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绩效管理体系概述.doc
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1、第一讲 导致绩效管理失败的六大因素(上)为什么多数绩效考评开始时轰轰烈烈,后来却以失败告终?各部门经理总是抗拒绩效考评,怎么办?为什么在一些公司实行很成功的考评办法在本公司却行不通?不实行绩效考评员工们都还工作如常,实行绩效考评反而矛盾重重、风波骤起公司应当如何提高绩效考评的实效?通过开放式调查发现,在7000多位职业经理人面对的困难中,第一困难是绩效考评,第二困难是制定纪律性薪酬方案,第三困难是留住人才。并且,不仅是中国,国外的调查数据也显示绩效考评是公司比较头疼的问题。美国上市公司的高管中,仅有15相信他们的业绩评估体系很好地帮助他们实现了经营目的,有多达43的管理者认为公司的绩效评估系统
2、运作不良,成效不佳。尚有大量居中间位置的管理者认为公司的绩效评估系统既不是很好,也不是不好。那么,什么是绩效和绩效管理呢?绩效是指为了实现公司的总体目的,公司的各团队或个人所必须完毕的业务成果,也就是公司的各团队或个人所必须做的事,可以这么说:只要有目的、组织、工作就必然存在绩效问题,总而言之,绩效就是一切我们想要的东西。也可以说是结果,但假如某些因素相对于其他因素而言,对结果有明显、直接的影响时,绩效的意义就与这些因素等同起来了。也可以这样说,绩效一方面是结果,当其他因素对结果的影响相对不变,改变特定因素能促进产生良好的结果时,控制这些因素就等于同时控制了绩效。绩效管理(Performanc
3、e Management)就是管理者保证公司各团队或个人的平常工作活动及业务成果可以与总体目的的完毕保持一致的一个过程,也就是说,绩效管理是在目的与如何达成目的而达成共识的过程以及增强员工成功地达成目的的管理方法。事实上,绩效管理是一个完整的系统,这个系统涉及几个重要的构件:目的、计划、辅导、教练、评价、检查、回报、反馈,仅盯住系统的一个构件,是不能很好地发挥作用的。绩效管理的过程是一个循环的过程,共有四个阶段,第一阶段是绩效计划,第二阶段是绩效实行,第三阶段是绩效考评,第四阶段是绩效的诊断辅导,这四个阶段结束后,绩效管理就会再回到此外一个循环。 绩效计划(Performance Planni
4、ng)绩效计划重要是制定公司各部门的岗位指标和目的,就是某个岗位、某个部门应当用什么指标考核,应当达成什么样的目的,目的对不对?一个阶段的目的能不能做好计划是这个目的能不能实现的关键。绩效计划是绩效管理系统中的第一个环节,是启动绩效管理和实现绩效管理战略目的的关键点。通常,制定绩效管理的重要依据是工作目的和工作职责,绩效管理是一项协作性管理活动,由工作执行者和管理者共同承担。同时,这也是一个连续的管理过程,而不是一个管理年度中的一两次活动。 绩效实行(Managing Performance)实行阶段就是将计划予以实现的过程。制定了绩效计划之后,被评估者就开始按照计划开展工作。绩效实行与管理,
5、实质上就是管理者和员工双方连续的沟通过程。这是一种双向的交互过程,它贯穿于绩效管理的整个过程。 绩效考评(Performance Appraisal)考评就是对实行结果进行跟踪记录的过程。绩效评估是一个动态的连续的过程,所以必须用系统的观念来考虑其在绩效管理系统中的作用。通常而言,绩效计划和沟通是绩效评估的基础。 绩效诊断(Performance Feedback)绩效诊断的一个重要目的是发现员工工作中的问题并进行改善。绩效反馈是绩效诊断的后继工序。总之,绩效诊断不是为了评估而评估,诊断必须能激发员工的发展并能整合为公司的成长。诊断就是判断到底做得如何,需要如何改善的分析总结过程。绩效诊断辅导
6、就是反馈环节,在绩效管理过程中是非常关键的一环。绩效管理强调的是面对面,通过这样的方式帮助员工了解自己的工作业绩及存在的问题,既有助于个人的成长,也有助于公司的发展。这种循环是一个上升式的循环,第二个阶段的计划目的往往应当比第一个阶段的计划目的要高,假如前面计划订得太高,也也许需要在第二阶段适本地调低一点。绩效考核很难,失败的概率很高,很多公司在没做绩效考核之前,大家还相安无事,工作照常进行,可做了绩效考核之后,往往变成怨声四起,矛盾重重,甚至带来一些负面的效果。是什么因素导致了绩效管理的失败?绩效管理的目的是什么?怎么促成目的的实现?通过度析发现,导致绩效管理失败有六大因素。因素之一:绩效考
