海底捞餐厅的个性化服务研究.doc

目 录

摘 要 2
一．海底捞的发展历程和现状 3
1.海底捞的发展历程 3
2.海底捞现状 3
二．海底捞餐厅的个性化服务特点 3
1.服务理念独特 4
2.味道地道，特色突出 5
3. 物美价廉 5
4．员工管理独特 5
三．海底捞餐厅的成功经验 6
1.善待员工 6
2.信任员工 7
3. 人性化和标准化的结合 7
4．专心发明差异化 8
5.尊敬公平和希望 9
四．海底捞餐厅成功的启示 9
1.公司管理的核心竞争力——以“人”为本 9
2.激发员工潜能是公司科学发展的动力 10
3. 保持绩效评估和顾客需要的一致性 10
参考文献： 12

摘 要
近年来，我国的餐饮业发展非常迅速，服务营销在餐饮业中的作用越来越重要。，消费者对餐厅服务的需求也不断的发生变化，对个性化服务的需求已突出的体现出来，对个性化服务的需求已突出的体现出来，并在很大限度上反映了一个公司的服务质量。
一方面，个性化服务是竞争的需要。一些大型餐饮公司已把个性化服务作为提高服务质量的重要手段。来宾对服务工作的规定同样追求新、特、奇，在服务工作中必须根据客人性格的差异各有侧重，假如抓不住客人的需求，客人就不会再次光顾。另一方面，个性化服务是社会发展，消费需求提高的需要。买方市场的出现，使以往机械的服务方式不再能满足客人的需求。再就是现代精神文明和继承我国传统饮食文化的需要
而海底捞是餐饮业服务营销成功实例之一，本论文重点研究海底捞的餐厅的个性坏服务。海底捞餐厅的发展历程和现状；海底捞餐厅的个性化服务特点：服务理念独特；味道地道，特色突出；物美价廉；员工管理独特。海底捞餐厅的成功经验：善待员工；信任员工;人性化和标准化的结合；专心发明差异化；尊敬公平和希望。海底捞餐厅成功的启示：只要我们做好了员工满意度这一环节，自然会带来客户满意和公司受益。当然，其他可以通过标准化提高效率、减少成本的地方也一定不能放过，那么海底捞模式的复制应当可以成为现实。

