集团绩效管理手册原创.doc
《集团绩效管理手册原创.doc》由会员分享,可在线阅读,更多相关《集团绩效管理手册原创.doc(48页珍藏版)》请在咨信网上搜索。
1、某集团绩效管理操作手册关于本操作手册2023年某集团绩效管理操作手册,旨在向某集团集团各级管理人员以及人力资源管理部门的专业人士提供绩效管理的系统指导。本手册涉及三个部分:绩效管理体系概览绩效管理体系操作指南绩效管理问题解答理解绩效管理的目的、运作方式及在该程序中的职责是非常重要的,由于它可以保证集团绩效管理系统可以改善经营结果和促进员工的个人发展。对于每位员工需要:理解对公司业务做出的奉献;可以有效安排工作计划,制定清楚的目的并努力达成目的;有标准来衡量从一个绩效周期到另一个绩效周期所取得的进步;知道绩效是如何评估的;可以设计并实行个人改善和发展计划。对于每个管理者需要:理解公司计划,并将公
2、司计划转化为下级工作计划与行动方案;与下级共同拟定下级计划,并通过连续不断的双向沟通,促进下级能力的提高,从而实现公司的连续增长;对员工的工作业绩和核心能力进行评估,为绩效奖金、薪酬调整、员工发展和职业规划、组织优化提供客观依据。本手册将帮助您了解以上问题。如您有任何疑问,请征询集团人力资源管理中心。您的成功即是某集团的成功!目 录第一部分 绩效管理体系概览1一、绩效管理基本知识11、绩效管理与绩效考核12、绩效管理循环1二、绩效管理的目的2三、绩效管理体系的合用范围2四、绩效管理的周期2五、考核权限3六、绩效管理中各方的职责3第二部分 绩效管理体系操作指南4第一步:制定绩效计划4一、什么是绩
3、效计划4二、绩效计划的准备4三、拟定绩效计划5四、绩效计划制定检查清单9第二步:绩效实行与辅导10一、绩效辅导的目的10二、绩效辅导的类型10三、绩效辅导的方法与工具10四、绩效辅导所用表格12五、绩效辅导检查清单12第三步:绩效考核与绩效反馈13一、环节13二、评价等级与奖惩13三、绩效考核需要避免的误区14四、绩效结果反馈15五、绩效考核所用表格16六、绩效考核检查清单16第四步:绩效面谈:诊断、改善与提高17一、绩效面谈程序17二、如何进行绩效反馈17三、如何进行绩效面谈19四、绩效面谈所用表格21五、绩效面谈上级自我检查清单21第三部分 绩效管理问题解答22一、如何管理绩效不好的员工/
4、绩效改善计划22二、绩效考核结果如何运用23三、为什么要以上级考核为重要考核方式?25第一部分 绩效管理体系概览一、绩效管理基本知识1、绩效管理与绩效考核绩效管理简朴说来是监督和发展组织、员工绩效的过程;同时,绩效管理的结果一般同员工的薪酬结合起来,因此,绩效管理也是管理员工奉献的方法。更为重要的是,绩效管理是员工管理和发展的基本工具,是沟通和促进某集团集团战略实行的管理流程。传统的绩效管理往往侧重对员工的业绩进行考核,然后采用奖励或处罚。现代公司的绩效管理越来越将这种对“历史”的评价转化为具有前瞻性的,以发展为导向的管理机制。员工通过绩效管理提高技能,公司通过提高员工的业绩实现整体的目的。今
5、天的绩效管理的概念是从绩效考核逐步发展而来的。绩效管理与绩效考核的差别可以用下图表达:绩效考核绩效管理负责人管理人员管理人员和员工程序归属人力资源管理程序管理程序设计重点与薪酬结合与公司战略及业务计划结合基础基于过去的绩效基于未来的绩效应用事后算账解决问题沟通事后的评估事先的沟通与承诺侧重点侧重于判断的评估侧重于信息的沟通和绩效的提高关注点注重结果注重结果和过程出现时期只出现在特定的时期随着管理的全过程环节管理过程中的局部环节和手段一个完整的管理过程2、绩效管理循环绩效管理是一个连续的、不间断的管理过程,而不仅仅是对绩效结果的考核。绩效管理的关键之一在于将管理的思绪与理念贯穿于整个绩效管理的过
