人力资源绩效考核体系研究.docx

桂林电子科技大学信息科技学院

毕业设计(论文)说明书

题 目： PX公司员工绩效考评研究—— 以招聘人员为例
系 （部）： 管理系
专 业： 人力资源管理
学生姓名：
学 号：
指导教师： 谢红梅 黎昌贵
职 称： 讲师

题目类型：þ理论研究 ¨实验研究 ¨工程设计 ¨工程技术研究 ¨软件开发 ¨应用研究

2023年 5 月 31 日

独 创 性 声 明

本人郑重申明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不含任何其它个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文的研究做出重要奉献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律结果有本人承担。

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学位论文作者署名： 日期：

导师署名： 日期：

摘 要
随着公司竞争升级为人才竞争，人才服务行业的重要性日益凸显，人力资源外包行业将逐渐开始受到关注。由于人力资源外包行业的特殊性，它与一般公司相对特殊，由于它不仅仅关系到公司自身的发展，更影响到委托单位的稳定运营。所以如何对的的对人力资源外包行业中的员工进行绩效考评从而提高员工的工作效率也成为了人力资源外包公司中关注的焦点。
本文以提高人力资源外包行业中员工的工作绩效为目的，以广西鹏翔人力资源服务有限责任公司（以下简称“PX”公司）员工为调核对象，采用观测法、文献法、问卷调查法以及访谈法，运用关键绩效指标法、层次分析法等理论对考评的指标、权重进行计算，对 PX公司的招聘人员设计了一套有参考性的绩效考评体系，并尽也许的解决PX公司在绩效考评体系中出现的问题。本文第一部分，是对人力资源外包行业的背景介绍，并描述国内外的研究现状以及对本文研究方法进行说明。第二部分，对绩效考评等理论知识进行定义概括。第三部分，通过在PX公司的实习经历，对PX公司员工的绩效考评体系进行现状描述与分析，以及提出相应的解决对策。第四部分，以PX公司招聘人才配置部为例，从指标权重、指标的标准、考评周期、考评过程中的沟通、考评结果的运用五个方面对招聘人员的考评体系进行优化设计。第五部分，总结本文的研究成果并对未来进行展望。
本论文运用理论研究与实际操作相结合的方法，尽也许的完善PX公司现有的考评体系，进而提高员工工作效率，最终达成实现公司效益的目的。由于笔者自身学术水平与能力有限，收集资料的范围具有局限性，只能对现状进行分析与优化设计。笔者会在将来的工作中继续对绩效考评进行研究，不断提高自身的水平。