关键词：餐饮业 海底捞 火锅 个性化服务 服务营销

海底捞餐厅的个性化服务研究
一．海底捞的发展历程和现状
1.海底捞的发展历程
　　海底捞成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主、融汇各地火锅特色为一体的大型跨省直营餐饮品牌火锅店，全称是四川省简阳市海底捞餐饮有限股份公司 。在北京、上海、郑州、西安、简阳等城市开有连锁门店。
　　2023前从四川简阳街边的一家麻辣烫摊子起家，到如今分布于全国共三十七家直营店、年营业额超过3亿的火锅连锁，海底捞不可谓不独特。
2.海底捞现状
　　通过十五年艰苦创业，不断进取，团结拼搏，海底捞逐步从一个不知名的小火锅门店起步，发展成为今天拥有数千余名员工，拥有一批食品、饮食，营养，工程，仓储、管理方面专家和专业技术人员，发展成为拥有三十二家直营分店，直营店经营面积超过五万平方米。四个大型配送中心和一个投资两千多万元人民币，占地约20余亩大型生产基地（获得HACCP认证、QS认证和ISO9001国际质量体系认证）。海底捞年营业额超过亿元，纯利润超过千万。
二．海底捞餐厅的个性化服务特点
　　该品牌自创建以来，始终奉行“服务至上，顾客至上”的理念，以贴心，周到，优质的服务，赢得了纷至沓来的顾客和社会的广泛赞誉。
　　海底捞始终坚持“绿色，无公害，一次性”的选料和底料熬制原则，严把原料关，配料关，十三年来历经市场和顾客的检查，成功的打造出信誉度高，颇具四川火锅特色，融汇巴蜀餐饮文化“蜀地，蜀风”浓郁的优质火锅品牌。
　　“所谓特色就是你比别人多了一点点，而正是这‘一点点’为海底捞赢来了口碑。”张勇说。
1.服务理念独特
“服务高于一切，服务是海底捞最大的特色”的理念
　　把客人的每一件小事当做自己的大事，用热情周到、细致服务好每一位顾客，力求每位客人快乐而来，满意而归。
　　来海底捞就餐，当您还没进门时，我们的门迎人员就已经迎上去了，进入海底捞，迎面碰到的每一位海底捞人都会热情的和您打招呼。
　　海底捞始终高扬“绿色，健康，营养，特色”的大旗，致力于火锅技术的开发与研究，在继承川、渝餐饮文化原有的“麻、辣、鲜、香、嫩、脆”等特色的基础上，不断创新，以独特、纯正、鲜美的口味和营养健康的菜品，赢得了顾客的一致推崇并在众多的消费者心目中留下了“好火锅自己会说话”的良好口碑　　
每一家海底捞门店都有专门的泊车服务生，积极代客泊车，停放妥当后将钥匙交给客人，等到客人结帐时，泊车服务生会积极询问：“是否需要帮忙提车？”假如客人需要，立即提车到店门前，客人只需要在店前稍作等待。假如你选择在周一到周五中午去用餐的话，海底捞还会提供免费擦车服务。按照网友的话说，“泊车小弟的笑容也很温暖，完全不以车型来决定笑容的真诚与温暖限度”。
　　假如没有事先预订，你很也许会面对漫长的等待，但是过程也许不像你想象的那么糟糕。晚饭时间，北京任何一家海底捞的等候区里都可以看到如下的景象：大屏幕上不断打出最新的座位信息，几十位排号的顾客吃着水果，喝着饮料，享受店内提供的免费上网、擦皮鞋和美甲服务，假如是一帮子朋友在等待，服务员还会拿出扑克牌和跳棋供你打发时间，减轻等待的焦躁。
　　大堂里，女服务员会为长发的女士扎起头发，并提供小发夹夹住前面的刘海，防止头发垂到食物里；戴眼镜的朋友可以得到擦镜布；放在桌上的手机会被小塑料袋装起以防油腻，每隔15分钟，就会有服务员积极更换你面前的热毛巾，假如你带了小孩子，服务员还会帮你喂孩子吃饭，陪他／她在儿童天地做游戏。
　　抻面是很多海底捞老客户必点的食物，不为了吃，就为了看。年轻的师傅会把4元一根的抻面舞得像艺术体操的缎带，还不时抛向某个客人，表演欲极强。
餐后，服务员立即送上口香糖，一路碰到的所有服务员都会向你微笑道别。一个流传甚广的故事是，一个顾客结完帐，临走时随口问了一句：“有冰激凌送吗？”服务员回答：“请你们等一下。”五分钟后，这个服务员拿着“可爱多”气喘吁吁地跑回来：“小姐，你们的冰激凌，让你们久等了，这是刚从易初莲花超市买来的。”
　　并且服务员来自五湖四海，方可找老乡服务,态度很热情的。
2.味道地道，特色突出
　　海底捞的火锅有4种锅底，0-100元，尚有就是它的调料出了一般的麻酱和油碟外尚有海底捞自制调料，这也是该店特色。这种调里面加了十几种不同的佐料，开吃之前把锅里的鲜汤盛在调料碗里，就成为美味的独特调料了，还可以根据个性喜欢选择辣或者不辣等等。特别值得一提的是，3元一位的黑芝麻花生豆浆,甘甜柠檬水,胜似王老吉的凉茶不仅都可以品尝且能无限续杯.
3. 物美价廉
海底捞所有的菜品都是可以叫半份的，半份半价，假如4人左右半分已经很够了。这样就可以品尝更多种类的食品了，并且价格不高。
4．员工管理独特
　　中国餐饮行业员工的平均流失率为28.6%，而海底捞员工的流失率大约是10%。在每一个海底捞的办公室里，墙上都会贴着一张“金点子排行榜”，这就是海底捞思想火花的来源。每月，由各大部长、片区经理组成的创新委员会，会对员工们提出的创意服务做出评判，一经评上就会推广到各个分店，员工可以获得200－2023元不等的奖励。
海底捞非常注重自己培养干部，据了解，目前管理层的八个成员中，除了采购部长和财务总监是外聘，其余六位都是从基层提拔上来。因此，海底捞流传这样一个说话，农民工的晋升机会比MBA大。