6、程中。绩效管理流程如下:制定绩效计划、绩效辅导与实行、绩效评估考核与反馈、绩效诊断与提高、绩效结果应用。五个阶段构成一个完整的绩效管理周期。制定绩效计划绩效诊断与提高绩效辅导与实行绩效考核与反馈绩效管理绩效结果应用二、绩效管理的目的1、将绩效管理作为管理工具寻找公司经营短板,并不断改善;2、管理者运用绩效管理,牵引鼓励员工的正向行为,改善消除负向行为,帮助员工提高价值发明能力和个人绩效水平;3、通过对员工的绩效评价,衡量和区分员工的奉献限度,为价值分派提供依据。三、绩效管理体系的合用范围集团全体员工,但下列员工除外:(1)未转正的员工;(2)年度考核期内累计在岗不超过3个月(涉及请假与各其它各
7、种因素缺岗)的员工不参与年度考核四、绩效管理的周期总部子分公司考核周期考核日期月考核季考核年考核总监级以上人员及总裁直管的部门经理第一负责人1、月考核于每月5日前完毕;2、季考核于4月10日、7月10日、10月10日及次年1月10日前完毕;3、年考核在次年1月20日前完毕。部门经理、岗位经理、经理助理、主管及员工总监、部门经理、主管及员工五、考核权限考核人被考核人绩效管理委员会集团总监级以上人员及由总裁直管的部门经理;天相园总部、配送中心事心部、食品营销事业部、某集团大酒店、全晋会馆总经理直接上级除由绩效管理委员会考核人员外的其他所有员工六、绩效管理中各方的职责某集团集团的绩效管理不是人力资源
8、部主导的管理,也不是业务部门经理独自完毕的管理。有效的绩效管理必须要有各方的支持、参与和协作。我们在此强调各方的职责,并盼望各方的通力合作。绩效管理委员会:拟定集团绩效管理重要内容;审核绩效方案;对高管人员进行考核。人力资源中心:制度/方案制订、流程管理及运作、沟通协调、信息分析、员工投诉受理。被考核人:制订工作目的、自评总结、提出自身培训及发展计划。考核人:由员工直接上级担任。拟定员工工作目的、培训及发展建议、沟通。复核人:由部门负责人担任。负责员工异议沟通并平衡本部门评估结果。在绩效管理体系中各方责任如下:绩效管理委员会人力资源部员工直接上级绩效计划审批年度绩效计划拟定各期绩效计划掌握目的
9、实现情况必要时提出解决方案或调整目的对各期绩效实现结果进行考核反馈通过绩效会议进行偏差分析,结合总体计划提出新的规定根据制度做出决策明确本职的工作重点将工作重点分解,并拟定下级的绩效计划制定下级的考核标准掌握目的实现情况及时分析目的实现偏差提出解决方案或调整目的对各期绩效实现结果进行考核反馈通过绩效面谈,分析员工绩效差距,提出改善意见,并纳入新的计划根据考核结果制定内部培训计划了解本岗位工作重点制定本人绩效计划阶段性目的完毕总结因素分析总结记录解决方案或调整目的对各期绩效实现结果进行自评在绩效面谈时提出资源需求,与上级共同分析绩效偏差根据绩效结果进行下期工作改善检查各层级绩效计划的拟定情况对由
10、绩效管理委员会考核人员的绩效计划进行书面下达绩效平常沟通登记表检查绩效考核合规性检查绩效考核表收集抽查绩效面谈实行情况根据结果进行应用绩效辅导与实行绩效考核与反馈绩效结果应用绩效改善与提高第二部分 绩效管理体系操作指南第一步:制定绩效计划一、什么是绩效计划绩效计划就是员工与上级共同研究以拟定员工下一阶段该完毕什么工作、定义绩效评估的方法、分析准备克服工作障碍,并就工作达成一致共识的过程。绩效计划的目的就是要让上级和员工达成共识。下面是在此过程要用到的一些原则。1、由于员工本人通常是最熟悉他的工作的人,因此在计划过程中上级和员工之间是一种相对平等的伙伴关系。他们共同协商。2、由于员工本人是他所从