关键词：绩效考评、关键绩效指标、招聘人员

Abstract
With the competitive upgrade for the talent competition, the importance of service sector has become increasingly prominent, HR outsourcing industry will gradually began to receive attention. Because of the particularity of human resources outsourcing industry, it is relatively specific and general business. Because it is not only related to the company's own development, but also affect the stable operation of the requester. So how to correctly evaluate the human resources outsourcing industry recruiters’ performance in order to improve the effectiveness of recruitment, it has become the focus of human resources outsourcing companies in concern.
In this paper, in order to enhance the performance of human resources outsourcing industry employees for the purpose of Guangxi Pengxiang Human Resources Service Co., Ltd. (hereinafter referred to as "PX" company) employees for the survey, the use of observation, literature, questionnaire and interview theory method, the use of key performance indicators, AHP and other indicators of the evaluation, the weight is calculated on the PX recruiters have designed a set of reference of the performance appraisal system, and possible solutions in the performance evaluation PX Problems arise in the system. First, the human resources outsourcing industry background information, and describes current research as well as research methods described herein. Second, the theory of knowledge and other performance evaluation define generalizations. Third, by the PX's internship experience, the PX staff performance evaluation system for describing and analyzing the current situation and propose appropriate countermeasures. Fourth, PX corporate recruiters, for example, the index weight, standard indicators, improving evaluation period, the evaluation process, communication, evaluation of the results of the use of five areas of evaluation system for recruiters to optimize the design. Fifth, the summary results of this study and future outlook summary.
Thesis uses theoretical research and practical combination of methods, as much as possible to improve the company's existing PX evaluation system, and to improve staff productivity, and ultimately achieve the effectiveness of the company's goal to achieve. Due to the limited capacity of the author's own academic standards and the scope of the collection of information it has limitations, only the current situation analysis and optimization. We will continue to study the performance evaluation in future work, and constantly improve their own level.
Key words: recruiter, performance evaluation, key performance indicators
目录
1 绪论 1
1.1 研究背景及意义 1
1.2 基本结构与研究方法 1
1.2.1 基本结构 1
1.2.2 研究方法 3
1.3 国内外研究现状 3
1.3.1 国内研究现状 3
1.3.2 国外研究现状 4
2 相关理论综述 5
2.1 绩效考评的定义 5
2.2 绩效考评的指标 5
2.3 绩效考评的方法 5
2.3.1 360°绩效考评 5
2.3.2 平衡计分卡（BSC） 6
2.3.3 目标管理法（MBO） 7
2.3.4 关键绩效指标（KPI） 7
2.4 指标权重计算方法简介 7
3 PX公司员工绩效考评体系现状分析 9
3.1 PX公司概况 9
3.2 PX公司人力资源状况 9
3.3 PX公司绩效考评体系现状 10
3.3.1 考评主体 10
3.3.2 考评对象 10
3.3.3 考评的周期 11
3.3.4 考评的流程 11
3.3.5 考评的指标和权重 11
3.3.6 考评结果的运用 12
3.4 PX公司绩效考评体存在的问题与对策 12
3.4.1 PX公司绩效考评体系的问卷调查和访谈 12
3.4.2 PX公司绩效考评体系的问题及成因分析 15
3.4.3 PX公司绩效考评问题的对策 16
4 PX公司招聘人员绩效考评体系优化设计 17
4.1 实行KPI绩效考评的可行性分析 17
4.1.1 PX公司实行KPI绩效考评 17
4.1.2 KPI设计思路 18
4.2 招聘人员考评周期 18
4.3 招聘人员的KPI及权重 18
4.3.1 招聘人员的KPI 18
4.3.2 招聘人员KPI的权重 20
4.4 招聘人员二级指标标准 23
4.5 绩效考评过程的沟通 25
4.7 绩效考评结果的运用 26
5 结论与展望 28
谢辞 29
参考文献 30
附录 31
附录一：PX公司绩效考评问卷调查 31
附录二：PX公司绩效考评访谈提纲和访谈纪要 33
附录三：PX公司员工绩效考评访谈提纲 34
附录四：PX公司招聘人员工作说明书 35
附录五：PX公司招聘人员跟进表 37

1 绪论
1.1 研究背景及意义
随着人力资源外包行业在中国的兴起，同时国家和地方先后出台了相关人才外包和劳务派遣的政策，于是人力资源外包行业得到越来越多中国公司的认同和使用。在过去的十年里，我国的人力资源发展并还没有受到太大重视，很多公司的人力资源职能仅仅只停留在人事方面的工作，但随着我国公司组织结构重构、流程再造等重大变革的推动，公司人力资源管理活动的方式也在相应的发生着深刻的变化。因此在未来的经济发展趋势下人力资源外包行业会更加规范化、制度化、标准化，人力资源管理制度也会越来越完善。
人力资源外包行业中员工的工作绩效和工作行为与一般公司中的人员不太相同，由于他们行业的特殊性必然会改变他们的管理手段。对人力资源外包行业的员工而言，假如没有设立专门针对性的考评机制，那么他们将难以从公司的考评机制中得到激励，从而将影响公司的正常发展。所以绩效考评不仅仅是为了评估员工，更是为了提高部门绩效、公司整体的绩效。通过制定有效的、客观的考评制度和标准，对员工进行评估，达成进一步激发员工的积极性和发明性，提高员工工作效率和综合素质；通过绩效考评制度让公司的管理层充足了解下级的工作情况，通过对下级在考评周期内的个人业绩、态度和能力的评估，充足了解公司员工的绩效情况，并在此基础上进行沟通和反馈，然后考评主体对员工在工作上的局限性提出改善措施和意见，并共同协商制定下一绩效周期的目的和计划，从而达成公司与员工各取所需，共同发展的圆满结局。 
在实习期间，笔者以一名招聘实习生的身份参与到工作中，重要负责帮助PX公司为委托单位寻找需要的人才，搜寻人才的重要渠道涉及网络媒体招聘、现场招聘，初步筛选与岗位相符的求职者，为求职者解答招聘岗位的任职资格、岗位职责以及工作相关的其他事宜。由于笔者自身学术水平与能力有限，收集资料的范围具有局限性，只能对现状进行分析与优化设计。笔者会在将来的工作中继续对绩效考评进行研究，不断提高自身的水平。
1.2 基本结构与研究方法
1.2.1 基本结构
KPI权重及权重