海底捞明文规定，员工宿舍必须是配有空调和电视的楼房，不能是地下室，距离门店的路程步行不能超过20分钟，由于太远会影响到员工的休息。
三．海底捞餐厅的成功经验
　　对海底捞的金牌服务，一方面是在阿姨送水果又送杂志的热情，以及洗手间的酒店式体验中感受到的，然后才发现，其实贴心的服务一直萦绕在你的身边，擦皮鞋和美甲服务只是令人惊喜的开始，海底捞的成功不只是细心。
　　海底捞的员工不是做表面功夫，若不是发自内心的热忱，他们不会在你的桌边不时探望，看有什么需要服务的地方；也不会在你举手半晌，三个服务员簇拥而来；更不也许在你数落其热情过头后，仍然保持着积极和积极。餐厅里的服务员很多，却没有经理模样的人大摇大摆来回巡视，同样的服装和发型，同样的热情与真诚。一桌客人离开后，翻桌的队伍就紧随其后，收盘、擦桌再铺桌，几个人分工明确、动作麻利而老到，三下五除二一个餐桌就收拾干净，焕然一新了。
1.善待员工
　　要想服务做得好,就需要员工一方面乐意为顾客服务,所以从一开始,善待员工就是张勇在内部管理中的一个导向。年轻时阅读过卢梭的《社会契约论》等书，平等、自由的观念早已在他心里留下深深的烙印，所以，张勇才会说“平等的意识将激发员工更大的工作热情，把海底捞当做自己的事业来做。”
用中国式管理来定义的话，张勇对员工的管理及对客户的服务均可谓之“人性化”，这个价值转移的过程简而述之，就是“公司对员工好——员工有干劲——员工对客户好——客户体验良好——忠诚顾客再次消费和口碑推广——公司获利”这样一个很简朴的逻辑。
让员工把公司当成家，他们就会把心放在工作上。海底捞的员工住的都是正规住宅，有空调和暖气，电视电话一应俱全，还可以免费上网。公司还雇人给宿舍打扫卫生，换洗被单。公司给员工租房的标准是步行20分钟到工作地点，由于北京交通太复杂，服务员工作时间太长。于是，海底捞的员工培训不仅仅有工作内容，还涉及怎么看北京地图，怎么用冲水马桶，怎么坐地铁，怎么过红绿灯......海底捞不仅照顾员工的子女，还想到了员工的父母。
2.信任员工
　　把员工当成家人，就要像信任家人那样信任员工。海底捞的招工程序也别具一格，提倡内部推荐，于是越来越多的老乡、同学、亲戚一起到海底捞工作。与此相对，许多公司把亲属回避当作铁律。张勇这样做，由于他知道家人之间不仅有亲情，更重要的是信任。打仗亲兄弟，上阵父子兵。社会学告诉我们：绝大部分人在熟人圈里的道德水平比在陌生人群中要高。看，无师自通的海底捞又胜了一筹。
　　海底捞200万元一下的开支均由副总负责，而他们同张勇都无亲无端。大区经理的审批权为100万元，30万元以下各店店长就可以签字。基层服务员可以享有打折、换菜甚至免单的权利，只要事后口头说明即可。
　　聪明的管理者能让员工的大脑为他工作。为此，除了让员工把心放在工作上，还必须给他们权利。张勇的逻辑是：客人从进店到离店始终是跟服务员打交道，假如客人对服务不满意，还得通过经理来解决，这只会使顾客更加不满，因此把解决问题的权利交给一线员工，才干最大限度消除客户的不满意。
　　当员工不仅仅是机械地执行上级的命令，他就是一个管理者了。按照这个定义，海底捞的员工都是管理者，海底捞是一个由6000名管理者组成的公司！难怪张勇说：“创新在海底捞不是刻意推行的，我们只是努力发明让员工乐意工作的环境，结果创新就不断涌出来了。”
3. 人性化和标准化的结合
　　海底捞的人性化管理无疑加速了公司的利润循环，然而在人本管理的背后，仍然离不开作为一家连锁餐饮公司的整套标准化流程，而海底捞模式的成功，就在于人性化与标准化的杰出结合。
　　人性化：员工的体验最真实，海底捞给员工提供了处在行业中高水准的工薪水平，同时提供了良好的食宿条件，通过工资和福利实现了提高员工敬业度的基本因素，而更重要的是，海底捞给了员工足够的尊重（如年假、宿舍、创意命名权等），还给了每个员工足够的希望和发展的通道。
　　海底捞对员工发明性的激发和激励做的更好，同时在员工物质福利方面投入较大,正向激励更多(当然这与海底捞员工全来自农村有一定关系)，这或许可以视为“海底捞特色的人性化”。
　　标准化：当然，在这些人性化管理的背后，还是离不开标准化管理的影子。毕竟海底捞是一家连锁的餐饮服务公司，除了人的服务，还需要有实际的产品——火锅。海底捞从火锅底料、原料、辅料的采购、制作、配送，以及洗碗等一系列后厨工作都已经标准化、流水线化和信息化。海底捞的后台生产，完全是按照量化管理来操作。
　　此外，海底捞的后厨配备了自动的火锅加汤设备、自动洗碗机以及触摸屏点菜等自动化设备，以便做到最快速度上齐菜品。海底捞还在努力加强后台菜品配送流程，以期达成“分店无后厨”的最终境界。
　　所以，店堂里的人性化管理和服务加上后厨的标准化生产和支撑，海底捞把人性化和标准化结合得很好，同时发挥各自优势，互相结合起来，就成了如今的“海底捞模式”，未来这种模式也必将是海底捞不断发展壮大的核心要素。
4．专心发明差异化
　　管理真是一门实践的艺术，没读过大学，没受过任何管理教育的张勇，在主线不知道竞争差异化是何物时，竟在偏僻的四川简阳发明出自己的服务差异化战略，并且把这个战略成功灌输到所有一线员工。