11、事工作领域的专家,因此一般情况下应是在上级介入下由员工自己来制定衡量成功的标准。3、上级也许在大目的、员工应如何同其他员工配合以及员工应如何适应组织和单位的需要方面是专家。这也就是上级要发挥作用的重要地方。4、由于是上级引进的绩效计划,上级有义务在会见时发明一个真正的对话和团队工作气氛。二、绩效计划的准备上级在与员工制定绩效计划时,需要对公司经营计划、部门计划、上次绩效评价和改善计划、员工最新岗位说明书等四方面内容进行整理回顾。绩效管理具有战略传导作用的因素,就是通过绩效管理可将公司战略目的逐层分解至个人工作目的。公司战略和经营计划是部门计划的源头,部门计划又是个人计划的指导方向。因此,对公司
12、战略及经营计划及部门计划和目的的回顾,就是为了杜绝工作设定的盲目性,保证个人工作计划的制定是以公司战略为指导方向、以部门目的为依托的。绩效回顾和绩效计划经常是连在一起或同时进行的。所以应准备员工上次的绩效回顾资料和相关文档。准备每个员工的岗位说明书,即对岗位的责任、工作任务和授权水平的描述。设计良好的工作描述可以作为一个好的起点,用其中的责任条款,来制定绩效工作目的和盼望。但由于工作变化速度不久,工作描述在一段时间后,就有也许过时。因此,要在绩效计划过程之前对它进行回顾和完善,以使它可以真实地反映员工的工作。三、拟定绩效计划(一)拟定绩效计划的流程拟定绩效计划,可以按照以下4个环节进行:1、
13、直接上级与员工沟通部门目的和关键职责 沟通部门的重要工作任务,以保证整体目的的实现; 从岗位的重要职责出发,保证所挑选的目的领域涵盖了该岗位应当承担的关键职责。2、 员工拟订考核期考核指标、指标标准、计分办法和权重 根据岗位职责和部门/小组的工作重点,分解出本岗位的考核指标或工作任务,并为每项指标或任务制订指标标准。指标标准应遵循SMART原则。特别是目的管理要项的指标标准。 指标标准可从以下几个方面来考虑:要做什么?对象是什么?做到什么限度?有什么好处? 按照工作目的的重要限度或开展时间进行排序,拟定每项目的的权重,各项目的的权重总和为100%。3、 直接上级与员工沟通确认工作目的 直接上级
14、与员工进行双向沟通,确认上述所有内容,并达成一致。4、 填写表格并签字确认(二)拟定绩效计划的工作过程1、回顾相关信息在和员工讨论具体的工作职责之前,上级应当掌握部门的职能、目的、发展方向及员工具体工作职责等对计划制定故意义的信息。2、拟定工作目的目的是期待员工发明或达成的具体结果的描述。在上级全面了解所需信息后,接着就可写下具体的工作目的。某些目的可以表述的很具体,而有些很难做到;某些目的听起来象结果,而某些则象行动命令,这经常是难以分辨的。但是最重要的是上级与员工互相理解。设定目的要遵循目的的五要素:目的应具体、可衡量、可实现、现实的、有时间限制,也就是SMART原则。并且制订目的时注意力
15、应尽也许的放在结果而不是过程上。SMART原则:S代表具体(Specific),指绩效考核要切中特定的工作指标,不能笼统;M代表可度量(Measurable),指绩效指标是数量化或者行为化的,验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的;A代表可实现(Attainable),指绩效指标是在付出努力的情况下可以实现,同时必须是要通过努力才可以实现的,避免设立过高或过低的目的; R代表现实性(Realistic),指绩效指标是实实在在的,可以证明和观测;T代表有时限(Time bound),注重完毕绩效指标的特定期限工作目的设定的注意事项:经营(管理)KPI,集团部门以上单位、各经营单位,常规KPI