绪论
基本结构与研究方法
国内外研究情况
研究的背景及意义
相关理论综述
绩效考评估义
绩效考评内容
绩效考评方法
PX公司人员绩效考评现状
公司简介
员工绩效考评现状
考评存在问题分析和解决
PX公司招聘人员绩效考评体系优化设计
评估结果应用
结论与展望
指标权重计算方法
指标的标准
考评周期
考评过程中的沟通
图1- 1

实行KPI的可行性分析

1.2.2 研究方法
（1）文献法。就中小型公司在绩效考评中所存在的普遍问题，笔者采用了文献法来搜集资料这其中涉及文献搜集，摘录信息，文献分析三个环节。再结合PX公司的现状分析问题出现的因素，找出解决的方法。
（2）观测法。就PX公司员工绩效考评现状，笔者采用观测法对调核对象用感官和辅助工具进行直接观测，从而获得与本课题所需要的资料和信息。
（3）问卷调查法。就PX 公司所有员工的绩效考评体系现状，笔者也采用了问卷法对所有员工进行匿名调查，设计了PX公司关于绩效考评体系的调查问卷（详见附录一），通过问卷了解PX 公司在绩效考评方面的现状，过程如下：一方面设计问卷，根据本课题研究的内容，针对PX 公司的情况从调核对象的基本信息、考评内容、考评周期、考评过程中的沟通反馈、考评结果的运用五个方面设计问卷；然后是问卷发放，在所有调核对象填写问卷之前对他们进行注意事项的说明和填表须知；最后，收集问卷并对问卷进行记录和分析，总结出PX公司在绩效考评方面所存在的问题。
（4）访谈法。笔者还采用了访谈法对经理及招聘人员进行深度采访，并设计了相应的绩效考评访谈提纲（详见附录二、附录三），从而明确PX公司绩效考评中存在的问题。过程如下：一方面，准备访谈提纲。根据本课题的规定，拟定所需信息和数据、 拟定问题的数量，针对经理及招聘人员从不同角度设计访谈提纲。另一方面，笔者对经理及招聘人员进行访谈。针对访谈提纲所列举的重要问题对经理及招聘员工进行提问，访谈过程中准确捕获访谈信息，及时收集有关资料，适当对访谈对象做出回应，及时做好访谈记录。然后，对记录进行总结并分析，总结出PX公司绩效考评方面所存在的问题并提出实行对策。
1.3 国内外研究现状
1.3.1 国内研究现状
长期以来，国内的考评指标比较单一，比如具有鲜明中国特色的“德、能、勤、绩、廉”指标。但是这五个指标过于笼统模糊，表面上仿佛囊括了考察的各个方面，但事实上，德、能、勤、绩、廉却没有一个具体的标准。由于我国人力资源服务行业在我国起步较晚，导致我国人力资源管理制度也不够完善，没有实现规模化经营、为人才和用人单位之间提供的服务质量低、专业化的服务限度不高。但随着公司竞争升级为人才竞争人力资源服务行业逐渐开始受到关注，自西方绩效考评理论引入中国后，国内的研究方向就是通过定性和定量相结合的方法来明确这些指标的标准，从而使考评更科学合理，更直观公开透明。因此在未来的经济发展趋势下，人力资源服务行业会呈现出：人力资源外包领域逐渐扩展、外包服务商在结成联盟、人力资源外包成为公司的一种竞争战略、人力资源外包服务再向全球化发展等发展趋势。
1.3.2 国外研究现状
在西方，最早绩效评价体系可以追溯到14世纪复式记账的产生。20世纪30年代以后，西方开始出现严格意义上的公司绩效评价。通过八十数年的发展，绩效评价理论取得了令人瞩目的成就。目前，人力资源服务行业在欧美等发达国家已经取得快速的发展，他们的绩效考评在深度和维度上也得到发展，绩效考评模式的研究内容也不断丰富，既关注考评工具的作用，也关注情感因素对不同考评对象的影响，从而减少绩效考评模式与实际绩效考评的误差，对实际的绩效考评工作起到真正意义上的指导作用。