　　怎么才干让顾客体会到差异？就是要超过客人的盼望，让人们在海底捞享受在其它火锅店享受不到的服务。要做到这点不能仅靠标准化的服务，更要根据每个客人的喜好提供发明性的个性服务。
　　让客人满意不也许完全考标准化的流程和制度，只能靠一线服务员临场靠自己的判断完毕。假如碰到流程和制度没有规定的问题，就需要大脑去发明了。心理学证明，当人专心的时候，大脑的发明力最强。于是，让海底捞的服务员都能想自己同样的服务就变成了张勇的基本经营理念。
　　海底捞源自一线员工所见、所闻，并发自内心的个性化随机服务，才是真正可以留住人心的、非标准化的“顶级服务”
　　这是一个理念先行，项目随后的公司。最让人惊讶的是，你在这里消费时会前所未有地体会到，你消费的不是餐饮，而是对方热忱的心！感动是必然的、正常的、感慨万千的，而达成这种效果，在其他餐饮公司是何其罕见！这个叫海底捞的火锅公司，完全颠覆了人们对“服务”的既有结识。
5.尊敬公平和希望
晋升制度是海底捞服务差异化战略的核心保障。由于管理者要是没有做过服务员，再换位思考也是近台看戏。看戏的哪怕是票友，也不能完全体会真正靠唱戏为生的压力与追求。海底捞的晋升政策除了能保证管理层知道服务员的冷暖外，也让普通员工感到公平，于是他们笑得自然，笑得灿烂。　　
管理层除了财务总监和工程总监外，所有从服务员做起。这条政策极端到涉及厨师长的职位，理由是不管你的厨艺有多好，没有亲自服务过客人，就不会知道服务员需要什么样的后厨支持才干把客人服务好。管理3000多员工的北京和上海大区总经理袁华强，就是从门童、服务员一路做起来的。至今他还骄傲地说，我是超一流服务员，可以一个人同时照顾4张台。
　　孟子有言：君视臣如手足，则臣视君如腹心；君视臣如犬马，则臣视君如国人；君之视臣如土芥，则臣视君如寇仇。海底捞把员工视为手足，员工自然把海底捞当作自己的心脏来庇护。更重要的是海底捞的晋升制度让他们看到了真切的希望。
四．海底捞餐厅成功的启示
1.公司管理的核心竞争力——以“人”为本
从海底捞目前的管理做法中我们可以清楚地看到；张勇没有把赚钱放在首位，起码现在没有。由于他没有像一般公司那样把利润作为考核指标；没有像一般劳动密集型行业的老板那样尽量节省员工开支；没有像一般民营老板那样紧紧把握财权；没有一般公司那样快速扩张的冲动。相反，他的管理方法更多体现了“以人为本，追求公平”的抱负主义。
员工是公司的资本，“海底捞”的核心竞争力是以“人”为本，即给员工最优厚的员工福利和最佳的职业激励规划，每个人都可以在这个公司感觉到，自己是命运的主人。
优质服务与金钱投入并没有太大的关联，岗位的细化和公司文化的建设才是背后的推手.岗位细化 .员工享有特权.重视员工想法.优待员工.
海底捞最有价值的突破是管理上的，或者说，它不仅制造了这种独特的用户体验，并且是让它的员工快乐地区制造这种体验，让他们发自内心的去服务，用海底捞的话说，“员工比顾客重要”。
让员工认可公司，快乐工作，用自然的微笑、发自内心的微笑，将顾客当作亲友般照料，这是海底捞一系列人力资源管理与开发实践的自然逻辑结果。海底捞本着“人”这个关键词出发，进行以人为本的人员管理与开发，将微笑的真谛运用、融合于整个经营管理的系统工程之中。
2.激发员工潜能是公司科学发展的动力
任何流程和制度只有根据实际情况灵活运用才干发挥出最佳的效果，所以充足调动每个人的主观能动性，激发出每一名员工的工作热情和潜能，才是公司成功管理的灵魂。海底捞的经验告诉我们，公司不仅要雇佣员工的双手和双脚，在严格的规章制度和操作流程面前，更要雇佣员工的睿智灵心，充足激发普通员工的发明性和主人翁意识，激发他们的潜能。
成功地激励团队中的每个成员。为员工发明一个新的工作氛围，让员工更有动力，帮他们不断发展。最优秀的领导者为员工提供一个良好的工作环境，使他们能发挥自己所长，有机会学习，可以分享才干。员工不再乐意为那些只懂得发号施令和评估绩效的领导者工作，他们所乐意跟随的领导者必须可以辅导他们、支持他们，帮助他们实现目的。
3. 保持绩效评估和顾客需要的一致性
激发一线员工的热情。真正激发一线热情，尚有一个关键的修炼是：保持绩效评估和顾客需要的一致性。
利润是由客户的忠诚度决定的，忠诚的客户（也是老客户）给公司带来超常的利润空间；客户忠诚度是靠客户满意度取得的，公司提供的服务价值（服务内容和过程）决定了客户满意度；最后，公司内部员工的满意度和忠诚度决定了服务价值。简言之，客户的满意度最终是由员工的满意度决定的。从模型我们可以发现，服务利润链由以下几个循环构成：分别是员工能力循环，员工满意度循环，顾客忠诚度循环，公司赚钱循环。以公司赚钱循环为主线，四个循环之间又互相作用。
　　回到服务利润链理论，海底捞做好了员工满意度这个循环，自然而然地良性传导到了顾客满意度循环，客户是很满意海底捞服务的，于是下一个环节就到了公司赚钱循环，公司获得了应有的收益，又会重新良性作用于员工满意度循环，如此环环相扣，便是海底捞服务取胜的秘密。
　　通过服务利润链这一理论的指引，只要服务公司真正乐意站在一个长期发展的角度来进行运营，乐旨在自己的员工身上花足够的功夫，给予员工足够的尊重、授权和引导,那么，只要我们做好了员工满意度这一环节，自然会带来客户满意和公司受益。当然，其他可以通过标准化提高效率、减少成本的地方也一定不能放过，那么海底捞模式的复制应当可以成为现实。

