供应链生产力的影响研究.doc
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1、本科课程论文(设计) 供应链环境下公司竞争力策略探究 系 (部)商学系专 业信息管理与信息系统学 号20230403XX学生姓名XX任课教师白珂提交日期2023年 11 月 25日摘要随着中国改革开放的进一步发展,中国经济高速增长,为中国公司带来了勃勃生机,传统的公司管理模式已经不能满足市场需求了,重要表现在无法快速回应市场的变化。在这种情况下,供应链管理模式应运而生,可以很好的解决了这个问题。尽管如此,供应链成员公司之间是既合作又竞争的关系,公司既要保证自身利益不受侵犯,又要实现供应链效益最大化,使得公司决策变得非常复杂。而公司间的竞争已不是公司间单体的竞争,而是供应链之间的竞争,如何有效地
2、把供应链成员自身和整个供应链绩效结合,提高公司的竞争力。关键词:供应链管理 博弈论 库存管理 采购管理1 背景与意义1.1 课题研究的背景和意义上个世纪,公司大多所采用的是“纵向一体化”的管理模式,对提供原材料、半成品或零部件的公司进行投资自建、投资控股或兼并,这样做重要是为了使核心公司能很好的控制原材料供应、产品制造、分销和销售全过程,在市场竞争中取得积极地位,从而提高各个业务活动阶段的利润。在市场竞争环境相对稳定的条件下,采用“纵向一体化是合理的,也是有效的。但在当今全球日益剧烈的市场竞争中,随着经济全球化同益白热化,跨国公司经营的趋势也越来越明显,整个市场竞争逐渐国际化和一体化。重要表现
3、有两点:1用户需求越来越“个性化”,从而不拟定性不断增多;2高科技的高速发展提高了生产效率,产品的更新周期缩短了,导致市场竞争也越来越剧烈。然而,这样的发展对公司快速响应市场提出了更高的规定,需要不断开发“个性化产品去满足用户需求。在这种情况下,对同一产品,从设计、制造、检查、运送到销售的所有业务,一个优秀公司不也许每项业务都做到最佳,一个一般的公司也会有自己比较突出的业务。在“纵向一体化的管理模式下,这些业务都由公司自己来做,那么它所碰到对手就是所有相关领域的公司。因此,这种传统的管理模式已经不能足公司市场变化的需求。假如多个公司建立合作关系,进行优势互补,就能大大提高业的竞争力。公司运用外
4、部资源来快速响应市场需求,于是就产生了“横向一体化”的管理模式,即公司在世界范围内寻求最佳合作伙伴,进行优势互补,实现“双赢”,共同提高公司的竞争力。这样做就消除了投资自建的周期较长问题,实现产品在低成本、高质量以及时间上的优势。从而“横向一体化形成一条贯穿所有从制造商再到分销商的公司的“链”。相邻节点公司表现出一种需求和供应的关系,我们称之为“供应链(Supply Chain)”。公司追求自身效益最大化是产生供应链合作的动机,同时也是导致合作失败的根源。在经济全球化和顾客需求多样化背景下,公司要获得竞争优势,仅靠整合内部资源是不够的。因此供应链管理的实行与优化对提高公司的竞争力特别是核心竞争
5、力具有积极的现实意义。1.2 课题研究的热点及发展现状随着着经济全球化的脚步越来越快,有越来越多的公司进入完全市场竞争的环境,假如这些公司不能及早发现和完善公司的核心竞争力,这个公司在市场竞争的旋涡中将不久会被淘汰。为了避免这种情况的发生,公司在就应当在既定的发展战略下,对公司内部的各个流程进行有效整合,特别是要对贯穿于公司整个经营流程的供应链管理进行分析整合,将供应链的总成本降到最低才干为保持公司的核心竞争力起到作用,从而使公司市场竞争的波浪中乘风前进。当前我国的制造业在供应链的设计与管理上仍然处在学习阶段,对于什么是真正有效的供应链,什么是公司所需要的供应链的认知还不完全。特别是对于总体供
6、应链的战略研究还很欠缺,流程各环节仍然是站在各个独立的流程上在分析解决问题,而没有站在一个制高点上、站在全局发展的角度上考虑问题,其结果就是每个流程都似乎达成了最优效率、最低成本,看似完美无缺,但是总体如何呢?不要说得到一加一大于二的结果,甚至其都小于一。因此,对于公司核心竞争力的发掘以及随之而来的公司各流程对核心竞争力的分解与实行是解决问题的关键,公司应当对供应链的每一个流程都进行研究,充足发挥他们应有的作用。 2 供应链的价格谈判策略博弈论策略分析2.1供应链合作伙伴选择的博弈分析随着国内外学者对供应链的不断进一步研究,推动了供应链理论在公司中的运用。在过去一些年里公司快速地放弃了那些以交