2 相关理论综述
2.1 绩效考评的定义
绩效考评，是针对公司中的每个员工所担任职务职责的履行限度，以及担任更高一级职务的潜力。应用各种科学的定性和定量的方法，对员工行为的实际效果及其对公司的奉献、价值进行有组织的并且是尽也许客观的考核和评价的过程。绩效考评作为一种衡量、评价、影响员工工作表现的正式系统，可起到检查与控制的作用，并以此来揭示员工工作的有效性及未来工作的潜能，从而使员工自身、公司和社会都受益。
2.2 绩效考评的指标
公司对员工的考评要从多方面、多角度着眼进行立体的、多维的综合考评，重要涉及五个方面：品德、能力、工作态度、工作业绩以及个性适应。品德重要是指职业道德，涉及纪律性、责任感和积极性等方面；能力指专业能力，重要涉及专业知识、业务技术、能力开发、发展潜力等；工作态度是指员工在公司中的出勤情况以及奉献精神；工作业绩是对员工工作质量和数量的考评，重要涉及工作方法、成本、服务意识、部门重要工作目的和完毕效率等方面；个性适应是指对员工就某一职位是否与别人的性格、能力相适应。个性适应的考评重要涉及到两个层次的内容：一是人与工作，即人的个性、能力和工作规定是否适应；另一是人与人，及合作者的人际关系和合作关系是否协调。
2.3 绩效考评的方法
2.3.1 360°绩效考评
在实际中，由于工作绩效具有多维性，上司、下属、同事及其他考评者从各自角度观测到的绩效情况是不同样的，为了更安全、更客观、更公正地对绩效当事人进行考评评估，很多公司采用360度绩效考评法。其基本思绪是：一方面选择对组织成功至关重要且容易观测到的绩效维度，然后由被考评者周边的相关人员，通常如上司、同事、下属、客户、董事、股东、公众和专家等，按照事先设立的考评等级量表，以匿名方式进行全方位、多视角评估，最后由人力资源部或绩效管理专家将绩效结果以适当的形式反馈给被考评者，以帮助其进一步提高绩效水平，如图2-1所示：

上司
下属
同事
客户
董事
专家
股东
公众
工
团
作
队
个人

图2—1 360°绩效考评
2.3.2 平衡计分卡（BSC）
平衡计分卡的基本设计思绪是：基于综合平衡的战略思想，从创新学习、运作效率、顾客服务和经济效益四个维度，分别将基于共同愿景的组织战略目的明晰化，并构建一种“四维评分标度盘”，进而以此为基架设立相应的绩效衡量指标体系。它的核心思想是“战略平衡”。一方面通过加入长期绩效动因并与短期绩效评估之间形成“瞻前顾后”的平衡关系；另一方面，是在组织内外部利益相关者群体之间进行平衡，以员工创新学习能力及内部业务流程为核心平衡外部股东和顾客群体之间的毅力关系和合作伙伴关系；再次，将迁至与后滞绩效在动态上进行协同平衡，客观清楚地描述公司绩效的动态因果关系和机制链条。总之，从组织动态战略运营角度来看，创新学习、内部流程、外部顾客和经济效益是有机统一、内在联系，如图2-2所示：
外部客户维度
我们能为客户提供什么
目的、度量、指标、计划
创新学习维度
我们能否连续发明价值
目的、度量、指标、计划
内部流程维度
我们究竟擅长提供什么
目的、度量、指标、计划
经济效益维度
我们如何满足组织运营需要
目的、度量、指标、计划

