并义务劳动一个月。l
*提示---奖惩办法可依据公司的管理和文化不同而异。
    <步骤八>检讨、修正、持续执行
排轮值表、贴红单；l
6S委员持续扩大运动的层面；l
每周定期开会讨论，不能间断；l
不断要求、宣导；l
高层主管不定期列席开会；l
进行评分执行奖惩办法；l
环境标准书随时修改，配合改善进度力求合适合宜；l
观摩检讨：部门之间相互观摩、到6S活动开展有成就的企业观摩，验证自己的实施效果；l
举办成果验收活动，请公司、机关主管、专家进行成果评价，来达到全体员工成就感的认同和提高执行的信心。l
    推行6S是一条漫长的道路，绝不是短期能看到实际成果，就算经过一段时间达到预定的目标后，能够持之以恒维持成果，再创更高的境界，都是值得投入6S活动行列的朋友深思的问题。管理学家对于人类从事企业工作，提出了一项“人类五大需求”的理论：生理需求、安全需求、社会需求、被尊重需求、自我实现需求，可以作为我们参考来溶入6S活动的运作。管理者在推行6S时，必须去寻找公司管理文化里能引起员工“参与的诱因”在那里？从引导的层面去制造“参与的动机”。在此，我们认为管理者必须要有几点应知：
人是不可思议的，就算在非常恶劣的环境中工作，习惯了也能视而无睹的继续工作，如：公厕管理员，能在厕所中喝茶吃饭；l
管理者也经常犯下不好的习惯：用自我辩护来解决问题，例如：到别人的工厂参观回来，就说：“我们公司的厂房太旧了，要做到像他们那样，是不可能的……”、“做到那样的境界，要化多少钱啊？”“不可能….”等等；l
中国人都有容易满足和不求完善的心态，往往“懒”劲作怪不求上进。l
    这些都是推行6S的致命伤，都是“守旧”、“习惯”，当然，管理者没认识到，就别说推动了。
我们的看法：(四个原则)
1. “动机”就是寻找原动力的源泉，在中国社会里或是企业内，要形成参与的“动机诱因”过程是：（麦芽糖与鞭子）到（羞耻与鼓励）的相互运用；
2. 让员工不断地由活动中（自我反省），让人产生向上心和竞争心，进而涌现出无限的创意和活力；
3. 管理者要不断地、适宜地调整自己所扮演的角色；能给员工由（因为管理者在，所以要好好工作）的感觉，转变为（管理者是一个能教导我、让我成长的工作伙伴）的感觉；
4. （持续）的维护比（开头）的声势更有挑战性，利用P-D-C-A，让6S活动不断的持续改善、修正，寻找适合自己企业文化的执行方法，才能把6S生根在自己的企业文化内。

六、推行的要领

（一）整理的推行要领：
　　1．对工作场所（范围）全面检查，包括看得到和看不到的
　　2、制定[要和[不要的判别基准
　　3、不要物品的清除
　　4、要的物品调查使用频度，决定日常用量
　　5、每日自我检查
　　因为不整理而发生的浪费
　　1、空间的浪费
　　2、使用棚架或柜橱的浪费
　　3、零件或产品变旧而不能使用的浪费
　　4、放置处变得窄小
　　5、连不要的东西也要管理的浪费
　　6、库存管理或盘点花时间的浪费
（二）整顿的推行要领
　　1、前一步骤整理的工作要落实
　　2、需要的物品明确放置场所
　　3、摆放整齐、有条不紊
　　4、地板划线定位
　　5、场所、物品标示
　　6、制订废弃物处理办法
重点：
　　●整顿的结果要成为任何人都能立即取出所需要的东西的状态
　　●要站在新人、其它职场的人的立场来看，使得什么东西该放在什么地方更为明确
　　●要想办法使物品能立即取出使用
　　●另外，使用后要能容易恢复到原位，没有回复或误放时能马上知道
（三）清扫的推行要领：
　　1、建立清扫责任区（室内、外）
　　2、开始一次全公司的大清扫
　　3、每个地方清洗干净
　　4、调查污染源，予以杜绝或隔离。建立清扫基准，作为规范
　　●清扫就是使职场成为没有垃圾，没有污脏的状态，虽然已经整理、整顿过，要的东西马上就能取得，但是被取出的东西要成为能被正常的使用状态才行。而达成这样状态就是清扫的第一目的，尤其目前强调高品质、高附加价值产品的制造，更不容许有垃圾或灰尘的污染，造成产品的不良。
（四）、清洁的推行要领：
　　1、落实前3S工作
　　2、制订目视管理的基准
　　3、制订6S实施办法
　　4、制订稽核方法
　　5、制订奖惩制度，加强执行
　　6、高阶主管经常带头巡查，带动全员重视6S活动。
　　● 6S活动一旦开始，不可在中途变得含糊不清。如果不能贯彻到底，又会形成另外一个污点，而这个污点也会造成公司内保守而僵化的气氛。 [我们公司做什么事都是半途而废] [反正不会成功、[应付应付算了] 
　　●要打破这种保守、僵化的现象，唯有花费更长时间来改正。
（五）、素养的推行要领
　　1、制订服装、臂章、工作帽等识别标准
　　2、制订公司有关规则、规定
　　3、制订礼仪守则
　　4、教育训练
　　5、推动各种激励活动
　　6、遵守规章制度
　　7、例行打招呼、礼貌运动
(六)、安全的推行要领 
1、严格贯彻执行各种安全政策及法规，
2、配置完善的安全设备和器材，
3、制订详细的安全操作规程和制度
4、及时消除不安全的行为和状态 