7、易为基础的传统买卖关系,大大减少了供应商的数目,取得少量且能互相依赖、互相信任以维持长期关系的优秀供应商,取代了传统庞大而杂乱的多家供应商。公司放弃使用成群的供应商,而仅保存少数精心筛选的信得过且有优势的供应商,这种作法是有助于长期发展的。供应链合作关系是随着市场的变化对公司的规定的不断变化而应运而生的,其形成过程受到市场条件和技术水平的限制,从传统的公司关系发展到供应链的合作关系,不仅给公司带来了巨大的收益,也对公司的经营目的提出更高的规定。公司经营者要面对经营模式的变化和与其他公司合作时的冲突。所以公司合作关系的形成和发展也是管理模式的一种变革。同样合作公司的选择尤为重要,由于他们是组成供
8、应链的基本环节,是成功与否的关键。在共同利益基础上的合作关系,是在供应链中为了特定的目的和利益的公司之间形成的。最初的动机通常是为了减少供应链总成本、减少库存水平、增强信息共享、改善互相之间的交流、保持战略合作及互相之间操作的一贯性,从而更大的提高公司的竞争力。假如不能给双方带来利益,要想稳定地维持合作关系简直是天方夜谭。假如生产商采用快速响应方式应对零售商的各种规定,而这种方式经常是使零售商获得利益而生产者没有得到任何益处,必然会打击生产者对这种合作方式的积极性。当然生产商对零售商的服务水平进行有效制约,就能减少生产商所面临的不拟定性,从而减少风险、减轻承担。供应链中的节点公司问采用专门的协
9、作机制,能促使每个节点公司的收益接近整个供应链的最大效益。假如把生产商和供应商看作共存于一个网络中,那么他们之间通过协作而取得的收益就是网络收益。维持合作关系必要条件是: (1)通过合作获得的整体网络收益一定要大于不合作状态下各个节点公司收益的总和;(2)从长期来看,供应链中的每个节点公司应当能预期到它分派的利益要大于没有合作时它所能获得的利益。因此,供应链中公司之间的战略合作关系必须以信息共享、风险共担、共同获利为基础。实行供应链合作关系就意味着新产品、技术的共同开发、数据和信息的互换、市场机会共享和风险共担。在供应链合作关系环境下,制造商选择供应商不再只考虑价格因素,而更注重优质服务、技术
10、创新、产品设计等方面。供应链合作关系发展的重要特性就是从以产品-物流为核心转向以集成-合作为核心。在集成一合作逻辑思想指导下,公司间把他们的互相的需求和技术集成在一起,以实现为用户提供最有用产品这一共同目的,涉及资源共享、任务分派、生产者一消费者关系、生产能力设计等不同形式的协作。可见供应链是围绕核心公司,通过对信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始,制成产品,最后由销售网络把产品销售给用户以连成一个整体的功能网链结构模式。问题是作为主导公司在选择供应商或是选择销售商的工作中面临着信息不对称的问题。当然希望选择到业绩优秀、忠实可靠的参与合作,但是这一切是建立在利益的基础上的,其中信息扮演
11、了重要的角色。供应链中各公司自身内部的业务调整变化和外部环境的变动都会引起供应链的变动,所以核心公司在选择合作伙伴时,需要考虑以下两个因素:一是组成的公司变动,二是利益分派的变动口引。因此,供应链不是一成不变的,它是一个动态的系统,通过一定的时间就要及时做出调整,又需要进行选择使供应链优化。核心公司与其上下游公司在不断地追求更高的收益分派中,一方面促进供应链结构的稳定,另一方面却又要不断优化供应链,保持动态灵活性,以适应迅速变化的市场环境,而目的都是为了增强竞争力,实现供应链整体收益和各成员公司收益的不断增长。这样我们将从供应商与制造商、制造商与销售商两个方面束分析供应链合作选择。核心公司在选