海底捞的管理智慧

在过去两年里，海底捞餐厅已经成为餐饮界的一个热点现象，吸引了众多媒体的关注。
北大光华管理学院两位专家对海底捞进行了一年多的进一步研究，甚至派人“卧底”当服务员，
总结出海底捞的管理经验。中国的公司，有很大一部分属于劳动密集型的中小公司，员工工
时长、工作累、报酬低，劳资矛盾突出，经常为人诟病。本篇中国特稿却告诉我们，即使是
在火锅这样技术含量不高的行业，同样可以发明出令人羡慕的高昂士气、充满激情的员工团
队和杰出的业绩。

1994年，还是四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡简阳支起了4张桌子，运用业余时间
卖起了麻辣烫。2023过去，海底捞在全国6个省市开了30多家店，张勇成了6,000多名员
工的董事长。张勇认为，人是海底捞的生意基石。客人的需求五花八门，单是用流程和制度
培训出来的服务员最多能达成及格的水平。制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置
疑，但同时也压抑了人性，由于它们忽视了员工最有价值的部位——大脑。让雇员严格遵守
制度和流程，等于只雇了他的双手。

大脑在什么情况下才有发明力？心理学家的研究证明，当人专心的时候，大脑的发明力
最强。于是，服务员都能像自己同样专心就变成张勇的基本经营理念。怎么才干让员工把
海底捞当成家？答案很简朴：把员工当成家里人。海底捞的员工住的都是正规住宅，有空调
和暖气，可以免费上网，步行20分钟到工作地点。不仅如此，海底捞还雇人给员工宿舍打
扫卫生，换洗被单。海底捞在四川简阳建了海底捞寄宿学校，为员工解决子女的教育问题。
海底捞还想到了员工的父母，优秀员工的一部分奖金，每月由公司直接寄给在家乡的父母。

要让员工的大脑起作用，除了让他们把心放在工作上，还必须给他们权力。200万元以
下的财务权都交给了各级经理，而海底捞的服务员都有免单权。不管什么因素，只要员工认
为有必要，都可以给客人免费送一些菜，甚至免掉一餐的费用。聪明的管理者能让员工的大
脑为他工作，当员工不仅仅是机械地执行上级的命令，他就是一个管理者了。按照这个定
义，海底捞是一个由6,000名管理者组成的公司。

人是群居动物，天生追求公平。海底捞知道，要让员工感到幸福，不仅要提供好的物
质待遇，还要让人感觉公平。海底捞不仅让这些处在社会底层的员工得到了尊严，还给了他

们希望。海底捞的几乎所有高管都是服务员出身，这些大孩子般的年轻人，独立管理着几百
名员工，每年发明几千万营业额。没有管理才干的员工，通过任劳任怨的苦干也可以得到认
可，普通员工假如做到功勋员工，工资收入只比店长差一点。

海底捞把培养合格员工的工作称为“造人”。张勇将造人视为海底捞发展战略的基石。
海底捞对每个店长的考核，只有两个指标，一是客人的满意度，二是员工的工作积极性，同
时规定每个店按照实际需要的110%配备员工，为扩张提供人员保障。海底捞这种以人为本、
稳扎稳打的发展战略值得不少中国公司借鉴。

转自哈佛商业评论

第二篇：海底捞的商业模式

下午不到5点，海底捞北京望京店里，已有好几桌客人在吃饭，等候区里也有几
位客人，一边等人，一边悠闲地享受着免费的美甲和上网服务。

海底捞在每个门店都设有这样面积不菲的等候区，除了舒适的沙发和桌椅，还提供
擦鞋、美甲、上网等免费服务，此外，海底捞还免费提供代客泊车等服务，每个门店的服务
人员数量因此比同等的其他火锅店多近1/3。

海底捞的员工有齐全的福利，住在24小时空调和热水的公寓，基本天天饭桌上都
会有一两道可口的荤菜，周末供应水果，并在晚9点提供面包和酸奶作为夜宵；假如生病了，
不用紧张，会有宿舍管理员照顾，同事们会带来饭菜，领导还会来看望；小孩可以免费上公
司在四川简阳办的私人学校……