七、 6S的实施技巧

本章介绍实施6S活动中的一些技巧，请根据场合和需要灵活运用，切忌生搬硬套。
   1. 突出重点、各个击破—推动6S活动是大工程，如决议要推动，却半途而废，或推动不力，往往造成不良的影响，最好先由小单位做试点推行，建立模范的个人或单位后，产生（可行）的信心，排除不可行的心理。有了成功的小单位，再扩大到各层面去；
   2. 出巡—于推动前、后、中期等阶段，由企业经营者、部门主管组织不定期的对全厂进行巡视检查，针对现场的问题立即提出“待改善”的项目；
   3. 蟑螂搜寻法—蟑螂喜阴暗、潮湿和肮脏，能发现蟑螂出没的地方，就是6S运动的工作对象；
   4. 公用设施重点法—公共厕所在人们的印象中是脏、恶臭，如果6S推动从厕所开始，重新塑造文明厕所，那么6S就会事半功倍；
   5. 天空捕蝉—一般人走路不会向上看，形成天花板也是一个死角的现象，应该采取“永久对策”解决空中不文明的现象；
   6. 地毯搜索—既然向上看是很重要，试试向下看也然成为6S的重点之一。例如地板清洁度、管线不良、抹布乱放、料桶排放混乱、制品满地等等；
   7. 扩大空间法—人们都有念旧的情绪，个人抽屉，仓库死角，杂物堆….等经常保留一些“舍不得丢弃”的东西，就象老太婆长期收敛的瓶瓶罐罐，实在有碍观瞻；
   8. 下班后检查法—一个推动6S的公司，在下班后，巡视空无一人的车间，此时最能明了推动6S的活动的真正“现实面”了。材料、零件用毕是否归位？工作结束，有没有为明天做准备？
   9. 老鼠觅食法—如同老鼠的特性，沿着墙角行走找食物往往有意外的收获，我们把堆积的物品移走，或把柜子移动会发现许多（宝物）：灰尘、毛发、杂物等，真是触目惊心，这是根绝脏乱源头的做法；
   10. 定点摄影法---爱整洁的人都会照镜子来整理自己的仪容。因此“照镜子”是用来明白自己的是非和缺点，利用拍照取代镜子的功能，就是所谓的“定点摄影法”，就是在同一地点利用有时间显示的相机，把改善前和后的情况摄影下来，并展现公布让执行者和大家一起评价，是一个非常实用的做法；
   11. 分工合作法—6S进行到工厂区域规划后，将责任划分给各部门，再往下进行的是要细分到每一个人，并把部门内的责任区和物品做分配图落实每一个人，标示标准和激励措施，用以全员一起开展6S的活动；
   12. 看板、目视管理—看板的目的是让任何人看到任何东西、任何档、在任何地区都能了解应该做什么？如何去做？达到什么要求？而不是狭义的挂个看板而已。例如：（部门人员管理板），清楚地记录人员的去向。看板是典型目视管理。目视管理还有“颜色管理”，例如：让新进的员工戴不同颜色的识别卡，以提示大家照顾新人…等；
   13. 工具板---根据工具的特点或形状，安置在一块板上容易取用，取走后不止能一目了然、又可随时方便的放回，可大大方便现场人员，节约工作时间提高工作效率；
   14. 竞赛活动---利用竞赛活动来激励全员的竞争力而发挥创造力，提高团队精神；
   15. 文艺宣传---海报制作、标语甄选、6S专题晚会、成果演讲会、图片漫画等媒体的宣传，都易于把6S活动开展得生动活跃、鼓动人心，都能取得意想不到的实际效果；
   16. 制作奖旗---在6S竞赛活动中，用象征荣誉的旗帜供获胜的单位悬挂，以激励和提高活动的竞争气氛；