12、择供应商时,会偏向于少数几个有明显优势的上游供应商,这些优势表现在供货质量、供货价格、供货速度、供货服务等方面。这样一来,就会减少了自己的库存成本,减少了质量问题而导致的废品损失。与此同时,供应商数量的减少也减少了与他们签约的交易成本,可以向他们发出数量较大的订单,就会获得供货价格上的优惠和折扣,减少了一定的产品成本。在核心公司选择供应商的同时,供应商会向制造商提供个人信息,当然会有许多供应商提出加入申请,他们的目的就是实现参与同时获得既定的利益。上面已经谈到了制造商的顾虑和希望,但是问题是供应商们所提供的个人信息是既不完全也不拟定,有存在隐瞒的也许性。核心公司对供应商的选择有这样几种常见的方
13、法,直观判断法、招标法、协商选择法、ACB成本法、层次分析法、合作评价分类法、标重法和神经网络法。供应链条件下的合作双方是一种具有长期合约、比较紧密的战略联盟关系。采用这种合作方式肯定能获得稳定的好处,但在这种形式的合作关系中,假如公司在合作中发现供应商事实上并不是抱负的合作对象,要想中断合作关系往往不得不承受相称的损失。因此,在选择的过程中一定要慎之又慎。博弈分析法正好能为选择供应商问题提供有力理论依据。由于公司拥有的信息不完全,不知道候选供应商究竟是否优秀,解决这个问题的办法就是通过“试用期来获得进一步信息,以帮助公司做出对的决定。博弈分析法的环节如下:(1)必要性分析;(2)制定评价标准
14、;(3)成立评价小组,进行跟踪评价;(4)选定供应商,实行供应链。在这些环节的具体实行中,要注意评价的公开性,避免暗箱操作,使得公司可以真正选取满意的合作伙伴。同时也有助于其他合作伙伴看到差距进行改善。博弈分析法立足于共同合作、长远发展,采用定量与定性相结合的方式,增强了对供应商的了解,通过供应商之间的互相长期竞争,提高了他们的绩效,从而提高了合作的可靠性,并且操作起来简朴易行。尽管如此,可以预见的是,在所涉及业务较稳定行业市场发展成熟度低的情况下,要从众多合作对象中,精细挑选出最佳合作伙伴,是一件很困难的事情。它需要充足发挥你的想象力,或许还要做好做出意外的抉择的准备。有时,公司或许也要作出
15、痛苦的抉择,选择合适的合作伙伴而您的最佳伙伴或许正是您的直接竞争对手。在供应链各环节中,展开外部合作的也许性是很大的,从短暂而简朴的合作,到长期、复杂的大型合作关系。因此,对如此多种重叠的合作关系,不断演变的合作形态,某些公司或许会考虑增设专职高级管理人员,如首席风险官或首席合作关系管理人等,实行动态监控。总之,与分布在世界各地的客户和供应商合作,而某些合作将对公司业务起到至关重要的作用,彼此信息共享以达成“双赢效果。2.2博弈论应用于供应链提高公司能力的可行性分析一般的博弈问题由三个要素所构成,即参与人集合、策略集合、每一对局中人所做的选择和赢得集合。其中赢得是指选择一个特定的策略关系时每一
16、局中人所得到的效用。标准博弈形式即静态博弈,它的:参与人用符号i=1,23,n表达;策略集,记为=1,2,3,n赢得集合(=1,2,3,n,代表参与人所得。每个策略定义为集合,叫笛卡尔策略空间()。每个参与人也许有一维策略或多维策略。然而,在同时采用行动的博弈中,每个参与人的可行策略集与其他参与人选择的策略无关,且互相不制约。一个参与人的策略就是在博弈中的行动。具体来讲,一个参与人提出自己的策略,而对手对他的收益和个人信息却一无所知,只能根据参与人所有策略来分析,并制定自己的回应策略。由于每一位参与人的策略选择都是依据此外参与人行动而进行选择的,在一般博弈中,参与人同时进行策略选择。从供应链构
17、成来分析,供应链是由原料供应商、制造商、分销商、物流商等上、下游公司构成的网络结构。供应链有多家公司公司参与,构成了博弈参与人主体;然而每个参与人的目的各有不同,构成了博弈的策略空间;并且各自在供应链中所获得的收益不同,进而构成了各自的收益函数。它涉及了标准博弈的三要素,符合博弈论研究的基本规定。2.3供应链环境下双方价格谈判博弈在供应链管理中需要解决的关键问题之一就是供应商及供应链运作策略管理,重要是供应商合作的选择、供应链组织战略、合作协同运作、供应链绩效激励机制,形成联盟的关系。他们之间是利益关系、依存关系、互相作用关系,他们之间既有个人理性,也有集体理性,但都是在寻找利益的均衡。均衡是