假如你是海底捞的股东，是否会有点紧张，这么经营能挣多少钱，有能力扩张吗？

追求满意度

“店长不对门店的营业额负责。”海底捞负责北京和上海的大区经理袁华强这样说，
“我也不负责，张总也不负责，没有人对营业额负责。”他所说的张总，是海底捞的创始人
张勇。工人出身的张勇以1万元起家，今天已经开设了30家分店，年营业额近3亿元。与
大多自己都做着一手好菜的餐馆老板不同，张勇不擅长做饭，从四川简阳开始做火锅生意起，
把服务做得更好些就成了他的立身之本。

与业内通行的以营业额和利润来考核店长不同，顾客满意度与员工满意度，这两项
指标基本决定了海底捞对一个店长的评价。即使这两项指标也没有量化的标准，“北京和上
海的店，就是我说了算，我到店里转10分钟基本上就会有个判断。”袁华强说。海底捞里
除了工程部、物流中心和财务部里有外来的干部外，整个体系崇尚内部培养提拔，特别是管
理门店的前厅干部都是从基层干起来的。袁华强从1999年进入海底捞，曾经做过洗碗、门
迎、传菜、服务员、领班、大堂经理和区经理等职务。像他这样内部培养起来的干部，数年
来积累形成的直觉和判断力，让他们觉得任何量化的评价办法都有很大的漏洞，特别是对于
满意度这种东西。

成本后移

与前厅人性化的管理办法形成鲜明对比，海底捞的后台生产，极尽量化管理之能事。
在海底捞北京大兴西红门配送中心，有一整套现代化的清洗、加工、检查、冷藏或冷冻设备，
通过标准化的生产链条，天天向北京城里的10家分店输送菜品。以蔬菜为例，头天下午从
协议农户手里收购来的蔬菜，通过严格验货后进入冷库，第二天一早经人工初步拣选后进入
清洗机床，通过消毒并配比了一定比例电解盐的翻滚着气泡的水流，对蔬菜进行充足的清洗，
反复两遍，以保证残留的农药可以被最大限度地洗掉，然后进入甩干机甩干，在装箱前还会
逐个进行检查，发现未洗净的蔬菜会进行返工，从属于另一个部门品控部的质检人员会随时
监督检查。清洗加工好的成品会在检查室进行细菌含量等指标的化验，保证合格后会按照各
个门店的配送数量分别装箱归类放入冷库，在当天下午经由专门消毒后的保鲜车配送到达各
个门店。如此严格完整的后台标准化生产使得海底捞各个门店的厨房工作变得相称简朴，就
是把收到的菜品拆箱，除个别菜品，比如牛肉、土豆等需要切片外，即可按照规定的标准分
量称量后装盘上桌。

海底捞在全国已建成四个这样的配送中心，分别位于北京、上海、西安和郑州，为
各地的门店服务。为这些配送中心提供规划、建设、管理征询服务的是麦当劳全球物流合作
伙伴美国夏晖公司。为了尽也许减少库存，配送中心天天的原料进货量及生产量，通过各个
门店报送需求后，由计划部通过严格的数据分析后拟定并下达采购及生产任务。配送中心的
投资和平常运营费用都不菲，但专业化的后台加工配送保证了各个门店菜品的标准化的品质
和数量，并把门店后厨的工作量降到最低，保证能以最快的速度上菜。同时，门店的后厨面
积也得以被压缩到最小，赢得了最大的产生营业额的摆台面积。下一步，海底捞的目的是完
全省略门店后厨环节，已为此设定了1000多个保鲜气体的参数，以保证完全加工好的菜品
在最新鲜的状态下直接到达各门店的餐桌。

配送中心以规模化的生产能力和成本管理提供了获取最大限度营业额和利润的可
能，那么硬币的另一面是如何经营好门店。海底捞很重视门店的选址，假如店址选得不好，
店长再努力，营业额也不会太好，这恐怕是海底捞的店长不对门店的营业额负责的因素之一。
另一方面，只要店长可以保证顾客满意，保证员工工作积极性高，就已经是对营业额提高的
最大奉献了。这也许就是袁华强所说的“海底捞整个的管理水平对营业额负责”的因素吧。

除了配送中心，海底捞在门店也配置了各种现代化设备，以最大限度地减少员工的
工作量。火锅的底料是通过机器来盛装的，员工只要按一下按钮就行；客人要加菜，服务员
只要在餐厅的触摸屏上操作一下，订单就下到后厨了。所有这些做法，目的只有一个，使员
工能有更多的精力让客户满意。

最终的魔鬼是翻台率。在餐饮业的成本结构里，直接的食物成本往往不占大头，房
租、水电气、工资等固定费用才是大头，在人员和租用面积都固定的门店里，服务员的优质
服务带来的超额翻台率就意味着利润。同时，满意的员工会积极积极地工作和节约，将在许
多餐饮公司里很头痛的浪费和损耗等隐性成本降到最低。

将成本尽量后移，实现规模化管理和效益；将生产与服务剥离，分别实现标准化和
人性化管理，从而有也许达成各自的最优。这也许是海底捞的商业逻辑，是什么支撑这些逻
辑得以实行呢？