图2-2 平衡计分卡四维标度盘
2.3.3 目的管理法（MBO）
目的管理概括的说就是，在组织使命指导下设立总目的，然后将总目的按照三个基本组织层次逐步分解、逐层下达，并在实行过程中随时进行监督和控制，一个工作周期完毕后按照既定目的检查实行结果，最后通过绩效反馈、评价总结，进一步制定下期新目的，如此周而复始、联系不断，形成一种无限滚动、螺旋上升的目的导向型绩效整合管理系统。
对目的管理理论做出重大奉献的乔治·欧迪伦曾给目的管理下了一个这样的定义，“简言之，目的管理可以简述为如下一个过程：一个组织中的上级和下级一起制定共同的目的；同每一个人的应有成果相联系，规定他的重要职责范围；并用这些措施作为经营一个单位和评价其每一个成员的奉献的指导。”
2.3.4 关键绩效指标（KPI）
关键绩效指标是指基于组织宏观战略目的导向、客户价值关键驱动因素及核心业务流程系统整合而形成的一套绩效考核评估指标体系。它事实上是对组织运作过程中关键成功因素的提炼和归纳，是对组织成员个人、团队或部门起战略导向作用的绩效衡量指标体系。
KPI是对组织整体战略具有杠杆作用的“关键绩效”状态做集中反映。它是检测组织宏观战略目的实现情况的重要指针，是着眼于组织整体战略发展规定，将总目的层层分解到可操作的业务环节上而形成一套绩效衡量尺标。它是针对组织目的起增值作用的工作产出来设定的，起着连接个体绩效、局部绩效与组织整体战略目的的桥梁纽带作用，基于此对绩效进行衡量、评价和控制，就可以真正驱动对组织价值起着杠杆作用的力量，有效激励对组织可连续发展有重大战略性奉献的行为。
2.4 指标权重计算方法简介
（1）对偶加权法
交替排序法是根据绩效考评要素，将员工从绩效最佳到最差进行交替排序，最后根据系列值来计算得分的一种考评方法。
（2）倍数加权法
倍数加权法一方面要选择出最次要的考核要素，以此记为1。然后将其他考核要素的重要性与该考核要素相比较，得出重要性的倍数，然后再进行归一解决。（3）权值因子判断表法
权值因子判断表法是指由评价人员组成评价的专家组，由专家组制定和填写权值因子判断表，然后对各位专家所填权值因子判断表来拟定权重值的方法。
（4）层次分析法
层次分析法又称为AHP加权法，是将决策问题按总目的、各层子目的、评价准则直至具体的备投方案的顺序分解为不同的层次结构，然后用求解判断矩阵特性向量的办法，求得每一层次的各元素对上一层次某元素的优先权重，最后再用加权和的方法递归并各备方案对总目的的最终加权，此最终权重最大者即为最优方案。

3 PX公司员工绩效考评体系现状分析
3.1 PX公司概况
PX公司是为公司和个人提供全方位人事、劳动事务代理服务的专业机构，是桂林市引进人才的窗口。重要业务涉及有：人事代理、公司人事外包、人才租赁（派遣）、异地人才引进、人事档案保管、外企服务、人才配置、中专中技安顿、人才评估、人才征询为一体的专业经营模式，以适应现代公司人力资源发展的需要及公司人力资源管理征询诊断等。公司成立以来，专注于人才资源服务领域，秉承“服务人才、服务社会”的宗旨，全心全意为公司和个人提供专业人事服务。成为了桂林地区专业经验最丰富的人事服务机构。目前已为多家公司和优秀的高校毕业生提供了人事代理服务，数年来公司以专业的水平、优质的信誉、高效的服务在桂林地区树立了优秀的品牌声誉。此外，PX公司开发多方渠道，用不同的方式挖掘各类人才。 PX公司现行总人数为12人。根据不同的职能将公司划分为6个部门分别为：PX招聘报服务部（2人）、培训部、中职中技安顿中心、其中客户服务部下分为社保科（2人）和人事代理科（2人）、招聘人才配置部下分为招聘科（4人）和高级人才配置科（1人）、后勤支持部下分为财务科（1人）和行政科。PX公司组织结构如图3-1所示：