7、评不考评绩效(一)很多公司的绩效考评不考评绩效,例如在很多公司中,绩效考核提成工作能力、工作态度、工作业绩、工作绩效等项目,每一项又提成若干小项。那么,德勤品德考评、职业生涯规划、工作能力及工作态度与绩效考核之间有什么关系?甚至有的大公司也在犯这样的错误。如下表所示:【案例】某公司的绩效考评表设计如下:表1-1 行政人员考评表姓名: 部门: 工号: 考核期间: 年 月 日 年 月 日评价因素对评价期间工作成绩的评价要点优良中可劣得分复核151312109764301工作态度A遵守公司制度和上级指示严格遵守偶尔违反有时违反经常违反从不遵守B工作积极积极,责任心强一贯如此相称好较好尚可差C忠于职守
8、,吃苦耐劳、任劳任怨一贯如此相称好较好尚可差D积极学习新知识、新技术、新政策规定很积极较积极一般偶需督促时常需督促E虚心地听取别人意见,与同事同心合力虚心接受、全力配合较能接受、积极配合基本接受、肯于协助尚可不愿接受及配合F、不打乱工作秩序,不妨碍别人工作一贯如此相称好较好偶有发生时常发生G、出勤状况(病假、事假)全勤3天以内46天79天10天以上2工作能力A、工作计划制定适当(计划性)完全能按计划执行基本能按计划执行误差较小变动较大差距太大无法完毕B、专业知识、政策法规的掌握限度(专业知识)精通纯熟技能提高较快尚 可技能生疏,掌握较慢C对的理解工作内容(理解能力)完全理解无须指点较好理解,稍
9、加指点基本理解,还需经常指点大体理解,还需具体指点无法理解需每步指点D做好事前的准备工作(准备工作)准备充足、全面基本准备就绪事前稍加准备准备工作还需加强未做任何准备E及时与同事及协作者取得联系,使工作顺利进行(协作能力)积极联系,积极配合较为积极较好尚可差F在工作中纯熟限度和技能有较大提高精通纯熟技能提高较快尚可技能生疏,掌握较慢G善于掌握新知识、新技术,并运用到工作中(学习能力)善于掌握能不久掌握能较快掌握基本可以掌握不能掌握H、善于总结工作中的问题,改善工作方法,提出合理化建议善于总结,时常提出积极改善一般能按规定提出改善方案按部就班,不求改善I、工作中发现问题能及时联系、报告并积极解决
10、严格遵守基本遵守可以配合协助解决问题迟延较长不报告不解决3工作绩效A、工作方法合理,时间和经费的使用十分有效,工作效率高很有效效率较高一般尚可欠佳B、工作中没有半途而废、不了了之和导致后遗症的现象一贯如此相称好较好尚可差C平常业务解决得当,工作差错少,经常保持良好的成绩一贯如此相称好较好尚可差D迅速、恰本地解决工作中的失败及临时追加任务完毕的不错较好完毕基本完毕尚能完毕无法完毕评语部门意见公司意见总分表1-2 管理人员考评表 姓名: 部门: 工号: 考核期间: 年 月 日 年 月 日评价因素对评价期间工作成绩的评价要点优良中可劣得分核查权重()加权得分加权平均141210861.勤务态度a.把
11、工作放在第一位,努力工作b.对新工作表现出积极态度c.忠于职守,严守岗位d.对部下的过失敢于承担责任2.业务工作a.对的理解工作指示和方针,制定适当的实行计划b.按照部下的能力和个性合理分派工作c.及时与有关部门进行必要的工作联系d.在工作中始终保持协作态度,顺利推动工作3.管理监督a.在人事关系方面部下没有不满或怨言b.善于放手让部下去工作,鼓励他们乐于协作的精神c.十分注意工作现场的安全卫生和整理整顿工作d.妥善解决工作中的失败和临时追加的工作任务4.指导协调a.经常注意保持提高部下的劳动积极性b.积极努力改善工作和提高效率c.积极训练、教育部下,提高他们的技能和素质d.注意与其他部门的关
12、系,使工作协调进行5.总结报告a.对的结识工作意义,及时提出合理化建议b.工作方法对的,时间与费用使用得合理有效c.工作成绩达成预期目的或计划规定d.工作总结报告及时、准确、真实直接领导意见评 语总 分署名:人力资源经理意见署名:公司领导意见署名:表1-3 技术人员绩效考评表评价因素评价要点权重分值及标准基准个人得分所有要素点129630加权前加权后工作态度忠于职守、吃苦耐劳、任劳任怨20%20%一贯如此相称尚可欠佳差6遵守公司规章制度,有效运用工作时间10%严格遵守偶尔违反有时违反经常违反从不遵守9团队精神30%很好好尚可欠佳差9虚心好学,不骄不躁20%非常相称一般欠佳自认为是6有始有终,不
13、半途而废。20%一贯如此相称有时半途而废欠佳总是半途而废6总分36工作能力现有能力对开发工具的掌握限度45%20%精通纯熟一般欠佳未掌握9工作效率20%很高高一般低很低6计划性(制定适当的工作计划,设定适当的工作期限)10%总是很准确误差较小一般差很差6应变能力(迅速、恰本地解决工作中的意外情况)10%过人比较机警一般差反映很慢6创新能力5%经常创新能创新能规定创新差不用头脑6理解能力10%举一反三好尚可差很差9发展潜力积极学习新知识、新技术10%很积极积极需要督促不积极不学习9学习能力(能不久掌握新知识、新技术并运用到工作中)15%很强强尚可差学不会9总分60工作业绩工作量35%20%很多适