   17. 运用《改善单》---改善单本教材中称为（红单），它是一种起提示作用的窗体，要强调窗体的“提醒”作用，运用好《红单》，即不能降低《红单》的“法律效力”，同时要努力降低受罚者的反抗心理，使《红单》达到随时使用实时纠正的效果；
   18. 目标张贴法---为了能随时达到改善目的及克服值星人员的惰性，6S委员会应规定值星人员每周至少要开出多少张（红单）的目标，使活动不会半途而废，且能使6S活动气氛热烈展开和向深度发展；
   19. 绿化认养法---公司的绿化工作十分重要，不但美化环境，同时给工作者造就一个清心舒适的工作场所，但花木的维护是一项技术性高、需要耐心和精心的事。使用专业人员，固然很好，但多出一项定期开销，成本提高，如采用员工自己认养的办法，除了节约费用外，亦可陶冶认养者的情操，培养工厂也是我们大家的认同气氛；
   20. 红单连罚---组织普遍存在一个理念原则：“员工工作不好，其责任是主管领导无方”。用单位被贴红单的张数以扣分数转为金钱罚主管来提醒主管人员尽督导的责任，当然每个扣分数的罚金不宜很高，纯为提醒作用及加强主管督导的权力；
   21. 有奖征答---应用各种员工聚会的场合，采用各种机会抽签的方法，让抽到的员工回答一个已教育过、有标准答案的问题，答错的则以出队大声朗读标准答案2至3遍；答对了，则予以记录和根据场合颁发象征性的奖品。本办法的用意是略施加压力让员工用心了解环境标准书的内容和关心6S活动，当然，答题范围应事先教育和公告；
   22. 关心我---公司的人员流动和新进人员的加入都会因教育培训来不及而使6S推动品质下降，设计新进人员不同的识别卡；（一）让工作伙伴知道是“新鲜人”，能够协助其遵守6S规范（二）让“新鲜人”明白自己在试用期是学习阶段；可以因不知道、不熟悉而犯错，但是过了试用期则必须遵守规定了；
   23. 重点推广法---6S活动的持续必须要有耐力，经过一段时间应提出更高的要求，拟定新的目标，应抓住6S推行的主要问题，有的放矢的制定计划和执行；
   24. 会议记录表---6S的推行委员会是义务的工作，为了肯定参与人员的推动过程成就和推动活动的追踪执行，每次的“会议记录”是绝对重要的。内容应包括有：决议项目、出缺勤记录、执行负责人、检查负责人、完成效果、完成日期、红单记录….等。更重要的会议表，应记录出席人员的发言，连同会议的决议传达给未出席会议的人员和与之相关的人，必要时，要“放大”公布在“6S活动看板”上；
   25. “要”与“不要”的清单---这是用在（整理）阶段时的窗体，将物品依使用频率来清理，经过审查后再进行处理；亦可做为盘点阶段的执行工作；
   26. 分级领导法---6S推行委员会是活动的领导机构，推行初期，为集中力量推行，应建立公司级的6S推行委员会，随着活动的深入和发展，应建置课级的6S推行委员会在条件允许的情况下，建置组级6S推行委员会，更有利于6S的推行。应明确：下一级6S推行委员会接受上一级6S推行委员会的领导；
   27. 荣誉委员---6S委员会推动一个阶段后，定会产生许多（卸任委员），为了维持观念宣导的实质性，可以授予卸任委员为（6S荣誉委员），并有权随时随地的稽查环境和开（红单）提醒各单位或个人改善环境，必要时可给（6S荣誉委员）一点点的压力，如：订出每月应开出（红单）的张数目标和给予适当的岗位津贴；
   28. 争议处理法---6S活动进入奖惩阶段时，部门或个人为了荣誉，自然不肯屈居人后，对开出的（红单）可能会引起争议，为减少运动的阻力，必须建立行之有效的（争议处理规定）。