16、一般为27个;改善KPI一般不超过7个。其别人员的KPI指标一般不超过7个。目的管理要项,选择范围为年度、季度、月度计划。设定目的时应当具体描述达成的时间、标准。经营单位目的管理要项一般不超过5个,部门目的管理要项一般不超过7个。不能拟定的工作任务用“临时任务”表达,若临时任务涉及多项,可在“考核标准”中具体罗列。权重设立的注意事项:根据绩效管理制度规定原则进行考核项权重设立。确认各项职责的重要性限度,越重要的所占权重越大,权重加总必须为100,其中“临时任务”不能超过10。3、拟定衡量标准绩效标准就是评估员工是否成功达成目的和标准的文献。标准应:1、具体。2、通过努力后应能达成。3、尽也许客
17、观和方便度量。应能回答这样一些问题如:“什么时候?”、“怎么样?”、“有多少失误?”、“让谁满意?”等。绩效标准一般从职责完毕的数量、质量、时间、成本、上级(客户)评价等方面拟定。计分方式:根据各项绩效标准,设定打分幅度,使绩效标准便于衡量。各项考核标准的打分幅度,由上下级被考核员工工作实际情况,预先设定。设定基本原则:最低扣分为1分;工作出现失误,导致公司损失,扣分标准统一规定为关键考核要项相应的权重数值的一半;工作出现重大失误,导致公司重大损失,关键考核要项相应的权重数值全额扣完。扣分分值不准出现.5结尾的分,若计算结果出现.5结尾的分或小数点分,分值上调,取整数值。 可以量化的数量指标通
18、过对量化数据的完毕情况进行扣分:例:工作目的本考核期完毕10个部门考核方案的制订,权重20。假如仅完毕了8个部门,则扣分值为4。具体换算公式为20(10-8)/10,即扣分值权重值(目的指标实际指标)/目的指标 对于时间指标等其他扣分分值参照以下满意度标准设定:100:满意,完全按照考核标准完毕。80:基本满意,与设定的标准略有距离,不会影响本部门或其他部门的工作。60:不太满意,与设定的标准有较大距离,会影响本部门或其他部门的工作。40:不满意,需要较大改善,明显影响部门或其他部门工作。0:非常不满意,工作有重大失误,或者与设定标准相距甚远,严重影响了本部门或其他部门的工作。第一步:参照上述
19、标准,拟定百分等级下的分数区间。如“延迟1天”,领导认为应当鉴定为80,属于基本满意的区间。第二步:假如权重相应数值是20,那么绩效得分是:20*80% = 16 分。第三步:所以“延迟1天”应当扣除的分数是2016=4分。同样的道理,其他扣分幅度也参照以上程序设定。量化或细化说明:考核标准应尽量做到量化或细化。 量化设定定量的考核标准:案例:考核项: 考核标准:销售额 增长8%;减少成本 单位产品直接成本减少5%; 细化设定定性的考核标准:案例1: 考核要项 6月底之前建立新考核制度 考核标准: 不同的工作岗位设定不同考核指标;考核标准70%以上量化或细化;制订对公司、部门、员工三个层次的考
20、核方案。案例2: 考核要项接转电话 考核标准:迅速,无特殊情况下,电话铃声三声之内接听;声音亲切、清楚(你好,这里是某集团餐饮);周到,在分机人员不在时,准确记录来电姓名、电话、回复时间。案例3:不合格的绩效计划设定指标类型工作目的权重考核标准计分方法目的管理要项送交劳动协议到劳动局10每月30日前,及时准确延迟1天扣3分每日记录出勤10不出现任何错误每犯错一次扣1分发放工资10准确无误,及时发放工资每延迟1天扣2分发放本月的福利5准确无误每犯错一次扣1分每日整理协议5准确无误每犯错一次扣1分 目的不是简朴的反复,假如每月内容相同,那岂非变成每月都是相同的目的? 目的不是简朴、容易达成的,比如