14、中尚可少很少9工作难度15%很难难一般不难很简朴6开发报告、源程序、流程图,技术文档等资料完备、准确、规范15%非常完备缺少部分非关键资料不甚完备缺少资料较多没有文档6工作方法合理,有效运用设备和经费15%很有效效率较高尚可欠佳很差6任务的实现方法合理,无重大缺陷开发成果达成预期的目的或设计规定15%很好好尚可欠佳很差9能准时、按计划完毕任务20%从不无端延期基本上准时延期次数尚可忍受经常完不成主线完不成9总分45部门经理意见评 语总分141总分比例署名:公司经理意见署名:点评:作为公司的绩效考评,应当考评的是绩效,为什么要考评工作能力、工作态度和职业生涯规划呢?如上案例中公司的考评表设计,将
15、工作能力的考评纳入绩效考评中,就是绩效考评不考评绩效的典型。1 绩效考评与能力考评一般来说,在公司平常工作管理中,只有招聘、岗位调整和晋升提拔的时候才应当考评工作能力,绩效就是该干的事干的如何,而假如要考评能力,就是指要考评一个人的能力能否胜任工作,应依据能力胜任模型进行考评,因此,能力跟绩效考评的内容不同样,并且,能力考评的周期应当是一年或者是半年为宜。而绩效考评的周期可以是一个月一次,能力考评实行的是多方位考评,甚至属于360度的考评,而绩效考评在多数情况之下应当直接由考评者直接考评。因此,绩效考评和能力考评的差别为: 用途不同样,能力考评运用于招聘、调职、晋升、调整岗位,绩效考评的用途却
16、很多。 考评的内容和指标不同,能力考评基于任职能力的素质模型,绩效考评基于绩效考评指标。 考评周期不同,能力考评一般应一年一次,绩效考评可以一月一次。 考评者不同样,能力考评为多方位考评,需要借鉴多人意见,绩效考评由考评者直接考评。第二讲 导致绩效管理失败的六大因素(中)因素之一:绩效考评不考评绩效(二)2 绩效考评与工作态度工作态度非常重要,可假如在考评指标中将工作态度作为一个指标来考评,往往会导致结果失败,会出现两种情况,第一个情况是开始的时候工作态度所有考核为良,过一段时间之后假如出现差异,大家就会议论纷纷,这种情况往往会导致将工作态度所有考核为优,结果是这个考核内容大家都是同样的分数,
17、最终成为送分项目。另一种情况是大家互相之间闹矛盾,把工作态度作为互相打压的情况,成为所谓的全方位考评,也就是出现横向考评的糟糕结果。【案例】某公交公司要考核司机的工作态度,将司机的工作提成几个阶段进行考评,一方面是乘客来到和上车的时候司机的表现,另一方面是开车的表现,接下来是乘客下车时候司机的表现,此外还涉及车况、司机的着装等五项内容。这样的划分有很多费思量、不客观的问题,因此需要进一步的细化,可以细化为以下内容:司机提前15分钟到达并上车,分值为15分;假如每迟到一分钟,扣1分;车辆停靠的地方方向,分值为10分,根据公司规定进行车辆停靠,否则扣分;车门是否悬挂公司的招牌标志,分值为10分,根
18、据公司规定悬挂,否则扣分;车门是否启动,分值为5分,如未及时开门,迟一分钟扣1分;司机是否站到车门和行李舱中间恭候,分值为10分,根据实际情况打分;旅客上车之前,车内卫生是否打扫干净,分值为10分,根据卫生情况打分。空调启动情况,分值为10分,按规定及天气情况解决,如顾客投诉,则扣分;是否播放指定音乐,分值为5分,根据检查情况打分;司机是否在车内抽烟,分值为10分,抽烟一次扣5分;司机是否在穿工作服、戴工作帽、佩戴工牌,分值为15分,漏掉一项扣5分;点评:考评者要根据一个个的具体行为规范进行考评,就像在一个剧本中,每个角色该说什么台词,该做什么动作,做到什么限度,都应当有非常清楚的规定,按照这
19、个规定去做,才干使演员的动作有章可循。在考核过程中,要让记录者把客观事项记录下来,回到公司之后统一打分,例如在服务类的岗位,工作的内容是无形的服务,这就规定把无形的服务变成一系列的规范,并且要把这些规范友情化,形成一套友情化的流程制度和规范,然后将这些规范固化,变成可以操作的、摸得着、看得见、可以客观衡量的规范。因此,可以得出: 某些岗位的工作态度可以纳入考评,假如工作态度对岗位工作没有多大的作用,工作态度就可以不纳入考核; 假如要把工作态度纳入考核,需要事先将其细化,把工作岗位细化成一些行为规范; 服务类的岗位适合考核工作态度; 把无形的服务变成员工有情的行为,这样的考评才可以客观、全面的衡
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