信任与平等

海底捞的员工很少从社会招聘，大部分是现有员工介绍来的亲戚朋友。在大家彼此
都熟悉的环境里，无论好的或是坏的，都容易蔓延和生长。作为公司的创始人，张勇在极力
推行一种信任平等的价值观。在接受采访的当天，袁华强刚刚召开了一个会议，起因是一些
门店发现酒水的管理不够完善，晚上盘点时发现时多时少。有人建议应当加大对相关员工的
处罚力度。袁华强觉得这事也许是客人要酒，服务员太忙，忘了；后来客人再要的时候，服
务员为了避免客人不满，就来不及在系统里下单，直接从吧台提酒了。假如不问因素，一律
加大处罚力度，那么对员工来说，很简朴，为了不被处罚，就照章办事，让客人等着呗。“不
要由于这点小事情把员工的积极性给挫伤了，一个服务员的积极性比一瓶五粮液值钱多了！”
袁华强相信，这种事大多是员工偶尔疏忽导致的。最后拟定的解决办法还是具体事情要具体
分析解决。基于一切认为客户服务为重和对员工的信任，海底捞给一线服务员的授权很大，
涉及可认为客户免单的权力。每个员工都有一张卡，员工在店里的所有服务行为，都需要刷
卡，记录在案。这种信任，一旦发现被滥用，则不会再有第二次机会。

“公司给你的总是超过预期，所以就会死心塌地地为公司干。”2023年7月通过
猎头公司进入海底捞的现任物流中心副总的高岩峰，这样谈出自己的体会。刚进入公司一个
月，他就参与了公司安排的西交大MBA为期1年的学习，每次上课来回的飞机票和其他费用
都由公司方面支付。今年年初，公司又把比较核心的技术部门交给过去并无经验的他来管理，
对于他这个“外人”而言，“实在是没想到”。高岩峰在公司里被大家称为“高老师”，因
为有些员工拜他为师，学习采购和物流管理。

经朋友介绍，小厉进入公司才一个多月，脸上的笑容很由衷，“生活上没什么好担
心的，只要好好干就行了。”年轻的她已经听到公司里很多从普通的服务人员升到领班甚至
店经理的例子。一位顾客想再要一个火锅小料，开玩笑地问她：“能送吗？”迅速地思考了
一下，小厉爽快地说，“能，我去给您拿！”

鼓励每位基层员工参与创新，是海底捞信任平等的价值观里的重要组成部分。公司
总经理办公会为此专门下了文献，员工提出的每项创新建议都会有专门的记录和片区经理的
意见及总经理评价。由于这项工作，诞生了诸如“鱼滑”、“虾滑”等专门的制作模具，这
些已被公司广泛推广。

比扩张更重要的

海底捞员工的入职培训很简朴，只有3天。重要讲一些基本的生活常识和火锅服务
常识。真正的培训是在进入门店之后的实习中，每个新员工都会有一个师傅传帮带。“新员
工要达成海底捞优秀员工的水平，一般需要两到三个月的时间”。袁华强解释。体会海底捞
的价值观和人性化的服务理念，学会解决不同问题的方法，比起那些固定的服务动作规范困
难多了。

为了保证这种价值观和氛围不被稀释，培养后续储备干部，是海底捞对中高层管理
人员的一个重要考核指标。海底捞现在涉及袁华强在内的7人核心管理团队，都是跟了张勇
近2023的人。也因此，海底捞的扩张主线不也许快。现在新开店的核心人员，至少要在老
店里有三五年的经验。而一般的服务员工，也会保证有80％是从老店里调来的。海底捞这
几个月集中开了7家新店，新店开张大量抽调了老店的员工，新员工数量增多，管理层已明
显感觉到顾客满意度的下滑。虽然公司做好了必要时候全民皆兵，把熟悉业务的配菜员、传
菜员等二线人员调往一线的准备，但客户满意度的提高还是需要一个过程。

在海底捞的公司目的里，“将海底捞开向全国”只排到第3位，而“发明一个公平
公正的工作环境”，“致力于双手改变命运的价值观在海底捞变成现实”则排在前面。海底
捞已经婉拒过几家著名的想要投资的风投，张勇对此的解释是：扩张得太快，海底捞就不是
海底捞了。对一个公司而言，这显然已不再是纯粹的商业目的，而将其对员工和社会的责任，
甚至抱负放在了更高的位置。随着新开店面不断增长，如何保障主线的理念可以始终如一、
不打折扣地坚持下去，恐怕是海底捞在成长过程中的最大变数。

第三篇：“海底捞”的成功密码

作者：郑彦

海底捞考核一个店长或区域经理的标准只有两个，顾客满意度和员工满意度。

尽管海底捞三千平米的望京店特别开辟了十分之一的面积给等位的客人休息，但大
多数时候仍然座无虚席。在大众点评网、饭桶网等网站上，海底捞则一直牢牢占据着几大城
市 “服务最佳”榜单的前列。