21、,只要花一个小时就可以完毕的“送交劳动协议”,不是本考核期重要的工作目的。 有的是平常性工作,不要列入目的任务,如“每日接听查询电话”不必要列入工作目的。 以上岗位表现出来的平常性工作,可以列入行为指标,并形成固化的标准表,做为绩效计划的附件,而不是将工作列入目的管理要项。 目的强调的是一次性的,阶段性的,支持部门的工作计划。4、讨论也许存在的困难及需要什么帮助当制定标准后,为减少计划实行中出现的问题,下一步就是要讨论一下在实现目的和达成标准过程中存在哪些困难、挑战或问题。5、重要性级别和授权问题的讨论上级和员工必须就设定好的目的重要、次要的顺序达成一致,这样员工可以在不必事事请示上级的情况下
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 集团 绩效 管理 手册 原创
1、咨信平台为文档C2C交易模式,即用户上传的文档直接被用户下载,收益归上传人(含作者)所有;本站仅是提供信息存储空间和展示预览,仅对用户上传内容的表现方式做保护处理,对上载内容不做任何修改或编辑。所展示的作品文档包括内容和图片全部来源于网络用户和作者上传投稿,我们不确定上传用户享有完全著作权,根据《信息网络传播权保护条例》,如果侵犯了您的版权、权益或隐私,请联系我们,核实后会尽快下架及时删除,并可随时和客服了解处理情况,尊重保护知识产权我们共同努力。
2、文档的总页数、文档格式和文档大小以系统显示为准(内容中显示的页数不一定正确),网站客服只以系统显示的页数、文件格式、文档大小作为仲裁依据,平台无法对文档的真实性、完整性、权威性、准确性、专业性及其观点立场做任何保证或承诺,下载前须认真查看,确认无误后再购买,务必慎重购买;若有违法违纪将进行移交司法处理,若涉侵权平台将进行基本处罚并下架。
3、本站所有内容均由用户上传,付费前请自行鉴别,如您付费,意味着您已接受本站规则且自行承担风险,本站不进行额外附加服务,虚拟产品一经售出概不退款(未进行购买下载可退充值款),文档一经付费(服务费)、不意味着购买了该文档的版权,仅供个人/单位学习、研究之用,不得用于商业用途,未经授权,严禁复制、发行、汇编、翻译或者网络传播等,侵权必究。
4、如你看到网页展示的文档有www.zixin.com.cn水印,是因预览和防盗链等技术需要对页面进行转换压缩成图而已,我们并不对上传的文档进行任何编辑或修改,文档下载后都不会有水印标识(原文档上传前个别存留的除外),下载后原文更清晰;试题试卷类文档,如果标题没有明确说明有答案则都视为没有答案,请知晓;PPT和DOC文档可被视为“模板”,允许上传人保留章节、目录结构的情况下删减部份的内容;PDF文档不管是原文档转换或图片扫描而得,本站不作要求视为允许,下载前自行私信或留言给上传者【精***】。
5、本文档所展示的图片、画像、字体、音乐的版权可能需版权方额外授权,请谨慎使用;网站提供的党政主题相关内容(国旗、国徽、党徽--等)目的在于配合国家政策宣传,仅限个人学习分享使用,禁止用于任何广告和商用目的。
6、文档遇到问题,请及时私信或留言给本站上传会员【精***】,需本站解决可联系【 微信客服】、【 QQ客服】,若有其他问题请点击或扫码反馈【 服务填表】;文档侵犯商业秘密、侵犯著作权、侵犯人身权等,请点击“【 版权申诉】”(推荐),意见反馈和侵权处理邮箱:1219186828@qq.com;也可以拔打客服电话:4008-655-100;投诉/维权电话:4009-655-100。