图3-1 PX公司组织结构图
3.2 PX公司人力资源状况
根据笔者在PX 公司作为招聘实习生的工作情况，结合考评期间PX公司对所有员工及笔者进行绩效考评的经历，并通过问卷调查记录分析了解到PX 公司的人力资源的状况。PX公司共12人， PX招聘报服务部2人、社保科2人、人事代理科2人、招聘科4人、高级人才配置科1人和财务科1人。
其中基本信息涉及：性别（表3-1）、年龄（表3-2）、学历（表3-3）、部门分派（表3-4）。
表3-1 性别分派
性别
人数
比例（%）
女
8
66.7%
男
4
33.3%
表3-2 年龄分派
年龄（岁）
人数
比例（%）
20—25
4
33.3%
26—30
4
33.3%
31—35
3
25%
36—40
1
8.3%
表3-3 学历分派
学历
人数
比例（%）
大专
7
58.3%
本科
5
41.7%
表3-4 部门分派
工龄
人数
比例（%）
招聘部
5
41.7%
客户服务部
4
33.3%
招聘报服务部
2
16.7%
后勤支持部
1
8.3%
3.3 PX公司绩效考评体系现状
3.3.1 考评主体
PX公司的绩效考评由两个主体构成：被考评者自身和被考评者的直接上级。其中被考评者自评占20%，直接上级占80%，考评结果为两者评分之和。
3.3.2 考评对象
考评对象为PX公司的全体员工。
3.3.3 考评的周期
PX公司所有员工的绩效考评周期均为一个月，且在每月的月底进行考评。
3.3.4 考评的流程
PX公司的绩效考评的流程，在月末最后一周由所属部门的上级将考评表发给员工，由员工自己对自己展开评估，然后部门上级将表格回收，次日再由直接上级对员工进行考评并对结果进行加权记录，然后上级将考评结果进行公示。员工对考评结果存在疑议的地方向上级提出申诉，若无疑议则按照考评结果对员工做出相应的奖惩。考评的初始分为70分，评估结果分为三个级别，分别是：A（85分—100分），B（70分—85分），C（70分以下），从A级到C级的考评等级依次为优、中、差。
3.3.5 考评的指标和权重
PX公司对所有员工的绩效考评分为三个方面的内容，分别是工作绩效、工作态度和工作能力，工作绩效的内容涉及工作完毕情况、工作质量、工作效率，工作态度涉及出勤情况、遵守公司制度、责任心，工作能力涉及应变能力、沟通能力、学习能力组成。由于PX公司没有对每个部门设立专门的绩效考评指标和标准，所以PX公司的每个部门都使用统一的绩效考评表对员工进行考评，如表3-5所示：
表3-5 PX公司现有绩效考评表
PX公司绩效考评表
考评日期： 年 月 日
被考评者姓名

被考评者部门

被考评者职务

考评内容
上级评分
上级评分结果（80%）
自己评分
自己评分结果（20%）
综合得分
好10
中2
差-10
好10
中2
差-10
工作绩效（80%）
工作完毕量

工作质量

工作效率

工作态度（10%）
出勤情况

遵守公司制度

责任心

工作能力（10%）
应变能力

沟通能力

学习创新

总分

考评等级

员工签字

上级签字

3.3.6 考评结果的运用
PX公司员工工资由两部分组成：基本工资和绩效工资。绩效考评的结果和平常的相关记录将会作为绩效工资以及薪酬调整等工作的参考。
3.4 PX公司绩效考评体存在的问题与对策
3.4.1 PX公司绩效考评体系的问卷调查和访谈
（1）问卷调查法：
①调核对象的基本情况：笔者通过调研和走访了解到一些PX公司在绩效考评方面碰到的情况，根据公司的绩效考评现状，为了进一步了解公司的绩效考评状况笔者对PX公司员工展开问卷调查。问卷的第一部门是对PX公司整体员工基本情况的调查，其中1—5题涉及性别（表3-6）、年龄（表3-7）、学历（表3-8）、工龄（表3-9）、所在部门（表3-10）等信息。调查的目的是了解被调核对象的基本情况信息。
表3-6 调核对象的性别分派
性别
男
女
选择次数
4
8
比例
33.3%
66.7%
表3-7 调核对象的年龄分派
年龄
20—25
26—30
31—35
36—40
选择次数
4
4
3
1
比例
33.3%
33.3%
25.0%
8.3%
表3-8 调核对象大的学历分派
学历
大专以下
大专
本科
硕士
选择次数
0
7
5
0
比例
0%
58.3%
41.7%
0%
表3-9 调核对象的工龄分派
工龄
6个月以下
6—12个月
1—2年
2年以上
选择次数
5
3
2
2
比例
41.7%
25.0%
16.7%
16.7%
表3-10 调核对象所在部门人数分派
部门
招聘报服务部
客户服务部
招聘人才配置部
后勤支持部
选择次数
2
4
5
1
比例
16.7%
33.3%
41.7%
8.3%
通过对基本信息的调查和记录，可以得出：该行业女性从业者比较多；由于该行业属于新兴行业，由于年轻人易于接受新事物所以从业者偏于年轻化；教育限度100%为大专及以上学历，属于知识密集型行业；由于公司成立不久，员工工龄多在一年内。
第二部分是对问卷的主体部分进行数据记录，问卷设计的重要目的是调查PX公司整体员工绩效考评的现状以及存在的问题。问卷设计的问题重要分为四部分内容，6—8是关于考评周期方面的问题，9—12是关于考评指标和标准方面的问题， 12—14是关于绩效沟通反馈方面的问题，15—17是关于绩效考评结果运用方面的问题。
②考评周期：像很多中国中小型公司同样，被调核对象表达PX公司是月度考评。根据问卷调查第7题（表3-11）的结果显示：68.7%的人认为绩效考评的周期不合理。第8题（表3-12）的结果显示：58.3%的人表达公司不会根据不同阶段的业务调整考评周期，41.7%的人表达不清楚是否会调整恐怕周期，而在后期的走访中得出这些都是工龄不到半年的员工。
表3-11 考评周期的合理性
合理性
非常合理
比较合理
一般
不太合理
非常不合理
数量
0
2
2
5
3
比例
0%
16.7%
16.7%
41.7%
25.0%
表3-12 考评周期的调整
考评周期
会
不会
不清楚