18、他们唯一需要的,博弈正好为我们提供了达成均衡的工具。在参与供应链的公司间实现了互相认可的形式,因此实现合作成为共同的目的,但问题是每个公司参与者根据个人理性的原则是追求个人利益最大化的,所以讨价还价成为两方博弈的必然趋势。为了利益的目的,在价格上每个参与公司将会根据自己的自身利益及成本出发而制定策略,制造商对供应商的真实成本并不十分清楚,也许是高成本或是低成本,所以价格也因此出现不拟定性。当然制造商希望可以准确了解供应商的情况从而制定自己的有利策略。同理供应商通过自己的建议价格,既实现自己的既定利益,又可使合作实现。这样的现象在制造商和销售商间同样会发生,销售商不了解制造商的真实成本,它也面临
19、相似的问题。谈判也就成了公司间重要的解决手段,也称为讨价还价。谈判博弈是博弈论研究的重要方面。谈判的最终结局需要满足两个理性前提:(1)个人理性:一个理性的谈判者不会接受少于个人的最低预期收益,这是只有个人所独有的信息,否则将无法达成协议;(2)联合理性:假如一种也许结局可以使两个谈判者所获得的收益比此外一种也许结局使谈判者获得的收益更大时,他们是不会选择后者的。简朴讲,就是说谈判双方同时选择对两家都有利的谈判结局。我们假设参与谈判的人都满足以上理性。价格是博弈的关键,对于供应商当然希望制造商对他的评估定位在高成本的基础上,这样即使供应商选择较高的价格,那么制造商接受高价的机会将会更大,同样对
20、于制造商则希望在低价格的情况下形成合作。但是,对供应商的真实情况,制造商只是大体有所了解,实际在供应商和制造商问信息是不完全的。制造商很难完全了解供应商的真实情况。这样构成的谈判就成了不完全信息动态博弈。为了简化博弈的内容我们这里将问题归为价格谈判问题。假设制造商估计供应商高成本的概率为05,低成本的概率为05,且成本为共同知识。假设供应商的利润:是它的私有信息,制造商是无法知道的,假设此利润分布区间在0,1上。同时假设谈判未达成,那么供应商的收益为0,没有实现合作。再假设谈判只进行两次。假如供应商提出第一次价格,制造商接受博弈结束,否则继续。但是,在第二次谈判中,将会由于再次谈判而使收益减少
21、,比如谈判成本的因素等等,所以加入折算系数。很容易理解,制造商的回应价格和供应商的利润损失是直接相关的,为了讨论的方便,我们把两者统一:制造商的回应价格可用供应商的利润损失用来表达,那么对于制造商越大越好,对于供应商越小越好。假设一方面制造商给出价格后迫使供应商损败北润,供应商接受,则供应商收益为;假如拒绝,制造商会二次提出价格使供应商的利润损失为,供应商接受,则供应商收益为;拒绝,合作失败,彼此无任何收益和支付。为了便于分析,从博弈的第二阶段开始,前提假设第一阶段供应商拒绝了制造商的价格建议。对于供应商来说这是最后的机会,假如拒绝意味着无任何收益,因此只要 (接受价格),供应商必然接受,无论
22、第一次博弈价格为多少。此时供应商的收益为0。制造商又如何呢?当然制造商明白供应商在第二阶段的选择策略,就是根据是否成立。此外,制造商此时判断供应商的利润是均匀分布(为制造商根据第一次博弈后对供应商利润的判断值)。所以,制造商选择的要使自己盼望值最大化,其中是制造商提出大于的概率;是制造商提出小于的概率。和。根据造商对供应商的利润判断,,所以最大问题变为:所以制造商选择。所以进行第二次博弈谈判时,前提是供应商接受,结果就是:制造商;供应商。再回到第一次谈判博弈,对于供应商来说己经了解到第二次的情况,即其收益为。所以其选择第一次接受的的条件是: 即就是说满足上式时接受,否则不接受。由上式得: (2
23、.1)造商了解供应商在第一次谈判时的决策和第二次的谈判结果,制造商会选择还要使自身盼望收益最大化:其中是第一次谈判供应商接受的概率,其可以计算得到表达式为:=1-=1-= (2.2)表达供应商第一次谈判拒绝但第二次接受的概率,= = (2.3)代入得:解得 。代入 得 。同时解得 。综上可知,该博弈得到的是唯一完美贝叶斯均衡,其结论如下:(1)制造商第一次谈判希望: (2)假如供应商利润超,则供应商接受,否则拒绝。(3)假如第一次失败,则制造商将会对供应商的利润修改为标准均匀分布,所以第二次谈判的希望改为: 。(4)假如利润超过,供应商就批准,否则仍然拒绝。在该均衡中,每次谈判都是高利润的供应
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