显然，吸引顾客到来的不仅仅是味道。在酣战剧烈的京城，味道可口的餐馆不计其
数。这家人均消费六七十元的中国连锁餐饮民营公司，其被广泛称道的是细致新奇的服务—
—它甚至让跨国巨头也放下姿态，以谦虚的学生身份观摩请教。2023年，200名百胜中国的
区域经理到海底捞参观取经，他们的目的是“参观和学习，提高管理水平”，事实上，百胜
旗下的必胜客和肯德基已经是业界管理的典范。

从四川街头的麻辣小摊，到今天全国的二十多家店，海底捞用了十五年的时间。作
为海底捞的创办人，张勇常被邀请去为知名的公司和学校作演讲，好奇的学生对教育限度并
不高的他如何提高员工的热情充满爱好：由于以人力资源为研究方向的北京理工大学工商管
理系副专家王奋发现，海底捞服务员对职业的认同感，远远高于她所带的MBA班学生。

也许，一个简朴的例子可以看出海底捞的价值标准：海底捞考核一个店长或区域经
理的重要标准只有两个，顾客满意度和员工满意度。出乎意料，被很多公司视为最高指标的
营业额和利润居然没有入围。用海底捞副总经理袁华强的话说：“超越顾客盼望为海底捞赢
得了名声，而让为顾客发明感觉的员工过得舒适才是海底捞的安身立命之道。”

为服务疯狂

擦皮鞋、美甲； 发圈、眼镜布……众多看似微局限性道的创新赢来了顾客心甘情愿
的等待。

作为海底捞的常客，小Y用“刘姥姥进大观园”来形容自己初次去海底捞用餐的感
受。

通常而言，就餐排队是一个极其枯燥的过程，但海底捞却反其道而行之。小Y说，
当她在海底捞等待区等待的时候，热心的服务人员立即为她送上炸虾片、水果以及豆浆、柠
檬水、薄荷水等饮料。此外，还提醒她可以在此打牌下棋和免费上网冲浪。但是更令她意想
不到的是，在这里可以享受免费修指甲的服务。

更多带给她的感动还在后面，“任何时候我们的需要都能容易在附近找到他们的目
光。”小Y说，从停车泊位、等位、点菜、半途上洗手间、结账走人等全流程的各个环节，
你都可以感受到这种细微的服务。“当你吃饭的时候，服务员会帮你把手机装到小塑料

(14475,150.00,1.05%,吧)袋以防进水，会给长头发的女士提供橡皮筋和小发夹；为戴眼镜
的朋友送来擦镜布”，小Y说她家里现在已有四五块海底捞的擦镜布。“很难想象”，她
说，这些小细节都是如何发明出来的？”

“假如要说吸引我来这里的因素，那么人家的特色就是把功夫下在服务细节上，让
客人有宾至如归的感觉。”

像小Y这样的老顾客，已经占据了海底捞的很大比例。他们都有自己熟悉的服务员，
这些服务员不仅熟悉他们的名字，甚至记得一些人的生日、结婚纪念日。

把功夫下在服务上的理念，来源于张勇的创业经历。海底捞的前身是四川路边并不
起眼的小摊位。2023前，下岗工人张勇在家乡简阳支起了4张桌子，运用业余时间卖起了
麻辣烫。那时的他对饮食业一窃不通，按照他的话来说，“店址和东西都不好，想要生存下
去只能态度好些，别人要什么快一点，有什么不满意多陪笑脸。结果大家都说我的东西不好
吃，却又都乐意过来吃。”

这个经历让海底捞获益非浅。张勇发现，在低附加值的餐饮服务业，已经被提倡了
无数年的顾客至上并不像想象中那样被大多数同行所重视。这让他拟定了海底捞的宗旨：服
务为王。

把服务作为海底捞的招牌，需要的是海底捞人的共同努力。在海底捞，你会经常看
见员工端着菜盆跑步前进，用极快的速度抹桌子，铺桌。

很多人都在问同一个问题：这些海底捞人的笑容和激情是如何培训出来的？

袁华强给出的答案发人深思：无法培训，只需要提供他们想要的。

海底捞的平等主义

员工是品牌的代言人、尊重员工……这些被奉为圣经的管理理念自然地发生在中国
一家小公司的身上，而仅仅是依靠“与生俱来的本能”。

作为北方区的总负责人，袁华强每月都有一项特殊的任务：去员工的宿舍生活三
天。目的在于体验员工的衣食住行是否舒适，以便及时地改善。员工对待他，历来不叫“袁

总”，而是亲切地唤他“袁哥”。在海底捞分店，他与同来自家乡的小服务生随意地开着玩
笑，互相拍着肩膀。“在海底捞，店长也可以跟普通员工一起，去给客人端锅打扫。”

在袁华强看来，很大限度上，这得益于张勇充满抱负主义的“人生而平等”的价值