集团管理模式.doc
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1、一、抓大放小人力资源管控重点集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工,通过对管理总部的功能定位和职能共享来推动集团业务战略的实施。集团管理控制模式的选择将成为集团化管理所需要考虑的首要问题。目的:通过对公司基本经营管理、人力资源管理、财务管理和信息管理方面的权限分配、流程界定、监控方式的设计,达到提高效率、保证集团公司价值再造、提高业务组合协同效果的目的。人力资源管控的各项职能重点围绕 “ 选、用、育、留 ” 四个方面展开。体系虽然庞杂,但人力资源管控主要着眼于五个方面:人力资源规划、人员招聘、培训发展、绩效管理和薪资管理。二、因地制宜影响人力资源管控职能定位的三大核心因素集团化
2、公司人力资源管控职能的定位及对下属公司的管理模式选择与集团化管控模式、人力资源体系的完善程度及人力资源专业人员整体素质状况密切相关,影响权变因素最大的是集团管理模式的选择。首先,人力资源的管控职能定位与集团实行何种管控模式密切相关。按照集分权程度的大小,集团公司的管控模式分为财务管控型、战略管控型和操作管控型三种基本模式。财务管控模式主要针对投资的科学性、风险性和投资回报进行管理,对所投资企业的具体业务一般不进行直接管理,属于分权型安排,在人力资源管控上主要对外派高管、财务总监具有任免考核权;战略管控模式并不要求总部设立具体的业务管理部门,公司总部承担战略规划、监控与服务职能,其考核与管理重点
3、一般也集中于下属公司的董事会或总经理,属于集分权结合型安排;操作管控模式要求总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业务进行对口管理,对控股下属公司的营销、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作归口总部相关业务部门进行直接管理,强调公司经营行为的统一,集团总部制定统一的人力资源政策与管理制度,并在下属企业贯彻实施。由此可以看出,与集团管控模式相对应,越是集权的集团管控模式,人力资源管控的权限也越集中于集团总部。其次,人力资源管控的职能定位要适应企业人力资源管控体系的完善程度。人力资源管控是一个整合的有机管理体系,从战略到业绩、从文化到流程、从构架到模型:而根据美国生产力促进中心调研公布,
4、人力资源管控的最佳实践包括十六个方面: HR 愿景和使命、职位管理、人力资源规划、人才甄选和招聘、薪酬管理、福利安排、培训发展、职业生涯管理、员工能力模型、领导力发展和继任管理、绩效管理、组织发展、变革管理、知识管理、人力资源信息化、人力资源能力提升。根据我们的咨询实践以及对我国企业人力资源管控的认识,人力资源管控与开发在我国相当企业中还处于起步阶段,人力资源工作尚处于人事管理向人力资源管控工作过渡阶段,绝大多数工作还停留在人事管理阶段,人力资源管控各核心模块的体系、流程尚需进一步完善。显然对这样的集团化企业,在管理制度和体系不很健全的情况下,对于新建的子公司在一定阶段采用集权程度高的人力资源
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