八、推行6S程序

一、6S促进组织
1 活动导入程序图 
董事长支持
确定推行体制
宣传、教育、培训 
宣传、教育、培训
成立促进委员会 
成立促进委员
程序文件及手册的制定　

研讨、评鉴制度 
研讨、评鉴制度研讨、评鉴制度

宣导普及全公司　 

发表公布

目标设定
目标设定

全公司展开 

监督、再改善 
2 成立促进委员会
主任委员

    副主任委员

推行委员 

推行委员

3   6S组织职责
1) 促进委员会职责：负责6S活动的计划和开展工作。
2) 主任委员职责：负责委员会的运作，并指挥监督所属委员。
3) 副主任委员职责：a：辅助主任委员处理委员会事务，并于主任委员授权时，代行其职务；b：负责全程计划、执行和管制。
4)6S促进委员会办公室职责：a：拟定促进方案；b：召集会议和整理资料；c：筹划、推动相关活动。d：负责委员会的行政、文书工作；e：负责评比分数的统计和公布。
5)委员职责：a：共同参与制订6S活动的计划，确实执行主任委员之命，参与6S活动的评比；b：拟定本部门活动办法；c：完成本部门诊断表、评分表；d：负责本部门规划活动；e：进行本部门宣传教育、促进6S活动等；f：定期检查、促进改善；g：进行活动指导及有争议的处理；h：处理其它有关6S活动的事务。
6) 促进员职责：a.当委员授权时可代理委员的有关事务。督促各组学习、检查、指导。b.责任区域的划分c.各组负责区域详见公司各楼层平面图的划分及附表：附表5: 责任区域划分
组别123456
部门办房A栋二楼间A栋三楼间B栋一楼仓库B栋二楼后道B栋三楼裁床
组长XXXXXXXXXXXXXXXXXX
4 方针及目标
1)6S方针以人为本、全员参与、自主管理、舒适温馨
2)6S目标A：工作环境舒适B：现场不要物为零C：工伤降低50%D：放置方法100%设定E：实现“一流员工、一流产品、一流企业”
5拟定工作计划第一阶段活动分为三个时期：导入期、成长期以及稳定期。到期满前重新检查拟定第二阶段的计划，持续挑战。
1)        公司及各部门分别利用PDCA循环工作计划
1.1　P（Plan）即决定目的、目标、方法；
1.2　D（Do）即开展教育、培训、工作实施；
1.3　C（Check）即检查实施结果；
1.4　A（Action）即采取整改措施。
6  6S活动前的宣传造势：将制定的6S推行手册人手一本，通过学习，使全员掌握6S的推行要领、实施方法、评签办法等，塑造公司6S活动的浓厚氛围。
1)　先期各项宣传活动的推行：
1.1　6S培训
1.2　6S黑板报比赛、征文比赛
1.3　6S标语征集
2)　根据6S手册检查各部门落实情况，.
   3)  督促：（附表6：6S整改措施表）    整改部门: 填单日期: 整改项目整改措施整改期限整改负责人备注
4)整改、表彰：根据各部门在活动中的所发现的问题，每月进行一次汇总研究解决。对执行较好的部门给予不同形式的嘉奖；对措施不力的部门给予批评和纠正。
4.1　奖惩办法：A：活动以月为单位实施竞赛，取前一名，发给循环锦旗和奖金；B：第一名的部门，奖励  元，并奖给“第一名”绿色锦旗一面。C：最后一名发给“加把劲”锦旗一面，以作激励。(附表7：6S现场评分记录表；附表8：6S评分汇总表)
二、车间6S活动程序：
1制定部门6S活动制度及标准(参阅附表四：6S制度化、标准化)
2整理的推行程序：
1) 对所在的工作场所（范围）进行全面检查，包括看得到和看不到的。
2) 制定“需要”和“不需要”的判别基准。（参照附表1：基准表）
3) 清除不需要物品
4) 调查需要物品的使用频度，决定日常用量。
5) 制订废弃物处理方法。
6) 每周利用红牌作战（附表六：红牌窗体）
7) 根据本部门实际，制定部门内自我检查表内容（参阅附表9：6S自我核查表）附表8“6S”检查问题汇总表 
检查项目序号检查项目名称检查部位检查中发现的主要问题（分类列出）建议

检查人员：
检查组长：
检查时间：
8) 每日根据工作情况，填制6S检查表，并在10：00之前写入看板，发现（不合理、不均匀、浪费等）问题及时记录，即使没有改善方案也要养成记录习惯，有答案时将结果填入表内（参阅附表9：问题检查表）附表9:“6S”自查记录单 检查人:
检查日期:
检查项目检查部位检查中发现的问题整改意见

3整顿的推行程序
1) 布置流程，确定置放场所，确定各物品的定置位置。
1.1 物品的放置场所原则上要100%设定，严格遵守本部门定置图(见部门定置图)。
1.2 堆高标准一般为120cm，高度超过120cm的物料，宜放置于易取放的墙边
1.3 危险品应在特定的场所保管
1.4 无法按规定位置放置的物品，应挂“暂放”标识牌，注明原因、放置时间、负责人、预计放至何时。
2) 规定放置方法
2.1 以类别形态来决定物品的放置方法
2.2 立体放置，提高收容率
2.3 尽可能按先进先出的方法放置
2.4 放置方法原则为平行、直角
2.5 清扫用具以挂式方法放置
2.6 不超过所规定的范围
3) 划线定位
3.1 色带宽度的参考标准：主通道：10cm，次信道或区域线：5--7cm。
3.2 通道宽度的参考标准：纯粹人行道：约80cm以上；单向车通道：车宽+60cm以上；双向车通道：车宽×2＋90cm以上
4) 目视管理的重点
4.1 放置场所和物品原则上一对一标识
4.