数量
0
7
5

比例
0%
58.3%
41.7%

③考评指标和标准：通过问卷第9题（表3-13）的结果可以看出：83.3%的员工对PX公司考评的指标比较清楚；而问卷第10题（表3-14）的结果得出，58.3%的员工认为PX公司的考评指标不具有针对性；问卷第11题（表3-15）的结果得出，83.3%的员工并不清楚PX公司的考评指标的标准。
表3-13 清楚PX公司的考评指标
态度
非常清楚
比较清楚
一般
不太清楚
非常清楚
选择次数
5
5
2
0
0
比例
41.6%
41.6%
16.7%
0.0%
0.0%
表3-14 PX公司考评指标具有针对性
态度
非常批准
基本批准
一般
不太批准
非常不批准
选择次数
0
1
4
6
1
比例
0%
8.3%
33.3%
50.0%
8.3%
表3-15 清楚PX公司考评指标的标准
态度
非常清楚
比较清楚
一般
不太清楚
非常不清楚
选择次数
0
0
2
7
3
比例
0%
0%
16.7%
58.3%
25.0%
④考评过程中的沟通：根据问卷调查第12题（表3-16）的结果：PX公司50.0%的员工认为上级主管与下属在评估过程中进行的沟通不及时，上级与下属之间的信息传达不到位是影响工作效率的因素之一。
表3-16 上级与下属沟通的及时性
及时性
非常及时
及时
一般
不太及时
非常不及时
数量
0
4
2
5
1
比例
0%
33.3%
16.7%
41.6%
8.3%
⑤考评的结果运用：问卷第15题（表3-17）的结果显示：58.3%的员工认为考评结果与奖惩的联系不大，问卷第17题（表3-18）的结果显示，66.7%的员工对考评结果不满意，认为考评的结果对日后的工作开展及改善并无明显作用。
表3-17 考评结果与奖惩的联系
限度
直接挂钩
有联系
一般
影响不大
毫无关联
数量
0
2
3
5
2
比例
0%
16.7%
25.0%
41.6%
16.7%
表3-18 对考评结果的满意限度
限度
非常满意
比较满意
一般
不太满意
非常不满意
数量
0
2
2
7
1
比例
0%
16.7%
16.7%
58.3%
8.3%
（2）访谈法：
在问卷调查之后，笔者又对招聘经理和员工就绩效考评的相关问题展开了访谈（详见附录二、附录三）。PX公司招聘人员在绩效考评体系中出现的问题有：
① 考评周期。招聘人员反映部门通常在每月的月底进行考评，并不会由于项目的大小而调整考评的周期。
② 考评指标。经理反映PX公司的每个部门使用的都是同样的绩效考评表，关键绩效指标是同样的，考评的内容也基本相同。
③ 沟通反馈。经理表达反馈面谈会花费较多的时间而耽误工作进程，但是平时会有沟通和交流；而招聘人员也表达PX公司对考评过程中的沟通比较少，沟通重要是针对临时碰到的问题、员工近期工作状态不佳的情况下开展的。
④ 考评结果的运用。招聘人员表达考评结果会影响绩效工资，但是对工作绩效的提高影响并不大，考评结束了就结束了。
3.4.2 PX公司绩效考评体系的问题及成因分析
通过问卷调查和访谈，笔者对PX公司在绩效考评体系中存在的问题进行了成因分析，总结有以下五点：
（1）考评周期不合理。58.3%的员工表达对考评周期感到不合理，比如招聘员工认为月度考评过于频繁，影响到正常的工作秩序；并且由于项目大小的